IBM与吉利职位体系

吉利汽车集团人力资源专业任职资格管理体系

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

IBM薪酬体系揭秘

IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。

2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。

4.每月补助，700或者800。

5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。

6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。

ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。

从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。

应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。

对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。

band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。

band6至少要呆2－4年之后能升到band7。

band7的基本工资是13000。

band7至少要呆3－7年之后能升到band8。

band8的基本工资是23000。

band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。

一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。

中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。

1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。

IBM薪酬体系揭秘

IBM待遇完全揭密—工资级别等(最强完整版)IBM的工资是这样几个部分组成的（非issc）：1.12个月的月基本工资（monthly basic salary）。

2.china new year and spring bonus(2个月的mbs).3.performance bonus（0.8个月工资），全球也不会发给几个人的，基本上是骗人的。

4.每月补助，700或者800。

5.对于做sales的人来说，若完成销售任务（commission）可得到你12个月mbs 的141％，其他职务无此要求。

6.housing fund是公司除了住房公积金以外给的15％再来说说ibm的定级。

ibm给员工定级从band1到band10，band10最高。

从band1到band5(contract)是有加班费的，从band6开始到band10(regular)，是没有加班费的，加班也是白干。

应届毕业生进去之后，被定级为band90（不属于band1到band10，属于试用期，无加班费），band90的基本工资税前，研究生通常是6500(税前，含补助，下同)，本科生是5500左右，band90的基本工资和band4是一样的，但是band4有加班费。

对于sales的band90来说，band90的这一年是没有commission的。

band90会持续一年的时间，然后转成band6，band6的基本工资是9000。

band6至少要呆2－4年之后能升到band7。

band7的基本工资是13000。

band7至少要呆3－7年之后能升到band8。

band8的基本工资是23000。

band8会呆多少年就很难说了，见过一个花了15年升上band9的。

一般来说，band10是大陆人的终点，band10以上就是excutive级别了，超过band10的大陆人好像只有极少。

中国区的高层都被港台人把持，亚太区的高层很多是日本人。

1，2，基本属实3，其实每年都能拿到，基于个人的performence evaluation的结果，约0.7~2月工资不等；4，只有交通补贴，800人民币，已经是多年不变了5，只有isu，industry sales unit,是这个算法，其他sales算法是不同的;6, 是saving fund，不是housing fund,给那些服务满3年的员工，最大额度人民币10万元，但需扣税；关于ibm的级别，band 10以上还有abcd，henry chow 是band a。

吉利集团绩效管理案例

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。

主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。

满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。

业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

吉利集团组织架构

吉利集团组织架构这篇文章的主要内容讲的是关于激励集团的组织架构。

每一个企业都会因为企业内部的人员等级不同会有不同的组织架构。

企业的组织架构是企业的流程运转，部门设置以及智能规划等的一些最进本的结构依据。

常见的企业的组织架构形式是包括中央集权制，分权制，直线式以及矩阵式等等。

下面这篇是关于吉利集团组织架构的文章分享，感兴趣的朋友一起来看看这篇由资料站为您提供的文章。

吉利集团组织架构目录吉利和沃尔沃“联姻”迎来一周年，沃尔沃的持续盈利和吉利集团的高负债率可谓喜忧参半，“吉”“沃”的婚姻幸福吗？如何构建一个科学的组织结构，实现两者的融合将是李书福长期面对的难题。

是整合性并购还是保持沃尔沃的独立性？李书福给出了答案，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，两者是兄弟关系，不是父子关系。

”一“国”两“制”在中国汽车史上，鲜有海外品牌并购成功的先例，“一切都要摸着石头过河”。

在李书福的汽车王国中，形成了吉利和沃尔沃两个完全独立的公司，就像“双子塔”一样，既相互独立，又是有机整体，整合后的“新吉利”也就形成了“双塔型”组织管理架构。

这种看似“无为而治”的统治，是李书福的无奈之举还是管理创新？李书福用一“国”两“制”避免了整合性并购带来的文化冲突，这显然是对邓小平理论在企业管理中的灵活运用。

李书福喜欢看邓小平的书，在他眼里，邓小平理论体系是活的，不同历史时期有不同的指导思想，“要从全局的角度来看问题”是邓小平理论的精髓。

文化“统一”在国际企业并购的案例中，失败的教训大多是企业文化难以融合。

让沃尔沃“完全独立运作”这一带有中国哲学的“无为而治”的方案，在某种程度上来讲也是将并购后困难的整合过程暂时搁置，但吉利和沃尔沃不可能老死不相往来，最终都要归入“新吉利”这个大家庭的架构中。

如何真正实现两者的融合？李书福选择用文化来实现吉利和沃尔沃的真正“统一”。

“沃尔沃的人，总是太保守，有200%的把握才敢干；我有80%的把握就敢干。

Function-Manager职能经理 Manager 经理
Senior ML 高级主任工程师 Module Leader 主任工程师
Senior Engineer 高级工程师
Engineer 工程师 Engineer-Trainee 实习工程师
（二）吉利：从职位名称上体现清晰、明确的等级关系。
P2
—— 班组长

P1
P1-2 P1-1
首席专家资深专家专家高级XX师 XX师高级专员专员助理专员资深项目总监项目总监高级项目经理项目经理项目管理工程师助理项目管理师项目管理员首席技师资深技师高级技师技师高级工中级工
子公司厂长/ 部长子公司副厂长/副部长子公司科长/ 副科长
P3
集团室经理
职层职级
A B C
管理类
集团总裁集团副总裁 ——
集团总监/副总监
集团部长/派驻财务总监集团室高级经理/派驻法务总监
专业类
技能类
P5
P4
P5-10 P4-9 P4-8 P3-7 P3-6 P2-5 P2-4 P1-3
子公司总经理/院长
子公司副总经理 /副院长/采购总监
首席工程师资深总工程师总工程师主任工程师主管工程师一级工程师二级工程师助理工程师
（一）IBM
等级专业
DE/Fellow 终身技术专家 STSM 系统级技术专家 Sr.Engineer 高级技术专家
管理
Director/VP/GM总裁/副总裁/常务主管 Department-Manager部门经理
Band10 Band9 Band8
Band7

IM的薪酬管理制度体系

IBM的薪酬管理制度体系IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。

目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。

在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。

记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。

过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。

IBM与吉利职位体系ppt课件

Function-Manager职能经理
Manager 经理
Senior ML 高级主任工程师 Module Leader
主任工程师
Senior Engineer 高级工程师
Engineer 工程师
Engineer-Trainee
实习工程师
1
（二）吉利：从职位名称上体现清晰、明确的等级关系。
职层
P5 P4 P3 P2 P1
职级
A B C P5-10 P4-9 P4-8 P3-7 P3-6 P2-5 P2-4 P1-3 P1-2 P1-1
管理类
集团总裁
集团副总裁
——
集团总监/副总监
集团部长/派驻财务总监
集团室高级经理/派驻法务总
监
集团室经理
子公司总经理/院长
子公司副总经理 /副院长/采购总
项目管理员
技能类
首席技师资深技师高级技师
技师高级工中级工
2
监
子公司厂长/ 部长
子公司副厂长/副部长
子公司科长/ 副科长
——
班组长
专业类
首席工程师资深总工程
师总工程师
主任工程师
主管工程师一级工程师
二级工程师
助理工程师
首席专家资深专家
专家高级XX师
XX师高级专员
专员助理专员
资深项目总监
项目总监
高级项目经理
项目经理
项目管理工程师
助理项目管理师
（一）IBM等级专业来自管理Band10
DE/Fellow 终身技术专家
Director/VP/GM总裁/副总裁/常务主管
Band9

ibm薪水体系

主题：IBM的工资水平和福利IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。

激励文化薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。

在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。

在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。

不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。

比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。

西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则。

激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。

这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。

IBM的薪资管理非常独特和有效，能够通过薪资管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ）?不可不察。

薪资管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。

吉利控股集团的人力资源管理案例

吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。

可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。

作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。

它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。

它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。

今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。

集团员工人数超过了77,000人。

它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。

人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。

企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。

2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。

通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。

吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。

为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。

吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

IBM培训体系介绍PPT课件

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IBM培训体系介绍
技能开发系统（Skill Development System）：每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程；相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经理审批；每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。
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IBM培训体系介绍
特点：提供系统程序（Program）：网上自学→上课 →应用 →评估→下阶段学习； 2%的营业额用于培训；设置师傅（Mentor）和培训经理两个角色；为每位员工画出学习蓝图（Learning Roadmap）；强调准确、细致，学以致用。
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IBM培训体系介绍
职业发展： Professional，专业发展道路会计工程师 …… …… Management，管理发展道路。 Line Manager，一线经理（部门经理） Second Manager，负责整个中国的业务 Function Manager，负责大中华区某个业务单元
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Cisco大学
为经销商、系统集成商和大客户免费提供的员工了解网络新趋势、新动向、世界热门技术等培训。在美国、欧洲、拉丁美洲、亚洲、澳洲全球各地进行授课。有美国总部进行统一设计由中国区的培训工作负责人，以原始教材为基础，结合中国的特殊环境，对内容进行整合，即本土化处理，然后，再交给代理商。
IBM培训体系介绍
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IBM培训体系介绍
IBM的网上培训（e-Learning）： CD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习； Web-base，通过全公司内部的Intranet，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（Learning roadmap），可以学习知识和经验； Global Campus，有2000多种课程： Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习，不同人可以在一个虚拟课堂一起学习，相互可以交流。

岗位图谱参考-IBM

高级项目项目管理总监专家系统系统网络实施运维运维专家专家专家资深系统实施工程师高级系统实施工程师中级系统实施工程师初级系统实施工程师资深系统运维工程师高级系统运维工程师中级系统运维工程师初级系统运维工程师资深网络运维工程师高级网络运维工程师中级网络运维工程师初级网络运维工程师资深质量运营过程项目项目管理优化改进总监经理专家专家专家资深资深高级质量运营项目工程优化经理师专员高级项目质量经理工程师中级助理质量项目工程经理师初级质量工程师高级运营优化专员中级运营优化专员资深销售经营运营商务过程合同分析支持合作改进管理专家专家专家专员专家高级过程改进专员中级过程改进专员资深经营分析专员高级经营分析专员资深运营支持专员高级运营支持专员规划组织薪酬培训与招发展福利发展聘专专家专家专家家资深组织发展专员资深资深资深人力资规划薪酬培训源业务与招福利发展合作专聘专专员专员家员资深人力资源业务合作伙伴高级人力资源业务合作伙伴资深行政管理专员高级行政管理专员
资深高级资深高级高级高级销售规划商务组织薪酬培训合同与招合作发展福利发展管理聘专专员专员专员专员专员员高级中级高级中级中级中级销售规划商务组织薪酬培训合同与招合作发展福利发展管理聘专专员专员专员专员专员员中级销售合同管理专员初级组织发展专员

吉利企业标准

吉利企业标准一、企业使命与愿景我们的使命是以不断创新和完善的产品与服务，让生活更加便利、舒适和美好，同时最小化对环境的影响。

我们的愿景是成为全球领先的智能出行解决方案提供商，通过持续的创新和卓越的品质，为人类创造更美好的未来。

二、组织结构与职责划分吉利企业采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和灵活性。

组织结构分为以下几个层级：1. 董事会：负责制定公司战略方向和重大决策，监督公司运营。

2. 高级管理层：负责公司日常运营和管理，包括财务、人力资源、研发、市场营销等部门。

3. 部门经理：负责各自部门的日常管理工作，确保部门运作顺畅。

4. 项目组：负责具体项目的实施和管理，确保项目按时按质完成。

职责划分如下：1. 董事会负责制定公司战略方向和重大决策，监督公司运营。

2. 高级管理层负责公司日常运营和管理，包括财务、人力资源、研发、市场营销等部门。

3. 各部门经理负责各自部门的日常管理工作，确保部门运作顺畅。

4. 项目组负责具体项目的实施和管理，确保项目按时按质完成。

5. 员工根据各自岗位职责，完成工作任务。

三、产品质量控制体系吉利企业高度重视产品质量，建立了完善的质量控制体系，以确保产品的高品质和可靠性。

质量控制体系包括以下几个方面：1. 严格的生产过程管理：从原材料采购到产品生产，每个环节都有严格的管理标准和操作规范，确保生产过程的稳定性和产品的一致性。

2. 完善的检测设备和方法：配备了先进的检测设备和工具，采用科学的检测方法，对产品进行全面检测，确保产品符合相关标准和客户要求。

3. 严格的质量检验制度：建立了完善的质量检验制度，对产品进行严格的质量把关，确保不合格的产品不出厂。

4. 持续的质量改进：通过对客户反馈和市场信息的收集和分析，不断改进产品质量和生产工艺，提高产品的竞争力和客户满意度。

5. 质量文化的建设：倡导“质量第一”的企业文化，通过培训和教育增强员工的质量意识，让质量管理成为全公司的共同价值观和行动准则。

解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次

判断力和决策力的衡量指标：在不确定、信息不完全和复杂的情况下，能够果断地采取合适的行动；有效地处理危机；快速决策；遵从明确的原因诚邀他人参与到决策过程中来，以便更好地解决问题。
环3：持续动力
持续的动力是领导力能否永续存留下去的关键因素，而判定一个优秀的领导者能否为组织带来持续的动力，IBM有自己的三条准则，它们分别是发展组织能力、指导开发优秀人才、个人贡献。这三个准则又有自己的衡量指标。
第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。
个人风险的评价指标：真诚地支持IBM的战略及其目标、放开自己的关键人才以满足IBM其他部门的需要、所做的决定与选择要与IBM的使命和目标保持一致、辅助他人确定复杂情况中的主要问题、保持本职工作的职业和技术知识。
企业的成功不是只靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
4种领导角色和5个领导力层次
IBM对领导力的培养给予了足够的重视，并认为公司获得成功发展的源动力在于各层领导力的强弱。IBM大中华区董事长周伟焜曾经谈到4种领导角色和5个领导力层次。
IBM的4种领导角色分别是业务主管、国家/区域主管、职能主管、总部主管。
业务主管(BusinessManager)：战略家，架构师，协调人。跨国界地发现机会，规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次
彭剑锋?蔡青
领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。