对证券营业部经营管理的几点思考

证券公司营业部越来越多的情况，完全效仿上述百强营业部的做法当 然只是纸上谈兵，东施效颦 ，但也不是没有任何借鉴作用。上述百 强营业部各具特色的财富管理体系普遍存在的五点特征，我公司也完 全具有，申万研究所的实力在行业内排名第一，“赢家锐器” 核心客 户金融终端一度令北京劲松营业部跃居全国十大最牛证券营业部第 四名。上海南汇营业部依赖于其具有强大的个股挖掘能力、强大的理 财产品提供能力和强大的创新业务服务能力。通过精益求精的投资咨 询服务，营业部令客户的投资有的放矢，如虎添翼。营业部做好各种 理财方案的规划，为不同资金量、不同风险偏好、不同理财期限的客 户提供各种不同的理财产品等多种方式方法，一度成为全国最牛十大 营业部第十名。产品不一定在多，而在于精，一套合适自身的产品才 是好产品，确定好产品后，要坚定不移的坚持下去，这才是最重要的。 虽然我公司具有这些同行业领先的金融终端服务及成功案例，但是我 们这个 Team 里到底有多少人了解多少？到底有多少人会以此为筹码 与客户谈判？现有的客户有多少人在享受我们家的金牌终端服务，我 想这个问题是今年需要解决的。
思考六、营销与投顾的关系？这个问题其实不适合在这里谈及，
我也没有这个能力谈及这个话题。但是在搜集资料的过程中，突发此 想，故稍作交流。其实我假设过，在 5 年前没有一个营销员的靠天吃 饭型营业部生存是怎样的？到了今天，这样坐等上门的营业部会不会 还存活在世上？营销与投顾队伍在当下证券市场已经是必不可少的 尚方宝剑。但细细想来，营销与投顾有本质的区别吗？引起这个问题 是看到了如下一个案例：一个平均日交易达 38 亿之多的中金建国门 外大街营业部就是在没有客户经理这个职位的情况下，投资顾问负责 开发客户并服务客户。就是说开发客户与服务客户在某种程度上其实 是一体的，服务客户的同时就是在开发客户，不应严格区分客户经理 与投资顾问的职能。我们的营销队员里几个有投资顾问的能力？综合 性人才缺失是新设营业部最大的遗憾。新员工的培训，自身内功的修 炼就要提到一个课题上来。
团队有利益关系的方针政策，邀请营销团队代表参会讨论通知，这样 是不是更透明一点？
思考二、营销经理的职责是什么？从营销经理的离职似乎可以看 出一点点我营业部整体 Team 的不和谐一面。作为一个营销经理，连 最基本的营销代表入职、离职手续都需要其他人来帮办而自己却躲在 办公室打游戏看电影听音乐的作风相匹配吗？营销经理的职责是什 么？营业部每周办公会议上安排的事情，由营销经理去安排还是由中 后台各岗位人员去跟踪每一位营销代表落实哪个更合适？营业部制 定的相关流程、政策的宣贯教育工作是不是营销经理更需担待一些责 任？前后台员工出现问题的时候，营销经理是不是要积极协调以解决 问题，而不是添油加醋，不管不问，任由发展？还有一种可能就是对 某一个人的成见是否会带给整个营销队伍的成见？中后台的工作作 风有没有问题？有！年轻、城市独生子女情绪、阅历较浅、考虑问题 不周、主动性不足、落实拖沓、合作配合意识不强，这些都是问题。
思考七、多年的机关工作经历，以前的成功案例能否应用到我营 业部提高中后台的效能建设？总结以前多次关于改善机关效能建设 专项课题的成功经验，有四点值得借鉴学习。一是每周办公会议结束 后，第一时间发布会议纪要，列举本周需完成的各项工作，具体到人、 事、时，到期没完成，约见谈话处罚。这样目标明确，责任到人，效 率自然高了。二是每件事情事先制订流程图，比如合同签订、公文流 转等等，明确各自的职责，知晓在流程中各自处于的地位，就像流水 线，到你了你就必须第一时间处理。在公司层面，协同办公里已经实 现了很多各种各样的流程，在我营业部是不是也要设计一些流程，严 格要求各岗位的职责及办事效率，提高效能建设？三是制定的标准绝
转变观念，转变思路，转变经营方式，从一个只提供交易通道券商到
服务型券商转型，传统型营业部向轻型营业部转型，侧重前台营销建
设及提高投顾服务水平，弱化营业部后台管理的转型。
思考五、我公司的整体市场定位及目标客户群体是什么？通过多
方搜集资料，看到一组关于百强营业部的数据挺值得思考。
百强营业部所属公司情况表
中信
15
国信
12
招商
12
华泰联合
9
国泰君安
6
建银投资
4
银河
4
光大
4
中金
3
海通
3
华西
3
方正
2
国金
2
国联
2
平安
2
浙商
2
上海
2
国联
2
平安
2
申银万国
2
其他Leabharlann 6中信、国信证券为何做得这么好，究其原因，他们都有一个很明 确的特色产品，而且在行业内都做的非常成功。经过统计分析，百强 营业部中初步建立了财富管理体系的有 82 家；以机构投资者为主的 营业部有 98 家，其中 29 家以阳光私募为主（资料来源：10 月 11 日
谈到互相配合的问题，不得不说一下各种方案及政策的透明度及 连贯性，前台营销制定的营销方案落槌定稿前能否上办公会议通过， 比如各种费用如何列支、兑现客户的礼品及移动交易终端如何处理？ 方案的具体流程及各岗位的职责是什么？提前需要准备哪些材料及 工作？这些事先都明确好了，是不是效率会高一些？一个正在实施的 营销方案，如果只是营销队伍一厢情愿想当然在那里闷头苦干，需要 支持的时候只是来“通知”一下中后台员工如何配合完成后续工作， 我想此时如果触犯公司相关规章制度时，矛盾就会产生。考虑到营销 客户的困难性及特殊时期，中后台员工也不能当场拒绝，而只能带点 情绪违规善后，久而久之就会出现分歧。反过来，营业部制定与营销
思考一、前后台互相指责工作配合不到位的焦点到底在哪里？上 班 6 年来，我的观点一向坚持营销是前锋，后台是后卫。放到我营业
部就是前台营销员是前锋，中台顾问是中锋，后台员工是后卫，电脑 和财务是后卫兼守门员。作为一个营业部，就是一个团队，是不是可 以取消部门这个概念，按以职位替代。可能是在国企待的时间过长， 对一般机关的办事效率深恶痛绝，部门与部门之间的微妙关系看的很 透，对部门这个词也很抵触。部门内一副副高高在上的做事态度，办 事效率极其低下，一件日常事务，不三令五申去催促，文件在桌子上 都摆出灰来了，恐怕也不会给你去处理，种种现象令我很是不快。后 来我自己进入机关工作 2 年，养成日事日毕的做事习惯，渐渐发现我 身边的朋友也越来越多，这是一个很奇妙的现象！其实我们就像 30 名球员安排在球场的不同位置，各司其职，每个人做好每个人的工作， 互相传球配合，共同把球射进对方的球门，我们的团队就胜利了。这 个功劳不是射门员，而是整个 Team。
对证券营业部经营管理的几点思考
9 日*总的一席话及与往常判若两人的态度表情，可以看出，营 业部内部“问题”已倍显突出，新年开局经营业绩急速下滑，产品销 售没有创新突破，员工工作积极性低迷，前后台员工互相指责，业务 开展乏力，人员流失危机。仔细想想，这些问题确实存在我们身边， 也是真实发生的事情。不在其位、不谋其政的错误思想，一直令我即 使发现微妙矛头也没有及时去深深思考这些问题。会后，我通过师大 图书馆中国期刊网等多种渠道搜索证券营业部发展的相关论文了解 证券市场的现状并再一次仔细研读公司的相关文件及周三的经纪工 作会议内容，结合我营业部的发展，感想万千，危机感倍增。作为一 个新开业不到一年的营业部为何暴露这么多的问题，以及一个新设营 业部如何生存的问题，此时确实值得我们每一位员工去深深反思。
工作会议中突出创新的四方面工作：一是要加快产品创新、二是 要推进服务创新、三是要实施管理创新、四是要追踪行业动态。从这 四点可以看出，公司已明确了今年总体经营思路。大力发展机构客户、 服务上市公司、挖掘交易性大客户、做好银行市场开发、活跃交易氛 围、落地至少一单高频交易是我营业部今年的重点发展方向。
《理财周报》，WIND 数据）。由此可见，百强营业部主要的客户群体 是机构投资者和高端个人投资者，并且都在不同程度上建立了财富管 理体系，其中尤为突出的是都拥有较大规模、较高素质的投资顾问或 营销团队并建立了市场化的考核与激励机制。
百强营业部各具特色的财富管理体系普遍具有如下特征： 1、总公司层面普遍都有一个具有市场影响力的研究体系，营业 部依托高素质的投资顾问团队，能迅速将研究成果承接并传递到客户 端，最终促成客户的交易行为。 2、针对机构投资者主要提供以信息为主的咨询服务和产品代销 服务，以获得较高佣金和分仓；针对个人高端投资者提供指导意义明 确的买方产品，以获得高佣金；针对一般投资者，只向其提供低佣金 通道服务。 3、营业部都将市场开发着眼点放在银行财富管理体系上。 4、营业部都具有高效的电子化、网络化的办公系统、客户关系 管理与分析系统。 5、营业部的财富管理体系都具有自身的品牌和相应的高端客户 服务场所。 周三经纪工作会议通报，2011 年全体营业部实现利润 17.16 亿元， 利润贡献度近 80%。报告中指出 2012 年的工作指导方针是“深化转 型、夯实基础、突出创新、提升质量”，从公司的经营思路中可以明 确看出今后公司业务发展的方向与重点。营业部作为经纪业务的窗 口，在公司转型发展中起到举足轻重的作用。在本地市场资源有限、
中后台员工连他名字都叫不出来，一句话都没有说过，仅仅面熟的情 况下，谈何合作？营销团队晨会改成每日下班前的总结布置会，让全 体员工都参加讨论，也许是一个不错的尝试。另外就是集体活动可以 多多举行，大家在一起有一个彼此认识了解对方的机会，人云亦云都 是浮云，只有自己真实了解的东西才是真实的。
思考四、我营业部的生存之路在哪里？证券市场十几年来，已经 走过了从“追逐利润、忽视风险”到“稳健经营、加强监管”的风雨 历程，随着佣金制度的改革和证券业暴利时代的结束，证券营业部的 经营环境发生了重大改变。证券业的“微利时代”和“完全竞争时代” 已经到来。作为新设营业部，在没有完成原始客户积累的情况下，在 如此低迷的行情下一切从零开始，可以想象举步维艰。要在如此激烈 的市场竞争中站稳脚跟，必须由原来的经纪业务代理者和交易场所提 供者，逐步实现向客户资源开发、服务和管理中心的角色转换。没有 一个很好的营销团队，我们拿什么去开发客户资源，夯实自己的基础， 完成营业部的原始资产积累。没有一个出色的中台投顾队伍我们拿什 么去服务客户，拿什么来稳住客户，拿什么来“保证”客户资产的收 益，从而实现营业部收入的提高。在当前证券市场的大背景下，已经 淡化了证券营业部后台管理的职能，逐渐实现集中化。轻型营业部的 出现，已经是一个很好的例子，我公司也逐步实现财务、电脑集中化 管理，周三的经营工作会议，总部领导的经营思路中已明确：大力发 展营销投顾队伍建设，提高服务质量，完成市场占用率，提高业务收 入。“一年转型、三年争五、五年抢三”的目标，其中转型我想就是