KPI、BSC与MBO详解
MBO、KPI、BSC分析比较
目标管理（ 简称MBO） 目标管理（Management By Objectives,简称 简称 ）
MBO是美国著名管理大师彼得 德鲁克于1954年提出来的，最初的 是美国著名管理大师彼得.德鲁克于 年提出来的， 是美国著名管理大师彼得 德鲁克于 年提出来的 提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有 了工作 提法叫做“目标与自我控制管理” 德鲁克认为， 才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以， 才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企 业的使命和任务必须转化为目标” 业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一 个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、 个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、 摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。 摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通 过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上， 过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上， 汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此， 汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该 通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后， 通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后， 必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标， 必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管 理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
关键绩效指标（ Indicator,简称 简称KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI ）
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
三大绩效管理工具全解析：MBOKPIBSC
三大绩效管理工具全解析：MBOKPIBSC引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加受到企业的重视。
一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。
国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。
因此，可见绩效管理的重要性。
那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文为你提供了几种绩效考核方法的介绍与使用方法。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。
企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过”的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC （平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。
要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。
然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
KPI、BSC与MBO详解
KPI、BSC与MBO详解KPI、BSC与MBO这三个名词都是管理学中非常重要的概念。
本文将详细解释它们各自的含义、作用以及实现方法等方面的内容。
一、KPIKPI（Key Performance Indicator）翻译为关键业绩指标，是衡量一个组织或个人业绩的重要指标。
KPI必须确定出来，才能评估组织或个人的绩效，并进行改进。
KPI的具体应用场景有很多，比如公司的市场份额、销售额、客户满意度等。
在企业管理中，KPI的作用也很重要。
1.管理者落实目标管理：KPI能够帮助管理者确立企业目标，并且明确责任和任务分工。
2.调整战略和资源：通过KPI的监测，可以对结果进行分析，进而调整战略以及调配资源。
3.改进绩效管理：通过KPI的明确和使用，可以制定绩效评估和奖励管理方案，提高员工的积极性和驱动力。
4.加速响应市场需求：通过KPI的跟进，可以更快地适应市场变化和需求，提高企业创新能力和竞争力。
二、BSCBSC（Balanced Scorecard）翻译为平衡记分卡，是一种绩效管理工具。
BSC的目标是协调和衡量一个组织内部的关键因素，并将这些因素与企业战略和长期目标的实现联系起来。
BSC主要包括四个方面的指标：1.金融：主要关注企业的财务状况，比如销售增长、利润率、现金流等。
2.客户：主要关注企业的客户满意度，包括客户服务、产品质量等。
3.内部流程：主要关注企业内部管理流程的效率和质量，包括生产、物流、研发等。
4.学习与发展：主要关注员工的学习和成长，包括技能提升、培训等。
BSC通过定期收集、分析和展示数据来衡量绩效，并制定相应的改进计划。
三、MBOMBO（Management by Objectives）翻译为目标管理法，是一种以目标为导向的管理方式。
MBO是在完成员工和组织目标之间建立联系的一种方法。
MBO的主要步骤包括：1.定义目标：确定员工和组织目标。
2.制定计划：制定一份详细的计划，包括时间表和负责人等。
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊MBO（Management by Objectives）是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在MBO中，员工和管理者通过共同设定目标和制定行动计划来进行绩效考核。
MBO的优势包括：1.强调目标的重要性：MBO鼓励员工和管理者共同设定目标，使员工在工作中有明确的方向和目标，提高工作的积极性和动力。
2.提高员工的参与度：MBO通过鼓励员工参与目标的设定和行动计划的制定，增加员工的参与感和责任感，提高员工的工作投入。
3.促进员工和管理者的沟通与合作：MBO强调员工和管理者之间的沟通和合作，通过制定共同的目标和行动计划，促进员工和管理者之间的良好合作关系。
4.突出绩效导向的奖惩机制：MBO强调绩效导向，将员工的绩效与奖惩机制相结合，提高绩效考核的公平性和公正性。
但是MBO也存在一些不足之处：1.目标设定困难：设定明确的目标需要对工作有深入的理解和把握，对员工和管理者都是一项挑战，容易导致目标设定不准确或不实际。
2.忽略非量化指标：MBO主要关注可量化的目标，难以对非量化的工作成果进行评估，容易忽视员工在非量化指标上的表现。
3.鼓励短期行为：MBO通常会设定短期目标，容易导致员工追求短期利益和成果，忽视长期目标和组织的整体利益。
4.鼓励竞争而非合作：MBO可能会导致员工之间的竞争，而不是合作，因为每个员工都追求自己个人的目标，而不是团队的整体目标。
KPI（Key Performance Indicators）是一种以关键绩效指标为基础的绩效考核方法。
KPI的优势包括：1.突出结果导向：KPI主要关注关键绩效指标，使员工和管理者明确工作的重点和目标，能够更加专注于取得实质性的业绩和结果。
2.反映整体绩效：KPI可以综合考虑多个关键绩效指标，全面反映员工和组织的整体绩效，对于绩效考核有一定的客观性。
3.便于比较和评估：KPI明确了衡量绩效的标准和指标，方便员工和管理者进行比较和评估，可以更好地发现绩效差距和改进空间。
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
常用绩效考核方法（MBO、KPI、BSC、OKR）
由于绩效具有多因、多维、动态的特点，如何衡量绩效也得具体情况具体分析，因而绩效考核方法也是多种多样，难以穷尽。
考核工具：MBO、KPI、BSC、OKR
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
KPI是一种分解指标的工具，通过对战略目标之上而下层层分解，转化为易于衡量的指标体系，得出组织级KPI、部门级KPI、个人KPI。
平衡计分卡也是20世纪90年代以来各种管理理论的集大成者：它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和只是共享，突出了知识管理和学习型组织重要性；平衡计分卡目的在于使企业获得持续竞争优势。
OKR由英特尔公司发明，并由约翰·杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用。
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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MBO、KPI、BSC分析比较
KPI的具体操作步骤
1、详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置 情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责； 2、提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要 职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 3、建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 4、确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所 占的比重。 5、确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由 增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价， 而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决 “评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多 少”的问题。
客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及 赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满 意度、新客户开发率等。
学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/ 成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产 品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等
平衡计分卡（Balanced Score Card,简称BSC）
SBC是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成 长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具 体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具 。
四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包 括目标、绩效指标、目标值和行动计划。
首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发 展目标以及企业的组织结构和运行情 况，由企业的高级管理层和专家 一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业 绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以后，在专家的 指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分， 分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的 建立，同样也应当遵循SMART原则，
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
三大绩效管理工具全解析：MBO-KPI-BSC
三大绩效管理工具全解析：MBO KPI BSC 引言：人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点,更加受到企业的重视.一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决定了该企业在市场中的存亡。
国内有学者提出,在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。
因此，可见绩效管理的重要性。
那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经济的发展,不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。
人力资源专家—-华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文为你提供了几种绩效考核方法的介绍与使用方法。
过去,中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考,有自己追求的特点。
企业对于员工的管理方式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误.在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过"的心态工作,认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中,很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金.但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法,其中最知名的莫过于MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡）.MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用的绩效体系设计工具。
要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况做好绩效管理体系设计。
然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时,是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的.那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目标管理（MBO）MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具,与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）
绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）一、目标管理绩效考核法（MBO）1. 目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。
德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。
目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。
2. 目标管理考核法操作流程目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。
MBO考核操作流程（1）建立员工工作目标列表员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。
目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。
（2）明确业绩衡量方法一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。
（3）实施业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。
二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。
2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。
KPI绩效考核操作流程（1）明确企业总体战略目标根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。
MBO、KPI与BSC的联系和区别
MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95%以上做考核的公司用的其中之一。
MBO 跟适合小公司，工作任务比较杂的人员；KPI适宜多数企业、公司，需要公司管理流程顺畅和有效数据支持；BSC跟适合大公司，考核周期和效果体现期太长。
但是无论那种考核制度其实都是一种工具而已，只有适合公司具体需求的制度才是最好的绩效考核制度。
建议新考核制度的建立和推行者将它们作为“零件”，根据实际需求组合起来满足公司要求，只有这样才能体现你的能力与才华，受到老板和上级的赏识。
平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）哈佛大学商学院著名的教授罗勃特•卡普兰创立的平衡记分卡。
平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。
BSC 说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。
特别要指出的是，BSC明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。
KPI、BSC与MBO详解
KPI、BSC与MBOkpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡mbo(Management by Objectives)是目标管理1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈分类：人力资源关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一。
360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
MBO及KPI与BSC的区别与联系
MBO、KPI与BSC的区别与联系？作者：张振无论是要整明白MBO、KPI还是要整明白BSC，都要将彼此的区别与联系拉出来遛一遛。
我有一个习惯，弄清楚一件事情，先从概念入手。
MBO、kpi、bsc究竟是什么含义？有什么区别与联系?优劣势分别是什么？能整合一起用吗？适用范围对象怎么样的？不跑偏的MBO、kpi、bsc要具体什么样的条件?MBO体现的是德鲁克的目标管理思想，从基于MBO的指标体系维度讲，就是强调不同层次的绩效指标要具有一致性，这个一致性就是说个人的绩效指标要来自于工作目标，工作目标来源于对上级部门的贡献，部门的指标来源于对公司整体目标的分解，体现出战略的一致性。
MBO的优点：根据所制定的目标调动职工的工作热情，尽可能地提高职工的工作效率；在不同的情况下对调整和激发职工实现工作业绩有促进作用；职工可根据所制定工作计划，适时调整自己的工作进程，以保证工作业绩的实现。
缺点：制定工作计划和目标时有难度，工作计划和要实现的目标必须切实可行；评估不够全面。
KPI又叫关键绩效指标，基于KPI的指标体系有以下几个准则：（1）KPI体现出战略关键性；（2）符合SMART原则。
实际工作中，如何找“关键”，一是要根据经验、二是看对标企业。
然后也有规范的KPI提炼方法，如FAST+PAST，其实就是职能分解、流程分解的方法找PI。
实际工作中，可以采用鱼骨图的方式来展现分解工作。
KPI的优点：对所设计的考核关键指标了解透彻，能为被考核对象的潜在能力考核提供翔实的数据，为作出正确评估提供了保证。
缺点：制定考核标准难度较大；浪费时间和精力，设计考核指标的定义不准确；所设计的关键指标只代表部分，在一定程度上影响了考核评估的结果。
BSC又叫平衡记分卡，基于BSC的指标体系是超越战略执行结果的财务指标、战略执行的关键领域，将企业目标和指标具体化，通过指标体系，使不同员工能了解企业全貌，了解自己和他人是如何在影响公司战略目标，而且最重要的是实现平衡，最终能够让公司持续地发展。
MBO、KPI与BSC联系区别
MBO、KPI与BSC的联系和区别随着经济全球化程度的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。
在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为获取企业竞争优势的工具。
一个企业要想获得相对其对手的优势，就必须创造出比其对手质量更好的产品或提供更加优质的服务，提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务，或者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。
越来越多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。
人力资源能够提升企业价值，它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源，人力资源管理也成为了一项以企业战略为基础的管理活动。
企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的，在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落地任务。
绩效管理是指为了达成企业或组织的目标，依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，通过持续开放的双向互动的沟通过程，来提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而使组织不断获得成功的管理方法。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。
因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就因此而获得。
绩效管理对企业的持续发展至关重要，绩效管理做得好，才能不断提高和激励员工，从而不断提高公司绩效，推进公司持续发展。
绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心地位。
企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
而在整个绩效管理系统中，绩效评价又是其中关键的环节。
如何恰当的绩效评价方法，对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。
绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法，自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
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KPI、BSC与MBOkpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡mbo(Management by Objectives)是目标管理1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈分类：人力资源关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
包干与一票否决的绩效管理法，可以视为KPI考核的极端的例子。
KPI考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。
KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。
”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
而且，在实践中，可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。
KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。
当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法，平衡记分卡（BSC）引发了一次绩效管理革命。
BSC最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。
BSC分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。
充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。
建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。
平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。
其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等。
应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、AMD等，从目前应用的情况来看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重财务维度。
目标管理（Management By Objective，MBO）由管理大师彼得•得鲁克（Peter Druck）在1957年提出，被称为“管理中的管理”，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，迄今已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。
简单而言，目标管理就是让管理人员和被管理者共同参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的管理制度。
它是根据注重结果绩效和任务管理的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的实质是“目标绩效导向的自我管理”，目标体系、有效的授权、双向的沟通、自我激励是其构成要素。
单纯的目标管理，强调目标的完成，而不以其中的完成过程、完成原因为重点。
（需要注意的是，MBO还有一种解释是Management Buy－Out，管理层收购）。
BSC的成功关键是勾勒出战略地图。
战略地图做好了，战略主题就能清晰地体现出来，然后才是关键成功因素和关键绩效指标。
这应该是BSC发展到今天的一种表述。
KPI与BSCBSC是平衡计分卡大致从三个方面分析：一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。
即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。
BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；二是，平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI 的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。
举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。
不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。
以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI 都是误区。
所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。
与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
BSC根本上说是一种管理思想；所谓平衡或者均衡是指长、短期目标的均衡与协调，以及各职能、流程各环节之间的均衡与协调。
如何才算“均衡”了呢？评判的标准是什么？“战略”！“战略”是什么东西？战略是使今天的努力具有中长期价值的东西；所以，计分之前，先把战略搞清楚；否则，为“平衡”而“平衡”，劳民伤财，却不一定实际效果。
论坛上有一个贴子问道“如何设计KPI?"；“关键绩效指标”，什么样的绩效指标才算“关键”？评判标准是什么？战略！没有战略的企业，不可能有真正的KPI，不能在BSC的四个方面提炼出支持战略的KPI，BSC就是多此一举！BSC事实上是一种思维模式，需要灵活运用，是可以变通的；“四个构面”可以灵活，每个构面下的KPI更加要根据每个企业、甚至每个部门的具体情况，灵活选择，选择的根本依据，则是公司战略。
BSC与KPI的区别首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。
最近查到一些关于‘BSC与KPI的区别’的讨论，感觉说的很有道理。
最先看有关BSC的文章时觉得它的核心就是KPI，BSC就是站在了更高的高度上去考虑问题。
要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的3点说的是很正确的：区别一：BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。
即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。
BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；区别二：平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；区别三：平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI 的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。
举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。
不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。
以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI 都是误区。