科技型创业企业如何逆袭寡头专利圈地运动
创新者的逆袭：变革时代后发企业创新致胜之道
创新者的逆袭 在哈佛商学院克里斯滕森教授的颠覆式创
新（disruptive Innovation）理论基础上， 我进一步拓展，开发了创新逆袭矩阵（又叫颠 覆式创新矩阵），以此试图揭示这些创新逆袭 企业背后的规律。
研究发现，近年来这些创新者的逆袭，无 一例外都没有以巨头的方式挑战巨头，即没有 在主流市场用成熟、主流技术和行业巨头硬碰 硬地打，而是另辟蹊径，以与主流市场不同的 颠覆性技术、颠覆性商业模式或颠覆式用户体 验三种基本方式去创新逆袭。此外，市场切入 点也与在位企业不一样，根据不同的难易程度 从不同的市场切入。
领先企业也风光不再，正在遭遇哈佛商学院克里斯滕森教授所说的
“创新者的窘境”，然而与此同时，一些新锐企业或产品却依靠创
新快速异军突起。
以往如果某地一个农民向银行申请贷款8万元，从提交申请到
拿到贷款可能需要两个星期甚至更长时间，因为需要人工审核，
还需要抵押一些资产。而现在，如果在蚂蚁金服旗下的浙江网商
银行申请8万元贷款，只要花3分钟在线提交申请，1秒钟就可以
（2）另辟蹊径的商业模式。创新逆袭并 不一定非要掌握核心技术或具有突出技术优 势，尤其是在起步阶段。综观国内一些在起步 时并没有核心技术优势的新进入者，如小米公 司，在刚起步的几年里主要是依靠开辟互联网 手机的商业模式创新而异军突起；拼多多，同 样做网上购物，在淘宝、京东已经占领大多数 一二三线城市市场的情况下，另辟蹊径，采取 农村包围城市的战略，聚焦淘宝、京东尚未深 入的广大四五六线城市和乡镇，即所谓的“下 沉市场”，用“拼着买、更省钱”的社交电商 的商业模式，在短短4年时间里积累5亿多用 户。现在已经成为仅次于天猫淘宝和京东的第 三大电商平台。
中小企业如何利用创新技术开拓新市场
中小企业如何利用创新技术开拓新市场在当今竞争激烈的商业环境下，中小企业如何利用创新技术来开拓新市场成为了一个关键的问题。
创新技术是中小企业实现发展和突破的重要驱动力之一。
本文将探讨中小企业如何利用创新技术来开拓新市场的策略和方法。
一、了解市场需求中小企业在利用创新技术开拓新市场之前，首先需要了解市场的需求。
通过市场调研和分析，企业可以获得对于产品或服务的需求和潜在市场的认知。
只有了解市场需求，企业才能确定自身产品或服务的定位和差异化优势，进而有针对性地进行创新技术的应用。
二、创新技术的应用中小企业可以通过创新技术来提升产品或服务的竞争力，从而开辟新市场。
以下是几种常见的创新技术应用方式：1. 产品创新：通过引入新的材料、设计或生产工艺，将产品升级和改进，实现差异化竞争。
例如，智能家居公司可以以智能化的产品来满足人们的居家需求，提供更便捷和智能化的生活方式。
2. 过程创新：通过改进生产流程、供应链管理等方式，提高企业的生产效率和成本控制能力，从而提供更具竞争力的产品和服务。
3. 服务创新：通过创新技术来提供更加便捷、高效和个性化的服务，满足消费者不断变化的需求。
例如，许多中小企业通过移动应用程序、在线客服等方式提供更加便捷的购物和售后服务。
4. 商业模式创新：通过创新商业模式，改变传统的商业经营方式，实现市场竞争的突破。
例如，共享经济模式的兴起，使得许多中小企业通过共享平台来实现资源的最大化利用和效益的最大化。
三、加强技术研发和创新能力中小企业要利用创新技术来开拓新市场，必须加强技术研发和创新能力。
以下是几种提升技术研发和创新能力的方法：1. 加强研发投入：中小企业应该增加对研发活动的投入，提高研发经费的比例，聘请技术专家和人才，建立与高校或科研机构的合作关系，提升企业的技术创新能力。
2. 建立创新团队：中小企业可以建立专门的创新团队，负责研究和开发新的技术和产品。
团队成员应该具备相关的专业知识和技能，并具有较高的创新能力和创业精神。
互联网平台寡头垄断：根源、影响及对策
互联网平台寡头垄断：根源、影响及对策作者：李勇坚来源：《人民论坛》2021年第06期【关键词】互联网平台寡头垄断杠杆效应数据垄断随着全球互联网向社会经济生活的全面渗透，互联网平台快速崛起。
这些平台在各自的市场中占据了绝对主导地位，形成了寡头垄断的局面。
例如：在美国，亚马逊平台占据了55% 的在线购物搜索及40% 以上的在线销售收入，Alphabet（谷歌母公司）和Facebook占据了数字广告市场73% 的市场份额，Apple 和Alphabet 在智能手机操作系统的市场份额超过了99%。
在中国，很多互联网平台也在各自的领域形成了主导地位，如腾讯在即时通讯领域、百度在搜索领域、阿里和京东在电商购物领域等。
互联网平台积累了大量财富，联合国《2019 年数字经济报告》指出，数字化造就了一批超级平台，使财富分布更为集中。
到2018 年，全球市值最高的20 家企业中，已有8 家属于互联网平台型企业，其市值占TOP20 的56%。
这些平台型企业以数据为驱动力，既作为在线市场的交易中介，又在某种意义上具有基础设施的作用，从而形成了独特的优势，使其垄断地位持续强化，并向相关领域延伸，可能对市场竞争、消费者福利、创新创业等构成威胁。
由于平台经济的特点，使互联网平台垄断的主要表现不同于现有的一些线下行业的垄断表现。
在互联网平台，垄断主要表现为数据垄断、流量垄断和算法垄断。
数据垄断。
很多互联网平台在运营过程中，往往都向消费者进行免费服务。
但是，免费并不等于没有代价，在很多免费服务中，用户都是以数据作为货币（Data asCurrency），进行支付。
很多平台企业收集了大量数据，对用户的行为进行跟踪，实现从“数据挖掘”向“现实挖掘”（reality mining）的过渡，从而渗透到日常经验、交流甚至思想中。
这些平台利用数据，进行有针对性的促销、优惠券和广告，增加用户的黏性。
平台对数据的垄断可以从以下几个方面实现：第一，平台利用其市场力量，局限消费者的选择，从而要求消费者提供超出平台所提供服务范围内的数据。
如何破解企业成长中的怪圈
如何破解企业成长中的怪圈作者：暂无来源：《企业观察家》 2021年第2期创业者兢兢业业、辛苦地经营公司，但是在发展战略、经营、管理方面出了问题，最后不得不停盘，看到这种情况真的于心不忍。
因此，不论中小企业、大企业、上市公司都需要在发展战略、经营和管理上下功夫。
文|宋志平中国企业改革与发展研究会、中国上市公司协会会长美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝曾说过：“美国的事业是企业。
”翻译借鉴过来，可以理解为中国的事业也是企业。
我国目前有1.23亿个市场主体，按照公司法注册的有3800多万家，其中绝大部分都是中小企业，还有8000多万个体工商户。
一个国家的经济主要是靠海量的市场主体，也就是靠企业。
企业的逻辑是成长的逻辑，就如种下一颗种子，它是需要成长的，我们也要思考如何让企业健康成长。
企业成长往往面临两大问题，要么长不大，要么长大以后就崩盘，如何破解这个怪圈，如何解决好企业健康成长的问题，这是我们要认真思考和面对的事情。
1.企业发展的“三要素”企业发展的要素有哪些？我认为至少有三点：一是技术，二是互联网，三是资本。
第一，关于技术。
说到技术，我们往往想到的是科技。
科技包括科学和技术，科学是发现未知的事情，而技术是发明，是科学知识的应用。
企业的创新绝大部分是在技术层面，解决产品开发和制造的问题。
企业应该拥有核心技术，发挥技术创新的专长，没有技术就很难生存发展，例如，经营一家餐馆也需要炒菜的技术。
技术创新有高科技、中科技、低科技、零科技，其中零科技也可以创新。
当然，目前大家更多关注的还是高科技，比如，华为一年要投入1300多亿元进行高科技研发，华为已经走在行业最前面，无人可跟随或模仿，正如任正非所讲，“我前面已经空无一人，我很孤独”，华为通过投入巨资来进行自主创新。
但这并不是说每家企业都能创造高科技，绝大多数企业尤其是中小企业实际上做的是中科技和低科技，但中科技、低科技并不丢人，我们生活中需要大量的中科技、低科技。
联发科案例分析——完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争和寡头垄断市场
联发科案例分析——完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争和寡头垄断市场问题一企业制定管理策略时，必须充分考虑当时的市场经济环境，而根据市场环境的基本特征，经济学把市场区分为有限的几种市场结构。
你认为全球半导体市场较接近于哪一种市场结构,请在互联网上或到图书馆搜集资料，再指出这种市场结构的主要特征，并引述相关资料加以证明。
答:根据市场环境的基本特征，市场机构主要指市场竞争或垄断类型。
根据市场主体在某一商品市场中的数量比例和竞争程度，可以把市场划分为四种类型:即完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争和寡头垄断市场。
全球半导体市场比较接近于寡头垄断市场。
半导体产业是电子元器件行业重要分支，其中集成电路(IC)是半导体技术的核心，是国际竞争的焦点和衡量一个国家或地区现代化程度以及综合国力的重要标志。
集成电路产业处于整个电子产业链的核心位置，参与多个价值链的形成。
半导体行业的良好发展对于一个国家的经济增长有着不可估量的潜在贡献。
它的战略特征决定了其市场结构是寡头垄断的。
我将半导体市场划归寡头垄断市场是因为其符合寡头垄断市场的几个特征。
寡头垄断是一种由少数卖方(寡头)主导市场的市场状态。
寡头垄断是同时包含垄断因素和竞争因素而更接近于完全垄断的一种市场结构。
寡头垄断市场是由极少数几家企业控制整个市场产品的生产和销售的一种市场组织，他们每家都在该行业占有举足轻重的地位。
在IC设计业，最核心的技术与IP,Intellectual Property～知识产权,都掌握在发达国家企业手中。
美国是IC设计最强大的国家，全球前三大IC设计企业Qualcomm(高通)、Broadcom以及Nvidia都是美国企业。
从全球范围的半导体销售收入来看，半导体巨头占据绝大部分市场份额。
来自国际数据公司(IDC)最新发布的《半导体应用预测》(SAF)报告显示，2012年全球半导体市场规模为2950亿美元。
全球最大的半导体制造公司Intel的收入为500亿美元，占全球份额17%，最大的无晶圆半导体供应商高通收入为132亿美元，其他如瑞萨科技、海力士、博通、意法半导体、和美光等国际公司的销售收入也都排入全球前10名。
产品经理-企业突破增长瓶颈的3种方式
企业突破增长瓶颈的3种方式企业如何瓶颈的两种方式有三种：发现蓝海、发现结构性红利机会、建立长期优势。
文章结合相关案例，对这三方面需要进行了系统的阐述，与大家分享。
时下全球经济放缓，很多企业管理业务都陷入了增长的瓶颈。
今天我们来一般业务突破的几种方式。
企业突破瓶颈痛点的方式有且只有三种方式：第一种是非常常见的，这里的关键字是迟。
在行业，时代很快变化的环境下，往往会产生或者一些新的资本市场和需求，这时候如果你够快如此一来看到这个市场，冲下场占好位置，先发制人，无论从资本和效率来说，都有决定性的竞争优势。
无论是兴业改革开放初期的实业，还是PC，移动互联网初期的各相关行业/产业下的机会，都孵化出了一批又一批的巨头。
早期的BAT，FAG都是在很早的时候占住了行业产业的生态八位。
这也是三种增长策略中成功最高的。
所谓占领生态位。
不仅仅是金融行业蓝海保险行业里面的生态位，再就是分析行业格局，在行业生态格局里面找到自己的生态位。
比如，腾讯一直对电商虎视眈眈，但一直被阿里压着打，由于电商对于腾讯长期是有战略性的业务。
这一块腾讯一定会几块持续投入。
腾讯腾讯有得天独厚的流量优势，和阿里流量不打通。
所以在腾讯流量体系下一定存在一个腾讯十一位流量电商的生态位。
唯品会，京东，拼多多都在抢这个生态位，现在看来，更懂得利用腾讯流量的拼多多逐渐站稳了总之这个生态位。
再举个例子。
短视频行业，抖音通过强大的执行力迅速抢到了短视频行业市场的头名，按理来说其他短视频产品会被挤压得特别厉害，甚至一家独大。
但快手也依托着腾讯生态依然快速增长。
有许多上游是抖音要付出很大的代价才能获取到的，比如微信的流量，音乐/电视剧/游戏的IP等。
还有之前OFO和摩拜，美团和饿了吗，滴滴和快的都是一样的道理。
对于行业的蓝海市场，如果有机会，就应该快速杀入做大。
这里更多是时机的把握：时间和空间。
可以在时间和空间的维度上才，挖掘新兴的蓝海海外市场。
但说虽说这个真的很难，除非时代加速变迁，否则蓝海容易被执行力更高的巨头占去。
科技型创业企业如何逆袭寡头专利圈地运动
科技型创业企业如何逆袭寡头专利“圈地运动”LPKF LDS 专利泛友科技诉讼与其发布于2013年08月21日 | 归档于价值文摘背后国家的“圈地运动”知识经济时代，专利大战风起云急，各大媒体纷纷报道两大电子巨头苹果和三星的鏖战，白宫给三星戴了一个“遏制创新”的帽子后，奥巴马以总统的权力否决了ITC（美国国际贸易委员会）指控苹果侵权而需禁售的裁定，而韩国政府亦立即旗帜鲜明地支持三星“维权”。
三星与苹果的寡头间的专利纠纷，实质是大国之间的经济暗战，孰胜孰败与创新无关，专利只是寡头手上的一个棋子，而一旦形成专利壁垒则和成功垄断只有一步之遥。
跨国公司凭借其雄厚的技术和经济实力，在各自背后政府的支持下，通过建立全球专利垄断霸权获取高额利润。
简单至在你手机上的天线，简单至来电提醒……一切都是那么普通，但也许你还没有意识到，但这些看似平常的操作，背后却是跨国公司专利技术。
【高通专利墙】专利本来是为保护知识产权、刺激创新而设置的，本身是一种合法的垄断权，是法律赋予专利人的合法的排他性权力，鼓励有序的竞争。
而跨国公司滥用专利保护，已成为扼杀创新、妨碍竞争的一种方式，成为阻碍国内中小企业技术创新的绊脚石，现时太多的焦点聚焦在离我们很远的寡头之间的专利纠纷，却忽视了在跨国寡头的专利垄断下国内中心企业在夹缝中生存的状态。
本文从垄断全球立体电路激光加工设备的德国LPKF集团在华的专利策略说起。
专利的伪命题专利的申请必须具备“独创性”的前提，不能通过用将本属于人类公开认知的科学知识作为己方牟利工具。
LPKF在入华前，投入大量的金钱申请专利，其非常有技巧地，在全球范围内，将在塑胶料上进行激光选择性化镀的一种方法（其自命名为LDS技术）申请了成为了“独有”的专利，该项技术主要应用于制作智能手机的立体天线及立体IC器件，通过这种“方法”的专利，垄断了海内外在塑胶件上进行精密加工的激光设备市场。
类似LDS的激光制造技术早已有大量的专家、学者、公司进行深入研究，已积累了较多的公开研究成果，国内的激光设备制造公司亦早在2009年就已具备制作类似激光设备的能力，但在LPKF的专利垄断下，此前一直在夹缝中生存。
寡头市场结构中的企业竞争策略_基于动态竞争的视角_区毅勇
存与发展依赖于组织生态系统中不同组织之间的相互适应。 该理论框架下，企业的竞争优势来源于企业之间的合作。 因此，寡头企业之间越来越倾向于采用合作的形式实现 互惠多赢。 寡头与寡头之间的竞合策略： ;<$= 和 ?$##7 > ・ ?#$*<%*@8#&%# 合作竞争》 （ A ・ 2$5%@8:: 在其 《 (+ B +C%"’"’+*）一
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企 业 经 济 !"#!$%$&’! !()")*+
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他 软 饮 料 公 司 的 市 场 占 有 率 分 别 为 !"# 、 $"# 、 %"# 左 右。百事可乐与可口可乐通过彼此之间在竞争中的默契与 妥协，避免了二者的正面争斗，维持了行业的秩序，共同 维护了市场的平衡与稳定。竞合策略是寡头与寡头的对话 中经常使用的策略。 第二，中小企业与寡头之间的竞争—— — 合作策略。 中小企业与寡头企业之间的合作互补策略：随着市场 竞争的日益激烈，中小企业与寡头企业彼此都存在合作的 愿望。首先，寡头存在合作的愿望。寡头企业越来越多地 放弃了 “ 小而全”的多样化战略，回归主业，提高核心能 力。这在两个方面引发了寡头对合作战略的需要。一是建 立核心专长的需要。二是战略性外购的需要。激烈的竞争 使越来越多的企业了解到 “ 有所为，有所不为”的道理， 同时，随着市场经济的完善，以及寡头企业边界的扩张， 内部交易费用远远超过了市场交易费用，因此，寡头企业 放弃自身配套，通过与其他企业建立合作关系而获得竞争 优势。 其次，中小企业也存在合作的愿望。由于中小企业在 资金、技术、人才、品牌、市场占有率等综合实力方面的 劣势，它也非常希望在与寡头企业的合作中，实现企业的 升级与发展。 因此，寡头企业与中小企业的合作战略是极为常见的 战略。譬如，联合投标；共同开发新产品；联合开拓国外 市场等等。 中 小 企 业 与 寡 头 企 业 间 的 竞 合 策 略 ： 摩 尔 （&’() *+ ,--.(）的企业生态系统理论，不再仅仅把企业看作是单 个的企业或扩展的企业，更重要的是把自己当作一个企业 生态系统 （ /0)12()) 34-)5)6(7）的成员，这个企业生态系 统的成员主要包括行业内外的生产者、供应商、竞争者和 其他利益相关者等；合作与竞争弥漫于整个生态系统范围 内的企业。因而在整个寡头市场结构中，无论寡头企业、 还是中小企业，只要处于同一企业生态系统，竞合策略 （ 即既竞争又合作）将是它们重要的生存与发展策略。要 处理好现实生活中的竞合关系，一要善待对手，不要有意 无意刺激对方，更不要以击败对方为目标；二要善待伙 伴，从整个市场角度出发，对于上游供应商与下游顾客， 寻求互惠合作的途径。在动态竞争的条件下，尤其在中小 企业与寡头企业的对话中，一定要避免一个认识的误区： 中小企业一心只想超越寡头；而寡头企业只想消灭中小企 业。这都是一种不正确的策略。 三、结语 在经济全球化的背景下，由于企业并购浪潮所导致的 市场集中度提高，使全球范围内市场结构的寡头特征表现 12L 社 公司
扭转型战略企业案例
扭转型战略企业案例1、英特尔算一个，《只有偏执狂才能生存》那书记录了从做微存储器为主，到做微处理器为主的转型过程，很生动，特别是企业高管的心态描述。
2、乔布斯带领苹果转型，这个故事太多人讲了；3、惠普、IBM也都经历过；4、奇虎360；5、新浪。
其他的关于公司战略转型成功的案例有哪些？高通，以前干的是游说各国政府使用他们家的单一标准，然后通过兜售捆绑其上的专利挣钱，像个地主佬，圈地，收钱。
现在，它是全球最拽的互联网手机芯片提供商，全是真本事。
Pixar这家当今最牛的数字动画工作室，最初乔布斯把它从卢卡斯制片厂买过来的时候，是希望它能够生产图像功能强大的计算机。
Pixar也确实制造了一批功能强大的图像处理计算机，但价格非常昂贵，只有一些医院和美国军方购买了少数几台。
1988年Pixar只出卖了120台电脑，Pixar面临倒闭的危险。
这个大约120人的团队中只有约翰·拉塞特等5、6个人的制图小组。
最初他们的任务是「为了演示自己的计算机的3D图像处理功能有多么强大，而去制作一些动画短片」。
不料生性天真活泼、酷爱玩具的约翰·拉塞特制作了一个5分钟的动画短篇《锡铁小兵》。
在1989年4月的奥斯卡上，《锡铁小兵》拿到了奥斯卡最佳短篇奖。
Pixar由此开始拍摄更多的动画短篇。
1993年Pixar 开始与迪斯尼合资开拍首部数字动画电影《玩具总动员》。
经历两年多的拍摄，1996年圣诞节前夕《玩具总动员》上影，首周末票房就达到2900美元。
在乔布斯的推动下，Pixar迅速IPO上市，转型成为真正的数字动画电影工作室。
接近谷底的乔布斯也再次通过Pixar回到公众的视线中来，他持有的Pixar 股票价值15亿美元。
Pixar转型的故事可以概括为：最初是想出售先进的图像处理计算机，但卖不出去，最后自己拿这些电脑来制作动画片，结果成了。
以上是对关于公司战略转型成功的案例有哪些的问题分析。
企业突破成长瓶颈
企业突破成长瓶颈2012-7-16 11:14:44 来源：《商学院》2012年第7期企业如何突破成长瓶颈？为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。
如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？企业怎样才能持续健康地发展一直是众多企业家关心的议题，因为中国相当一部分企业的生存年龄不超过10年，即使生存时间较长的企业也像棵“小老树”那样羸弱。
曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功。
柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。
诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。
再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑？是创新不够？资源不匹配？还是没有办法拥抱变化？有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。
有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。
究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。
如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。
由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。
一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。
当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。
为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。
专利研发与经营的技巧资料
2、外观类 为保护核心技术不被偷窃，厂家都采取 了一些保护措施。但一般的产品都依相似的 外观表现出来，有时顾客很难从外观上直接 分辨出产品的真伪来，为此必须采取外观保 护，采用专利的实用新型、外观设计专利形 式保护自己。 有时外观设计的专利数量远远超过技术 类专利数量，只有这样才能从外观上保护自 己的产品，保护自己的合法利益
3、对方的专利技术无效，不侵权。 4、自己的技术解决了相同的问题，外 观又不一样，不侵权。 5、对方的专利技术文件存在问题，可 以打击对方专利无效，不存在侵权。 6、对方的技术在专利有效期内没有交 费，变为无效专利，可以无偿使用， 7、在对方技术的基础上，采用更简单 的方法解决了问题，不侵权。
三、专利战略 的开发策略 关于在产品开发 方面的策略
专利研发与经营的技巧
中国发明协会 会员 中国创造学会 会员 山东发明协会 会员 中国创造学会讲师团 讲师 陈明泉
专利研发的技巧 一、专利数据库的应用技巧 二、专利地区差异的开发技巧 三、专利战略的产品创新时需要考虑的两大问题
六、产品样机试制及再提高完善中的技术 专利经营的技巧 一、避免侵权 二、如何应对采购品的专利纠纷？ 三、如何解决出口产品的专利封堵问题？
一般企业研发技巧：
公开技术很多，可以利用现有公开技术生产产品，实施 经营，在经营过程中逐步建立自己的技术体系，在建立这个 体系时可从一下角度实施技术开发。
1、为完成一项产品生产所需要的基本技术，可以 申请专利。 2、为完成一项产品生产所需要的可能技术，可以 申请专利 3、为完成一项产品生产所需要的不能实现的技术， 可以申请专利。
知识产权因素与企业规划 企业规划： 产品是企业发展的载体，产品的 稳定性决定了企业发展的稳定性，因 此，知识产权因素可以决定企业是否 存在的基础，是企业规划中首先要考 虑的问题。
短期专利的快速成功案例快速进入市场的商业模式
短期专利的快速成功案例快速进入市场的商业模式在现代经济发展的背景下，创新成为推动企业发展的关键因素之一。
为了保护创新成果并在市场竞争中取得优势，许多企业选择申请专利。
然而，传统的专利申请流程通常需时费力，这对于追求快速进入市场的商业模式来说是一个巨大的障碍。
本文将介绍一些短期专利的快速成功案例以及快速进入市场的商业模式。
一、案例一：XYZ公司的短期专利申请策略XYZ公司是一家新兴的科技企业，他们研发了一种能够提高电子设备性能的新技术。
为了确保他们的技术不被竞争对手复制，XYZ公司决定申请专利保护。
然而，他们也明白在传统的专利申请流程下，可能需要数年时间才能获得专利授权。
为了解决这个问题，XYZ公司决定采用一种短期专利申请策略。
他们首先选择了一项重要的技术特点，并以该技术特点为基础进行专利申请。
这使得他们能够在较短的时间内获得初步的专利保护，并开始着手将产品推向市场。
同时，为了确保专利申请的成功，XYZ公司与专利代理机构合作，提高了专利申请的质量和效率。
他们通过与专利代理密切合作，及时提供相关材料和技术信息，以确保专利申请的成功率。
由于采用了短期专利申请策略，XYZ公司成功获得了专利保护，并在市场上快速推出了他们的产品。
这一商业模式的成功案例表明，短期专利申请可以帮助企业快速进入市场，获取市场份额和竞争优势。
二、案例二：ABC公司的快速进入市场商业模式ABC公司是一家专注于健康食品研发的企业。
他们发现了一种具有抗氧化功效的天然植物提取物，并决定将其应用于食品领域。
然而，由于竞争激烈，ABC公司需要开发一种高效的商业模式，以快速进入市场并获得市场份额。
为了实现这一目标，ABC公司采用了以下商业模式策略：1. 快速产品开发：ABC公司与食品研发机构合作，共同研发食品产品，并利用先进的生产技术和流程，快速实现产品的设计、制造和测试。
2. 品牌建设：ABC公司投资大量资源在品牌建设上，通过市场调研和市场定位，确保他们的产品与众不同，并能够满足消费者需求。
十种方法给你的创业成功提速
十种方法给你的创业成功提速十种方法给你的创业成功提速创业是一条充满风险但又充满机遇的道路。
要想在创业的道路上获得成功，提高创业速度是至关重要的。
下面将介绍十种方法，帮助你的创业之路更加顺利。
1. 制定清晰的目标和计划在创业之前，先要确定自己的目标及具体实施计划。
清晰的目标能够让你有一个明确的方向，计划能够帮助你在创业过程中避免迷失方向。
制定目标和计划是提高创业速度的基础。
2. 找到合适的商业模式选择一个合适的商业模式是至关重要的。
通过对市场需求的分析，找到一个有市场潜力的商业模式，有助于你更快地获得成功。
合适的商业模式能够让你在创业过程中更好地利用资源和机会。
3. 建立有效的团队一个强大的团队是创业成功的关键。
找到合适的合作伙伴，建立一个高效的团队，有助于你更快地实现目标。
一个团结和协作的团队能够更好地应对挑战，推动创业速度。
4. 迅速确定产品/服务当你找到一个有潜力的商业模式后，迅速确定产品/服务是非常重要的。
通过迅速确定产品/服务，你可以快速进入市场，并满足顾客的需求。
在产品/服务迭代的过程中，不断改进和创新，以便更快地提高市场份额。
5. 抓住机遇，快速行动创业是一个变化快速的行业，抓住机遇、快速行动是提高创业速度的关键。
当有一个机会出现时，要迅速行动，抓住机遇。
快速行动能够让你在竞争激烈的市场中占据先机，获得更多的市场份额。
6. 建立自己的品牌品牌是一个企业的核心竞争力之一。
通过建立自己的品牌，你可以在市场中具有竞争力。
一个有品牌的企业能够更好地吸引顾客，提高产品/服务的认可度。
建立自己的品牌是提高创业速度的重要一步。
7. 寻找合适的投资在创业的过程中，资金是必不可少的。
寻找合适的投资可以帮助你更快地实现创业目标。
不断寻找投资的机会，并与投资人保持良好的合作关系。
通过合适的投资，你可以扩大自己的规模，加快创业速度。
8. 网络营销随着互联网的发展，网络营销成为了创业者提高创业速度的重要手段。
企业如何通过科技创新实现全球市场的领先
企业如何通过科技创新实现全球市场的领先在当今全球化的商业环境中，企业若想在激烈的竞争中脱颖而出，占据全球市场的领先地位，科技创新无疑是关键的驱动力。
科技创新不仅能够提升企业的核心竞争力，还能为企业开拓新的市场空间，创造更多的商业价值。
科技创新首先在于投入足够的资源用于研发。
这包括资金、人力以及时间等方面的投入。
许多成功的企业都将大量的资金投入到研发部门，以支持新技术、新产品的开发。
例如，苹果公司每年都会投入巨额资金用于研发新的 iPhone 技术和软件，从而不断引领智能手机市场的潮流。
同时，企业还需要吸引和留住顶尖的科技人才。
这些人才具备深厚的专业知识和创新能力，能够为企业带来新的思路和解决方案。
为了吸引这些人才，企业不仅要提供有竞争力的薪酬待遇，还要营造一个鼓励创新、包容失败的工作环境。
持续的创新文化是企业科技创新的灵魂。
一个鼓励创新的文化能够激发员工的创造力和积极性。
在这样的文化氛围中，员工敢于提出新的想法，敢于尝试新的方法，而不必担心失败带来的惩罚。
谷歌公司就是一个典型的例子，其“20%时间”政策允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这种宽松的创新环境孕育出了诸如谷歌地图、谷歌新闻等优秀的产品。
企业领导者要以身作则，积极倡导创新文化，鼓励员工勇于创新，并且要对创新成果给予及时的认可和奖励。
深入了解市场需求是科技创新的重要导向。
企业不能为了创新而创新，而是要以满足市场需求为出发点。
通过市场调研、客户反馈等手段，企业可以准确把握市场的痛点和趋势，从而有针对性地开展科技创新活动。
比如，随着消费者对健康和环保的关注度不断提高，一些企业开始研发更加环保、健康的产品，如可降解的塑料制品、无添加的食品等。
只有满足了市场需求的科技创新，才能真正为企业带来市场份额和经济效益。
加强与外部机构的合作也是企业科技创新的有效途径。
高校、科研机构通常在基础研究方面具有优势，而企业则在应用研究和产业化方面具有丰富的经验。
2个例子教你突破思维局限用生态思维改善企业经营现状
2个例子教你突破思维局限用生态思维改善企业经营现状2个例子教你突破思维局限用生态思维改善企业经营现状原创2017-01-14劳莘笔记侠劳莘教授| 创办了开锐管理咨询（KRC）从事企业管理咨询16年，专长商业模式创新设计、转型战略设计、市值成长规划等领域，是“发现-创新-投资”商业模式创导者。
周杰老师丨开锐管理咨询（KRC）互联网+事业部总经理，畅销书《电商团队管理》、《重塑商业新生态》作者；曾任快消品公司电商总监，带领团队超越宝洁、联合利华取得洗衣液等三大类目全网第一的业绩。
图片来自网络，感谢作者。
深度好文：2326字| 4分钟阅读笔记之前，请先思考：如何改善企业所处的环境？生态系统下的个体是什么关系？浦东机场生态驱鸟说明了什么问题？大连獐子岛营造生态养殖说明了什么问题？全网首发·完整笔记·商业模式在前面的文章中（详情可点击：看清这个资源流动模型，可破解企业生死劫数），我们谈到商业模式的哲学观是提高资源向价值的转化效率。
那么要提高资源向价值的转化效率，我们可以通过构建与重塑企业的生态系统，改善企业所处的环境，这是我们设计商业模式的方法论。
在新经济时代的商业模式中，我们研究如何构建更有利于企业生存的环境，我们把商业社会比作自然界的生态系统。
在这个生态系统中，各种物种相互依存，不断有新的物种加入进来，也不断有老的物种衰退下去，衰退的物种又为新的物种提供了养份，形成一个良性循环的生态系统。
为了让大家更好地理解这个生态系统概念，理解如何通过改善企业所处的生态系统而提高企业资源向价值的转化效率，今天我再给大家来详细讲两个生态学上的例子。
一、生态驱鸟，让鸟儿远离浦东机场1996年正值浦东机场规划选址之际，参与选址的鸟类学家提出，浦东机场东侧有一片约300米宽的潮带，由于本身选址在海边，占据了湿地，又正好处于东亚及国内沿海多条候鸟迁徙路线上，高峰季节鸟类活动数量可达2万多只，无疑对飞行安全是一种巨大的隐患。
高技术创业企业创新成功的关键因素 创业经验
高技术创业企业创新成功的关键因素处于创业时期的高技术企业从事创新活动承担着更大的风险。
通常，他们的创新风险主要于技术风险、市场风险、财务风险等三个方面。
但不少企业却能够逆水行舟、越战越勇，甚至取得了巨大的成功。
据对若干企业进行调查，发现“奥秘”正在于他们把握了高技术创业企业创新成功的若干关键因素。
其中主要是：一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路创新尤如逆水行舟，不进则退。
在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。
熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。
富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。
即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。
近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。
二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。
国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。
如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。
公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。
三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人高技术创业企业创新需要持续的技术支持。
技术最终是由人掌握的。
因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。
联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。
相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。
四、企业内部要建立有效的激励机制在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新，首先取决于该企业能否构造一套诱发员工创新的激励机制。
如何干掉巨头并创业建立一家长久的公司？-创业,建立公司.doc
如何干掉巨头并创业建立一家长久的公司？-创业,建立公司如何干掉巨头并创业建立一家长久的公司？快鲤鱼| KeithRabois投资过Yelp，Airbnb，以及其他创新初创公司。
今年初，KeithRabois从支付公司Square跳槽到了KhoslaVentures。
如何干掉巨头建立公司我们从Rabois曾提到过的一个话题谈起，那就是，在过去的十年中，科技公司已经创造了近万亿美元的价值，但难以置信的是，这些价值却过于集中。
绝大多数科技公司的价值集中在10到15家公司中，比如苹果、谷歌、以及Facebook。
每年，虽然有数百、甚至数千家初创公司获得，但是只有极少的几家有机会加入到巨头的行列里。
那么，对于Rabois提出的问题是，如果初创公司想要成功，有什么诀窍吗?(Rabois在业界极有经验，不仅拥有在PayPal，LinkedIn，Slide，以及Square公司的工作经验，更投资过Yelp，Airbnb，以及Yammer这些成功的初创公司)事关产品——但又不仅是产品Rabois在PayPal供职时，负责公司战略和法律事务——包括搞清楚如何应对eBay，Visa，以及Mastercard这些支付行业巨头，用Rabois的话说，这些公司每家都想搞死新兴的支付初创公司。
作为一名反垄断律师，他帮助PayPal找到竞争策略——虽然在法庭上，PayPal公司表现的不尽如人意。
不过，PayPal却用迂回的方式，获取到了eBay的用户。
有一个适用于初创公司的建议，那就是，依靠大企业的平台构建业务，比如PayPal，他们就在eBay的竞价平台上提供支付业务。
活动中一位观众问了一个问题，初创公司是否应该联合起来和大公司进行竞争，因为，这些大公司往往会在他们构建的上做一些不公平的操作。
Rabois表示，他认为这可能行不通。
实际上，初创公司应该不断完善自己的产品。
“你不得不要努力开发一个用户真正喜欢的产品——不只是一个可以使用的产品，而是让用户喜爱的产品，”Rabois说道，“你必须找到一种满足用户所有需求的方法，然后让他们离不开你的产品。
成功的秘诀：快速占领市场,战胜竞争对手的营销策略(创业案例)
成功的秘诀：快速占领市场，战胜竞争对手的营销策略大家好：我是财富梦工厂的创始人，也是中国最顶尖的创富导师之一，陈三才，在前面一节课当中跟大家分享过摆地摊创业成功的案例和理发店经营成功的案例，受到各位同学的热烈追捧，我已经把他整理成文档共享在网络平台上，供大家学习探讨。
接下来跟大家分享的是软件行业快速占领市场，获取利润倍增的经典营销模式。
当然这种模式同样适用于其他行业或其他的产品。
这种模式也许对于中庸厚道的中国人来说很多人无法认可，但是用友公司在用，苹果公司在用，微软公司也在用，那些世界500强都在用……这种模式能让你的企业快速获得成功……这种模式其实并不高超，也就是利用人性弱点，使用一些简单的营销策略罢了。
在分享案例之前，我先跟大家分享几个重要的营销理念：理念一：控制而不拥有。
创业、做生意、与人合作的，讲的就是共赢，你需要的是控制权而不是占有权。
理念二：放大前端，垄断后断。
也就是说前端要不断让利，宁愿不赚钱，然后在后端获利；所以，你永远都要给自己一个升级的出口。
理念三：降低你的准入门槛。
利用门槛效应和鸟笼效应快速获得客户后，进行后端获利营销。
我想大多数人可能听得云里雾里，下面就跟大家分享下我的学员如何利用这些营销策划和技巧，让他公司的软件快速占领市场，获得利润倍增……经征求该学员意见,他同意将我给他们公司的做策划案例分享给大家,但他希望对公司和本人真实姓名进行保密处理,我们尊重他本人意见，在这里就不透露了其本人和公司的真实信息，敬请谅解。
该学员公司销售的软件是广东省最大的人力资源管理系统软件之一，他是这家公司的营销总监（我们就叫他张总吧）。
可是，这几年利润不断下降，市场份额也越来越小，订单不断被竞争对手抢占。
张总就在课后找到我，希望我能给他出出主意，我们的对话就在饭局里展开的：“张总，请说说你最大困惑？”我问。
“陈老师，现在订单太难做了，虽然我们软件功能比较全面、强大，但全套软件在22万左右，现在的的企业发展环境不太好，他们都不太愿意出20万购买一套人力资源管理软件，而且我们系统分模块卖也要4万5万，现在市场上便宜的人力资源管理软件也就在2万至5万之间。
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科技型创业企业如何逆袭寡头专利“圈地运动”LPKF LDS 专利泛友科技诉讼
与其发布于2013年08月21日 | 归档于价值文摘
背后国家的“圈地运动”
知识经济时代，专利大战风起云急，各大媒体纷纷报道两大电子巨头苹果和三星
的鏖战，白宫给三星戴了一个“遏制创新”的帽子后，奥巴马以总统的权力否决
了ITC（美国国际贸易委员会）指控苹果侵权而需禁售的裁定，而韩国政府亦立
即旗帜鲜明地支持三星“维权”。
三星与苹果的寡头间的专利纠纷，实质是大国
之间的经济暗战，孰胜孰败与创新无关，专利只是寡头手上的一个棋子，而一旦
形成专利壁垒则和成功垄断只有一步之遥。
跨国公司凭借其雄厚的技术和经济实力，在各自背后政府的支持下，通过建立全球专利垄断霸权获取高额利润。
简单至在你手机上的天线，简单至来电提醒……一切都是那么普通，但也许你还没有意识到，但这些看似平常的操作，背后却是跨国公司专利技术。
【高通专利墙】
专利本来是为保护知识产权、刺激创新而设置的，本身是一种合法的垄断权，是法律赋予专利人的合法的排他性权力，鼓励有序的竞争。
而跨国公司滥用专利保护，已成为扼杀创新、妨碍竞争的一种方式，成为阻碍国内中小企业技术创新的绊脚石，现时太多的焦点聚焦在离我们很远的寡头之间的专利纠纷，却忽视了在跨国寡头的专利垄断下国内中心企业在夹缝中生存的状态。
本文从垄断全球立体电路激光加工设备的德国LPKF集团在华的专利策略说起。
专利的伪命题
专利的申请必须具备“独创性”的前提，不能通过用将本属于人类公开认知的科学知识作为己方牟利工具。
LPKF在入华前，投入大量的金钱申请专利，其非常有技巧地，在全球范围内，将在塑胶料上进行激光选择性化镀的一种方法（其自命名为LDS技术）申请了成为了“独有”的专利，该项技术主要应用于制作智能手机的立体天线及立体IC器件，通过这种“方法”的专利，垄断了海内外在塑胶件上进行精密加工的激光设备市场。
类似LDS的激光制造技术早已有大量的专家、学者、公司进行深入研究，已积累了较多的公开研究成果，国内的激光设备制造公司亦早在2009年就已具备制作类似激光设备的能力，但在LPKF的专利垄断下，此前一直在夹缝中生存。
“标准”的陷阱
专利制度为技术保护提供了合法垄断权，拥有专利技术的企业为了占领世界范围内的市场，往往采用各种途径将其技术上升为“标准”。
而当某一专利技术成为技术标准后，其他市场主体为了使自己的产品满足技术标准的需要，不得不使用该专利技术。
这种标准并非有技术的特有创新性，反而遏制创新。
其限定了“圈地”的范围，向进入该领域的企业收取“保护费”。
LPKF依靠这一系列专利，2011年以前垄断立体电路制作的激光加工设备海内外的100%市场，相关设备的销售额高达数十亿元。
并在德国政府支持下，与MOLEX等多家材料及化工跨国巨头结合同盟，制定了技术标准并在全球范围内推广，垄断了海内外市场。
甚至在国内的地方政府也支持其成立产业联盟，推广其定义的技术标准。
恐吓与拉锯战
面对国内科技公司的崛起，跨国公司常常利用专利诉讼对付中国企业，即使败诉，也可以继续发动“马拉松式”的诉讼，用巨额诉讼费用拖垮敢于与之抗衡的“领头羊”企业。
如果明知道其自身专利范围只是专利律师技巧性的作品，不具备技术的新颖性，不敢贸然发起诉讼时，往往采取会通过专利警示“恐吓”中小企业的潜在客户，对其进行封锁。
在LPKF的专利警示的威胁下，而国内一些下游大型激光加工企业，如光韵达等不得已被其绑架，付出比国内激光设备高出三倍价钱的代价购买LPKF的设备。
国内最早从事相关技术研究的泛友科技，也因为LPKF的专利警示泛友科技侵权，其直接经济损失就达1000万美元，间接损失更是高达3000万美元以上。
建设性破坏：运用法律武器
受益于智能移动终端快速发展，智能手机及穿戴式电子设备等核心零配件及组装都对集成化、立体化有极高的要求，用精密立体激光制作电子器件具备明显优势。
深圳是国内激光电子的主要产业基地，激光设备产品代表了国际先进水平，三维精密立体电路激光加工是行业中技术含量最高的，国内众多大中企业有心开拓这一高端市场，但面对专利壁垒，纷纷选择了退避。
其中一间民营激光科技公司深圳市泛友科技主动向LPKF貌似坚不可摧的专利壁垒发起挑战，在2011年成功研发完全自主知识产权的立体电路激光加工技术及设备，比LPKF的激光设备加工性能提升30%，成本降低200%。
因为LPKF专利实质上并不符合专利申请的要求，一直以来LPKF亦不敢直面与国内企业进行交锋，只是采取警告其潜在客户对其进行封杀。
面对专利斗法这道坎，泛友科技主动组织技术部门及法律事务所深入研究相关技术，搜证其专利范围的谬误及证实其专利非独创性的证据。
在2011年，主动向中国知识产权局发起诉讼申诉LPKF的LDS技术核心专利无效，历经一年多鏖战，终获得知识产权局裁定LDS核心专利无效。
但LPKF仍继续作最后挣扎，向最高院提请复核，在2013年1月，最高院判决有了结果，LPKF败诉。
至此，泛友科技作为国内一中小型的科技企业成功突围垄断了跨国集团LPKF的围剿，这家深圳民营企业与跨国公司的国内专利壁垒之间的较量以全胜告终。
破坏性建设：创新才是更好的出路
对国内的中小企业而言，要突破跨国巨头的封锁，必须沉着应对并积极主动发起自身的维权行动。
更重要的是需要更加进取的技术创新，才能从根本上赢得对手的尊敬。
2012年，泛友科技创新性地将3D打印技术与激光加工技术相结合，成功研发不需化镀且量产效率更高的立体电路制作技术LRP，在2013年更是成功研发了完全可淘汰LPKF的LDS技术的新工艺LAP，可以不需要LDS技术所必须的特殊材料，将成本降低20%以上，最终形成的多项用以制作立体电路的3D-MID 技术组合赢得了华为、联想、酷派等品牌集成商的认可，以创新技术组合重新定义了立体电路激光加工行业标准。
国内的其他企业如泰德激光，比亚迪电子等的自主研发立体电路加工技术，亦赢得了海外品牌集成商如摩托罗拉，诺基亚等的认可。
逆袭之后的反思
对政府而言，需要反思的是“重量不重质”的问题，给“圈地运动”创造了空间。
中国已经是专利大国，2010年跻身四强，至今，中国发明专利申请数量已
超过美国，位居第一。
但实质而言，国内很多企业申请专利亦是走过场，目的是为了申报项目或申请国家认证，而政府也没有真正在知识产权申请上把好关，只是简单的以数量作为评定标准，追求专利数量的指标就如单纯追求GDP的增长一样，“赶英超美”只是一个自我陶醉的美梦。
不在专利申请上严格把关，不仅不利于自主创新，反而给一些不法厂商提供了兴风作浪的空间。
而无休止的行政裁决和司法诉讼也浪费了大量公共行政资源，企业、个人的经济活力和创新积极性在内耗中受到打击。
同时，在现时跨国巨头在各自政府支持下的“圈地运动”中，我国政府的知识产权海外维权部门应更积极进取地帮助国内企业扬帆出海，包括海外专利申请资金支持和应对海外知产诉讼。
知产诉讼已成为跨国企业对我国企业占领世界市场实施贸易遏制的主要措施之一，而中小型企业难以支撑海外诉讼的巨额资本投入。
据数据显示，截至2008年年底，我国企业因在海外遭遇知识产权诉讼而支付的赔偿金达10亿美元。
对于消费者而言，整个社会都需要对国内企业有更多的信心，像韩国和日本一样，尊重和善于学习对手，但不能先入为主地将国货等同于次货。
当盲目地简单地认为海外的技术和产品就是好产品时，最终自身就需要付出更大的代价才能享受整个社会技术进步所带来的成果。
只有企业自身、政府、还有消费者共同的努力，才能在已是寡头垄断的科技界，出现更多的中国新星，让更多的国内的“小而美”科技企业可以成长为民族的品牌和骄傲。