为什么选择PULTE Homes成为万科学习的标杆
某地产东第的楼书文案
万科·东第东区国家公园·三百仕家解读1st luxe如果Luxe让人读出奢华豪贵，那幺1st luxe则必定与极致华贵挂上关系。
万科.东第1st luxe 的魅力，既是东区国家公园“第一区〞(1st Area)因远瞻与独属而来的打动，又是甄罕三百席华座“第一居〞(1st Home)因精致稀缺而对内心的深深打动。
万科.东第1stluxe是“第一仕〞，一个追求极端精致的群层，对生活的追求近乎挑剔，无论对于窗外公园湖面的大小，还是房屋门把手上面雕饰的精细度都有本身的对劲尺度。
万科东第1st luxe亦是第一仕的独特生活，这种低调奢华、归隐都会的专享生活取向，在万科东第及悠在其间的临峰人仕身上，无时无刻地表达着。
在您或许仍对1st luxe心持神秘的此刻，万科·东第将带您进入1st luxe的世界。
【上卷：1st Area】从一个全球的视野来看，纽约中央公园是世界的“第一区〞1st Area影响了全世界各个城市开展的风向以北京朝阳公园为核心的版块似乎亦上演了前者昔日的风采然而，聚焦这座城市东区国家公园，却不仅仅只是北京的“纽约中央公园〞【第一篇：世界】Chapter 1:The World一座城市公园的传奇，更是一个阶层的梦想标题：您是纽约中央公园旁的久居客？副标题：如果您不小心透露住在纽约中央公园旁的某幢公寓，那幺很可能您将因别人的仰视，而不得不与大师发生距离。
因为在这个世界上，能住到纽约中央公园旁的人毕竟为数不多。
内文：纽约中央公园，这片位于纽约曼哈顿中心340公顷的城市天然公园。
从上个世纪开始，就已经成了所有富人们的梦想。
在中央公园边，只有全世界最有钱的人才能住在第五大道和帕克大道，那里处处可见价值千万美元的豪宅，出入来往者，皆是顶级富豪。
这片拥有数十公顷遮天蔽日茂盛林木的城市公园，与自由女神、帝国大厦等共同成为了纽约乃至美国的象征，其周身云集的顶级豪座更成为世界都会精英的抱负栖居地。
万科朴邻租售中心存在的价值和意义
万科朴邻租售中心存在的价值和意义一、引言万科朴邻租售中心是万科集团旗下的一个新型房地产销售模式，主要以租赁和销售为主要业务模式，旨在为消费者提供更加便利、灵活的购房方式。
该中心的存在不仅仅是一种商业模式上的创新，更是对传统房地产销售方式的一种改革和尝试。
本文将从多个角度探讨万科朴邻租售中心存在的价值和意义。
二、为消费者提供更加便利、灵活的购房方式1. 租赁与购买二选一万科朴邻租售中心提供了“租赁与购买二选一”的方案，这种方案不仅可以满足不同消费群体需求，同时也可以带来更加灵活、便捷的购房体验。
2. 长短租两相宜在万科朴邻租售中心内，不仅可以进行长期租赁，还可以进行短期短租。
这种灵活多样化的服务形式，在满足消费者需求的同时，也能够为城市居民提供更加便捷、舒适的居住体验。
三、为房地产销售模式带来创新1. 以租代售万科朴邻租售中心采用了“以租代售”的方式，这种销售模式不仅可以带来更加灵活、便捷的购房体验，同时也可以为消费者提供更加优惠的购房价格。
2. 以服务为核心在万科朴邻租售中心内，服务是核心。
通过提供一系列的增值服务，如家政服务、维修服务等，可以带来更加贴心、人性化的购房体验。
四、对传统房地产销售方式的改革和尝试1. 打破传统销售模式万科朴邻租售中心采用了全新的销售模式，打破了传统的房地产销售方式。
通过这种创新性尝试，不仅可以为消费者提供更加便利、灵活的购房体验，同时也可以为整个行业带来改革和创新。
2. 推动行业发展万科朴邻租售中心作为一种全新的销售模式，在推动整个行业发展方面发挥着重要作用。
通过不断探索和尝试，可以促进整个行业的创新和发展。
五、结语万科朴邻租售中心的存在，不仅仅是一种商业模式上的创新，更是对传统房地产销售方式的一种改革和尝试。
通过提供更加便利、灵活的购房方式，为消费者带来更加高品质、高质量的购房体验。
同时，在推动整个行业发展方面也发挥着重要作用。
相信在未来，万科朴邻租售中心将会越来越受到市场和消费者的认可和欢迎。
万科模块(三)--万科与PULTE HOMES
万科与PULTE HOMES作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙着“一亩三分地”的时候。
万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未来，探头去看美国的“天地”了。
Pulte Homes这个优秀的美国房地产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。
同样是上市公司，股权结构相似，最大股东持股比例17%，万科最大股东持股比例15%；在美国45个城市有业务发展，业务分散，也与万科相似；有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科的目标。
2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
Pulte Homes是美国的一家个人住宅开发建造公司。
其规模已经横跨美国各州40个市场，通过其品牌Del Webb的推广，Pulte Homes已经成为美国社区首屈一指的住宅建造公司。
Pulte Homes已经建造了37万个独立住宅，被誉为“美国最好的住宅建造家”（America's Best Builder），2002年被评为年度建造公司。
公司主要提供为顾客“量身定制”的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。
Pulte Homes在美国的21个市场中，分别有17个排名第一。
2003年9月，该公司被美国的NRS（National Reporting System）调查系统，根据71312名顾客提供的满意程度问卷，结合Pulte Homes品质实力等相关因素，综合评估为美国最好的住宅建造公司。
Pulte Homes公司规模并不是最大的，现有职工11，000人，但是其出色的营销队伍，完善的顾客服务和高质量的建筑材料和工艺赢得了顾客最多的满意，而且这种满意程度使得众多顾客极力将该公司推荐给其它客户，很大程度上促进了Pulte Homes公司的迅速发展和扩张。
公司目前已经在美国30个州建立了市场，并且还扩展到了墨西哥、波多黎各和阿根廷的海外市场。
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为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？
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管理精细化的作用
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问题
• 公司有下列数据分析吗? • 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 • 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 • 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量
• 4)目标成本变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率?-关于成本
• 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计
客户员工： 相关主体的和谐共赢
人力资源发展
产品质量和顾客满意度
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思考：
• 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ • • 能够取得持续的成功吗？ •
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总结
• Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略
与运营管理系统
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在做些什么
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Pulte Homes的启发-基本介绍
• -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利
• • • • • • -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
（净利润13.9亿） 2005：105.6 亿 2006：212.3 亿 2007：523.6亿
从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率
达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目
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万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子
万科别墅设计理念
万科别墅设计理念
万科别墅的设计理念主要体现在以下几个方面：
1. 环保节能：万科别墅注重利用自然资源，减少对环境的负担。
在建筑材料的选择上，采用可循环再利用的材料，减少能源消耗；在建筑结构设计上，采用高效隔热材料和保温设计，降低能耗。
同时，别墅内部设有智能家居系统，可以自动控制照明、空调等设备的使用，提高能源利用效率。
2. 人性化设计：万科别墅注重人们的生活习惯和需求，提供舒适、实用的居住环境。
别墅内部布局合理，房间宽敞明亮，通风良好；别墅外部设置了私家花园、阳台等户外活动空间，让居住者能够享受户外的自然风光。
3. 保护隐私：万科别墅设计注重保护居住者的隐私。
别墅与别墅之间的距离较大，围墙和绿化设计能够有效隔离外界的噪音和视线，提供一个安静、私密的居住空间。
4. 综合配套：万科别墅综合配套设施完善，包括社区商业中心、儿童游乐区、健身房等。
居住者可以方便地满足各种日常需求，享受便利的生活。
5. 融入自然：万科别墅的设计理念强调与自然环境的融合。
别墅建筑采用以地域特色为基础的设计风格，以尊重自然、回归自然为原则；同时，通过绿化和景观设计，使别墅周围的自然环境成为居住者的一部分，提供舒适的生活体验。
总的来说，万科别墅的设计理念是注重人与自然的和谐共生，体现环保、人性化、私密性和综合配套等多个方面的考虑。
这种理念使别墅成为一个舒适、健康、高品质的居住空间，满足居住者对于美好生活的需求。
万科物业故事
万科万科不仅是在建房子，卖房子，更重要的是我们在为自己的客户提供细致、周到的物业服务，创造一种新的生活氛围，引领一种新的生活方式……”（股票代码：000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）[1]享誉业内。
它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较中国的房地产市场目前正处于由高度分散走向集中的时期，中国房地产企业的集中度也在不断提高。
在长三角、珠三角、环渤海及北京、上海等重点市场，由于竞争的加剧，主流的开发商已进入以企业品牌加项目品牌为主导的精细化竞争状态。
与此同时，随着中国经济的高速进展，以及对人民币升值的预期不减，全球资本加速流向中国的房地产市场，并以直截了当投资〔如美国Hines 汉斯集团〕、参股开发企业母公司或项目公司等形式，逐步渗入中国房地产市场，参与到与本土房地产企业的猛烈竞争中来。
能够预见，以后的中国房地产市场，除了本土企业间的竞争外，与国际房地产企业的直截了当较量也指日可待。
为此，我们选取美国Pulte Homes Inc.〔简称PHM〕、日本Mitsubishi Estate Group 〔简称三菱地所〕、新加坡CapitaLand Limited〔简称嘉德置地〕、香港长江实业(集团)〔简称长江实业〕共4 家国际房地产企业标杆，在国际层面与沿海集团进行规模性〔Scale〕、成长性〔Growth〕、盈利性〔Profitability〕及进展潜力〔Potential〕方面的比较，力求关心沿海集团深入了解优秀房地产企业标杆的经营情形，在以后企业战略的制定、业务的开拓、绩效的评估等方面以资借鉴。
报告所用数据来自沿海集团填报的〝2007 中国房地产百强企业研究数据信息表〞。
国际房地产标杆企业简介〔1〕美国：Pulte Homes Inc. (NYSE: PHM)Pulte Homes, Inc., (NYSE: PHM) 是万科的标杆企业。
该公司1956 年在美国密歇根州成立，从事住宅开发及相关金融服务，在27 个州52 个市场中运营，是在纽约证券交易所上市的财宝150 公司。
其直属子公司包括Pulte Diversified Companies, Inc., Del Webb Corporation(〝Del Webb〞)和其他从事住宅开发的子公司。
Pulte Homes究竟厉害在哪里？
会继续进行地域扩张。Ｐ ｌ ｏ ｅ公 司在 １６ 年上市， ｕｅＨ ｍ ｓ ｔ ９９ 发行 ２ 万 ｏ
■Ｐ ｌ ｏ ｓ的发 展 历 程 ｕ ｅＨ ｍｅ ｔ
第一阶段（９０ １６ 年初）确立专业化路线 。 １５ 年一 ９０ ：
普通股 ， 开始引入外部资金。１７ 年 ，ｕｔ Ｈ ｍ ｓ ９ ５ Ｐｌ ｏ ｅ公司在美洲交易 ｅ 所 Ａ Ｘ上市交易 ，９３ ， ＭＥ １８ 年 集团的股票开始在纽约证券交易所上
．
公司规避了利率风险。同时， 通过为客户提供住房抵押贷款业务， 提
高了客户的可支配收入 ， 降低了消费者的入住门槛 ， 金融工具的专
第二阶段（９０年一 ９９ ： １６ １６ 年）第一次地域扩张。
１６ ９０年一 ９ １ ， １６ 年 美国房地产行业步入萧条 ， 房地产公司的发
业化帮助 Ｐ ｌ ｍｅ公司更好地管理了整个住房买卖过程 ，为客 ｕｅ ｔ Ｈｏ ｓ
效率提升的内涵式增长策略。 ８ ０年代中期 ， 在新任总裁 Ｂ ｂＢ ｒｅ 领导下， ｏ ｕｇｓ ｓ 在全公司引进服
为了寻找新的发展空间 ，ｕｅＨｏ ｓ 司开始第一次地域扩 Ｐ ｌ ｍｅ公 ｔ 张。Ｐ ｌ ｏ ｅ公司在选择地域时主要考虑三个标准： ｕｔ Ｈ ｍ ｓ ｅ 住房拥有率
比较低 【 、 【 土地政策与现有地域具有相关性 ， 人种分布 比较相象。基 于这个标准 ， 公司将业务成功拓展到华盛顿特 区 、 哥和亚特兰 芝加 大的市郊 ， 专注于居民住房业务 。到 １６ 年代中期 ， ９０ 三地的业务逐
贷款利率掉期 ， 创造性地解决了利率不稳定造成的影响 ， 有效地为
区修建居民住房和部分商业用房 。公司同时确立了经营理念 ： 在最
合适的地方建最好的房子 ， 通过整个购房体验过程取悦客户。 由此 ，ｕｅＨｏ ｓ Ｐ ｌ ｍｅ公司确立了专业化路线，开始逐步奠定在居 ｔ 民住宅领域内的竞争优势 ， 积累了专业操作经验。
万科的客户细分
万科房产的客户细分2005年以“颠覆、引领、共生”为理念确立了万科新的十年发展战略，也是万科由关注产品转向关注客户的开始。
万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆，该企业作为美国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。
正是基于此，万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。
一、万科战略调整前的客户细分万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分，其将客户划分为对价格敏感的务实家庭，注重自我感受的职业新锐家庭，注重望子成龙的传统家庭，彰显地位的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。
易居观点：新的客户细分使得万科关注客户“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，这一终身客户模式不仅使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科大大拓展了自己的开发领域——从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。
客户细分带来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。
二、战略调整后的客户细分万科作为房产开发的领军企业，为了更好的实现战略目标，万科提出了整合营销的概念，以差异化、细分化的新品推广满足现代都市人的不同生命周期的人居要求。
万科对客户进行全生命周期的细分，主要是通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个纬度11个类别完成的，其目的是希望能够在丰富产品线的同时，服务于更多的人群。
为了更好的配合产业化进程的开展，产品一定要保证具有鲜明的特质，以便于客户的清晰分类。
1、万科细分客户的特征及需求同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万科目标客群分为以下几类：年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。
2、万科核心产品系列下的客户细分核心产品的特点及目标客户群万科不同目标客群所对应的产品易居视点：万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。
[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力
![[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力](https://img.taocdn.com/s3/m/2167223c3069a45177232f60ddccda38376be11e.png)
战略管理之战略定位与核心竞争力公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争老手的巨大阴影所淹没。
战略定位就是使你与众不同的核心手段。
定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销大师、战略大师杰克。
特劳特（JackTrout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。
好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
美国大陆航空公司原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出过“ContinentalLite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupwaresoftware）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。
此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。
自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司。
这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
万科客户细分与产品定位
青年之家
2口的青年夫妻，或单身青年
家庭年收入：10万—25万元
家庭价值：自我为中心，自我享受
房屋价值：我的独立空间、朋友聚会的 场所、休闲的地方
产品要求：临近休闲设施、生活方便、 好户型、喜欢的建筑风格
消费行为 消费动机
价值观 社会生存状态
B
TCG3 望子成龙 小太 后小 孩子 阳 太阳 3代
ⅹ ⅹ ⅹ
TCG4 健康养老 老人 老人 老人 1代 2代 3代
5000 1.2 90/130 3600
C
TCG5
经济 务实
ⅹ ⅹ ⅹ
ⅹ
√
与以往定位过程不同，成本也否定了一些客户。
万科·标杆学习巡讲
七对眼睛的实施过程——找到目标客户
第一阶段总结：
成
• 配套设施费
本
• 开发间接费
• 期间费用
可
• 土地价款
变
成
• 主体建筑
本 • 主体安装
容积 率 R1
R2
R3
建筑面 积 S1
S2
S3
单位固定成 本 A1
A2
A3
容积 率 R1
R2
R3
建筑面积 S1 S2 S3
单位可变成 本 A1
A2
A3
容积 建筑面 单位成 判
率
积
本
断
R1
S1
A1
√
R2
S2
A2
Ⅹ
跳出专业，关注战略
第一对 眼睛
财务
依照总经理要求提出项目经营准则：
内部收益率
销售净利率
转化成量化的数据要求
房地产市场的客户细分
万科的客户细分策略
2005年以“颠覆、引领、共生”为理念 确立了万科新的十年发展战略，也是万科 由关注产品转向关注客户的开始。 万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆，该企业作为美 国住宅开发的领头羊，注重从客户的生命 周期和支付能力对客户进行明确的细分。 正是基于此，万科开始从客户的收入、生 命周期、以及价值取向进行多维度细分。
万科与PULTE HOMES
作为行业领跑者，当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地，忙 着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未 来，探头去看美国的“天地”了。 Pulte Homes这个优秀的美国房地 产开发商无意中闯入万科的视野，立即引起万科的极大关注。同样是 上市公司，股权结构相似， Pulte最大股东持股比例17%，万科最大 股东持股比例15%； Pulte在美国45个城市有业务发展，业务分散， 也与万科相似； Pulte有在全美创造的53年不亏损纪录，这正是万科 的目标。 2003年，万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
万科的客户细分策略
万科细分客户的特征及需求
同一经济水平范围内，同类客户需求具有趋同性，因此剔出经 济因素对区域选择的影响，将客户按家庭生命周期进行细分，万 科目标客群分为以下几类：年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小 太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。 万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。万科 在拿地前已经把这个地块对应的市场找到，客群定好，然后在套 上万科相应成熟的产品或进行产品创新，拿好地之后，就是方案 的再次论证，紧锣密鼓的动工和后期推广、营销，实现工业化生 产。
对标管理经典案例
对标管理经典案例美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。
在1992 年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000 位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20% 的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80% 想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000 个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske) 公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1 赛车，即“印地500 汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500 大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。
”服务员阿尔比·达第茨说。
微笑小组锁定了丽嘉- 卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。
万科客户关系工作介绍(NP)
客户触点管理——“服务6+2步法” 客户资源管理
第六步：承担责任
缺陷反馈
风险管理
客户触点：居住
客户典型心态
如果被关注，感到惊喜 社区活动 居住氛围
客户关注焦点
风险管理
从被动到主动的客户服务，在设计有竞争力的流程时 需要一个基本原则
一个中心，两个基本点 一个中心：以客户需求为中心 两个基本点：信息透明与让客户感动
客户触点管理——“服务6+2步法” 客户资源管理 缺陷反馈 风险管理
第一步：温馨牵手
客户触点：看楼
核心内容：阳光购楼、提醒风险
客户典型心态
在发展地产业务的过程中，万科找到了自己的第二 个标杆——香港新鸿基地产，学习其开发理念、项目流 程设计甚至公司的组织架构和企业文化 ，也加深了对客 户关系的理解。
1997，客户年
• 万科完成了以房地产为主导业务的转型，逐步树立起专业发展商的 社会形象，并在物业管理、规划设计和营销策划等方面具备一定的 市场竞争优势。
1998，万客会
万科学习新鸿基客户管理的理念，成立了大陆第一家地产界客 户俱乐部—— “万客会”，为公司与客户之间的有效沟通起到重要的 作用，被媒介誉为引发地产经营革新的举措。
1998，福景业主群诉
盲目的装修、材料乱承诺和赶工期导致的工程质量问题，引起群诉狂潮。 气愤的业主高举“万科地产货不对板”的横幅云集在一起，纷纷 要求赔偿损失、退房……
传统企业视角的房地产流程
产品策划 规划设计 施工管理 项目论证
营销策划
销售实现
万科品牌发展史
万科集团（Vanke）目前中国最大的专业住宅开发企业万科集团简介万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。
1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。
2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。
至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科房地产市场研究工具客户、土地、产品划分8大品类
目标客户：
最关心土地价值属性：
中国家庭 生意人
1. 临近高速公路的入口或出口 2. 非常关心孩子教育，临近学校 3. 喜欢买位置高的房子 4. 喜欢水，水对于中国人有特殊
的意义 5. 重风水2 客户－土地来自选择A+土地。
找到典型客户群进行测试。
3 客户－产品
典型客户群: 中国家庭
三代居 年轻人文化和年老人二种不同文化 家庭决策
追求低生活成本，生活便利。方便的公交路线；附 近或小区里有小规模的便利店、商店、超市；附近或小 区里有中小规模的医疗机构。
1
客户细分
客户是谁？ 土地属性清单
土地属性为什么重要？－客户愿意为红线外付更多钱。
客户的“产品”界限 我们以往所擅长的
房屋 本身 小区内部
周边配套 城市位置
1
客户细分
客户是谁？ 土地属性清单
单人工作丁克家庭 双人工作丁克家庭
首次置业单身
常年工作流动人士
低
中
高
支付能力
1 客户细分
Pulte公司在南加州的客户策略。
依照帕尔迪在全国不同地域选择不同的目标客户群，即是帕尔迪的价 值战略。
对南加州服务于2－4个目标客户群，价位在24万美元，同时还包括全 国市场都适用的活跃长者。
1 客户细分
1 客户细分 2 客户－土地 3 客户－产品
工作方法
1
客户细分
2
城市地图＋土地可研
典型客户访谈
3
典型客户产品测试
3
七对眼睛
研究内容
客户是谁？ 土地属性清单
项目定位
选择A+土地 找到典型客户 产品需求清单 需求价值排序
产品开发
《卓有成效的管理者》交流材料
《卓有成效的管理者》交流材料朝 阳今天是2006年10月26日，也是嘉达物业管理集训首次开展读书会，这也是我们关于学习与理论的尝试，一次关于思想与实践的反思。
目的是搭建一个交流学习的平台，使在读书和讨论的过程中，结合工作实际，学以致用。
本次读书会，我们选择的主题书目是《卓有成效的管理者》。
十一期间，在董事局主席李瑞师亲自主持下，集团部分管理干部一字一句认真研读了管理大师彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书。
请各部门主管围绕①影响我们工作有效性的因素；②提高工作效率的改进措施，结合各自管理实践，立足于改进管理的有效性，自我检核，深刻剖析了影响我们工作成效的原因，以及改进工作的思路。
一、经验主义学派简介经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得•德鲁克。
经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题：一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。
但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。
德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。
第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。
为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。
三、实行目标管理的管理方法。
德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。
万科三好体系解读(完整版)
万科“三好”体系解读【完整版】万科“三好”——好房子好服务好社区万科“三好”由“好房子、好服务、好社区”三部分组成，是万科对理想居住方式的全面表达，阐释了万科致力于好房子的设计与营造、好服务的提供与维护、好社区的倡导与坚持。
万科认为，好的产品承载了家庭的梦想，连接人们之间的情感。
万科“三好”，既是产品价值体系，更是人居哲学，它以产品还原人居的真实意义，将之从物理属性升华到了价值层面。
好房子——以质量、健康和性能为核心的心灵归宿万科好房子，以“质量、健康和性能”为核心，为居住者提供安全和舒适的心灵归宿。
精工质量是安居的前提，保障居住者在日常生活中免受墙面地面空鼓、渗漏、开裂等质量通病困扰，也是房屋历经多年风雨后主要功能仍正常运行有力保证。
万科率先推进住宅标准化和产业进程化，斥巨资建造建筑研究中心进行工业化建筑技术研发，巅覆传统的手工建筑方式，将建造误差缩小至毫米级，极大提高了房子的质量水平。
健康建筑能最大程度还原人与自然的本源关联，是人与环境对话的最佳方式之一。
通过项目与周边环境的和谐规划及绿色建筑材料的选用，在保护环境的同时，为客户提供长期健康生活的保障。
从健康材料的甄选到健康微环境的营造，万科一直在探索如何让建筑的营造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。
优良性能以客户生活本身为核心，优化房屋设计、景观、空间、功能等要素，使房屋满足不同生命周期的家庭成员需求，从而为客户创造更人性化的居住体验。
万科以对生活细节的细微体察和科学考量，全面研究建筑性能要素，关注不同年龄和身份的家庭成员需求，为居住者创造更人性化的居住体验。
案例（参考）：万科推崇“质量好不好，客户说了算”的朴素质量评判标准，以开放、透明的态度接受客户的检验，并在业界首创《客户验房指引表》，制定9大类99项验房标准用于指导客户验房，确保房屋质量恒定卓越。
好服务——关注客户的全流程触点，致力于为客户提供专业、集约、主动的服务万科好服务，关注从客户初次接触、购买过程、交付使用和长期入住的全流程，致力于为客户提供专业、集约、主动的服务，让处于不同生命周期的个体均得到主动的尊重和关怀，包括专业客户服务、全心物业服务和全系配套服务。
万科双语课程体系
万科双语课程体系随着全球化的发展，双语教育越来越受到重视。
为了培养学生的国际竞争力，万科集团推出了一套全新的双语课程体系。
这套体系旨在为学生提供一个开放、多元、创新的学习环境，帮助他们掌握流利的双语沟通能力，并培养全球化视野和跨文化交流能力。
万科双语课程体系的核心理念是“双语+”，即在保证学生学好母语的基础上，将英语作为第二语言进行教学。
这一理念旨在帮助学生打破语言壁垒，增强他们在全球化背景下的竞争力。
同时，万科双语课程体系注重培养学生的创新思维和实践能力，让学生在课堂上不仅可以学到知识，还可以运用所学知识解决实际问题。
万科双语课程体系包括语文、数学、英语、科学、社会、艺术等多个学科。
在语文课程中，学生将学习汉字、词语、句子的拼写、发音和运用；在数学课程中，学生将学习基本的数学概念和运算方法；在英语课程中，学生将学习英语的基本语法、词汇和口语表达能力；在科学课程中，学生将学习自然科学的基本知识和实验方法；在社会课程中，学生将学习地理、历史、政治等方面的知识；在艺术课程中，学生将学习音乐、美术、舞蹈等方面的技能。
为了实现双语教学的目标，万科双语课程体系采用了一系列创新的教学方法和教学工具。
首先，课堂教学中采用了互动式教学和项目制学习，让学生参与其中，积极主动地思考和探索。
其次，课程中融入了跨学科的内容和活动，帮助学生将所学知识应用到不同的领域中。
此外，万科还为学生提供了丰富的学习资源和学习平台，如图书馆、实验室、电子图书等，以便学生更好地学习和掌握知识。
万科双语课程体系的实施需要全体教师的共同努力和支持。
为此，万科集团提供了一系列培训和支持措施，帮助教师提升教学水平和专业素养。
教师要求具备良好的双语能力和教学经验，能够灵活运用不同的教学方法和工具，激发学生的学习兴趣和主动性。
通过万科双语课程体系的学习，学生将获得更广阔的发展机会和更好的未来。
他们将在全球化的背景下具备竞争力，能够与来自不同国家和文化背景的人进行有效的交流和合作。
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北京锡恩企业管理顾问公司
为什么选择PULTE Homes 为什么选择PULTE 作为万科学习的标杆
万科中长期规划项目Байду номын сангаас期报告 标杆研究报告之3
Zion Consulting
北京锡恩企业管理顾问公司
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Homes1956年在Michigan州正式建立 年在Michigan PULTE Homes1956年在Michigan州正式建立
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历史上，Pulte Homes公司是一家非常关注市 场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张 和公司知名度的增加，产品质量作为基础被 提到日程，开始推行PQL和材料质量保险。 通过引入质量管理概念，同时通过质量保险， 提高了公司的声誉，而且通过为客户提供担 保，对内部的质量管理提出挑战。
•PQL •
1930
1920
1910
1900
机密
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的第二个十年：1969年上市从私营企业成为上 Pulte Homes 的第二个十年：1969年上市从私营企业成为上 市公司
1969年Pulte Homes发行20万普通 股，开始引入外部资金。 1975年，Pulte Homes公司在美国 证券交易所AMEX上市交易，股 票代码PHM 1983年, 集团的股票开始在NYSE 上市进行交易
1996年停止 年停止 运营
Mortgage banking subsidiary (ICM)
1996年重组成立 mortgage 年重组成立 operations center (MOC)
1999年Pulte Financial 年 Companies (PFCI) 停止 运营
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通过客户细分市场研究，不仅仅明确了客户 价值定位；同时协助公司在不同的地区寻找 市场机会，以保证公司在不同的地域市场上 市场定位准确；保证各地组织的灵活性。 通过客户需求的研究，对不同的客户群进行 不同的定位。从战略上取得定位优势。 利用信息技术，不断降低同客户的交易成本， 提高客户满意度。
市 场 提 升 ： 客 户 定 位
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地域扩张的背景是区域市场的增长极限的到来
75%
美国各州住房拥有率变化图
70% 65% 60% 55% 50% 45% 40%
1990
1980
1970
1960 MI
1950 WA
1940 IN GA
Zion Consulting Confidential •11 •
客户细分、 客户细分、
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选择Pulte 作为万科学习标杆的十大理由： 选择Pulte Homes 作为万科学习标杆的十大理由：
一，始终如一的价值驱动 二，能力第一,机会第二 三，战略驱动绩效 四，通过客户导向做到象联邦快递那样有名 五，股东回报 六，注重长期持续增长 七，通过创新永远保持领先 八，战略性土地储备与控制 九，基于产品／品牌或土地增值的战略性并购 十，通过变革把握未来
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Homes公司的创始人 PULTE Homes公司的创始人 Bill Pulte
1950年18岁的Bill Pulte开始梦想把建造住 房作为自己一生的工作。 1950年，Bill Pulte 修建并卖出自己生平第 一套房；1956年,Pulte Homes 公司正式注 册成立，业务主要集中在Detroit 郊区修建 住房和部分商业用房。 Bill Pulte一直从事房地产生意，到2002年 止，公司共建造超过35万套住房。 Bill Pulte的成功法则非常简单：为资金建 造最好的住房，把房子建在合适的位置， 并且通过整个否方过程体验取悦客户。 2001年，Bill Pulte 拥有Pulte Homes 公司 26%的股份。
公司成立10年之后，Pulte Homes公司开 始进行地域的扩张。进入华盛顿、芝加哥 和亚特兰大等地区。这些地区政府的政策 比较相像、同时人种分布比较相像。开始 了不断积累跨地域运作的经验。
业 务
1950 1965 1965 1965
扩 展 ： 地 域 扩 张 跨地域运作 华盛顿、芝加哥、亚特兰大
Bill Pulte 站在50年前自己建造的住 房前留影-2001年
build the best house for the money, in the right location and work to delight the customer throughout the entire home-buying experience. home机密
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公司结构图
住屋建设部
企业资金协调部 金融抵押贷款服务部
Pulte集团公司 集团公司
Del Webb 公司及其子公司
Divosta Homes 公司
Pulte Financial Companies (PFCI)
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关注客户价值的市场细分方法创新和更加精细化的生产进 行第三次的地域市场扩张和国际化。 行第三次的地域市场扩张和国际化。
全新的客户细分和精细化运营生产到地域扩张、国际化。 从 全新的客户细分和精细化运营生产到地域扩张、国际化。 2003年通过大量的研究，确认了新的客 户细分标准（11类客户） 把客户细分融入到精细化运营的过程中， 作为公司战略的一部分 2004年也将客户研究作为战略重点之一。
第四个10年 全面质量管理 第四个 年：全面质量管理PQL
80年代中期，在新任总裁Bob Burgess 领导下，在全公司以及服务 /原材料供应商推广质量领先计划 （PQL），承诺为顾客提供优质的 产品和服务，并为公司所修建的房 屋的结构和原材料进行商业的质量 保险，解除顾客的担忧，开行业先 河
管 理 提 升 ： 质 量 Mark O'Brien President and COO Pulte Corporation
上市之后带来了第二次大的地域扩张。到 1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个 美国主要房地产市场，公司人数也扩充到
1,548人。
公 司 的 新 纪 元
管 理 升 ： 公 众 提
•1969年 •1975年AMEX上市 •1983年NYSE上市
房
PHM
的地域扩张
公司的
扩充
的管理。 的管理。
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 1990
1980
1970
1960
1950
1940
1930
1920
1910
1900
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Homes公司的第五个十年 公司的第五个十年， Homes公司以明确的四大战略实现更 Pulte Homes公司的第五个十年，Pulte Homes公司以明确的四大战略实现更 大更强
90年代初，公司实施战略扩张计划，在 25个州、超过40个地区市场开展业务， 包括在96年进军 Mexico 市场； 90年代中后期开始，公司进行了一系列 的业务横/纵向整合。 2000年后，公司进一步加大了产业链整 合与土地战略规划
四 大 战 略
•25 • • 业 40
机密
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80年代Pulte Homes公司并购了ICM抵 押公司（现为PULTE抵押公司），以 更好的管理整个住房买卖过程，为客 户提供优质购买服务 ICM 创造性地解决了利率不稳定造成 的影响。为客户提供了优质的服务。
同过为客户提供住房抵押贷款业务，为客户提 供更加周到的服务，降低消费者的入住门槛； 同时通过收购专业抵押贷款业务公司ICM，提 高自己金融工具上的专业化。降低了客户的交 易成本。 公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年 的4.33亿美元。 业 务 扩 展 ： 新 业 务 业务 ICM Pulte Mortgage 抵押贷款业务 居民住房建设 居民住房建设
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的第三个十年： Pulte Homes 的第三个十年：借助美国金融政策改革和房地产公司金 融创新浪潮，开始住房抵押贷款业务，介入金融工具经营。 融创新浪潮，开始住房抵押贷款业务，介入金融工具经营。
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目前Pulte Homes公司是美国最大的房地产公司 目前Pulte Homes公司是美国最大的房地产公司