HayGroup合益集团2014 年中国最佳领导力培养公司(BCL)报告
合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录
![合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录](https://img.taocdn.com/s3/m/1f469b8cfc4ffe473368abc5.png)
Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日,2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席,着名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持,18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
主持人:欢迎大家回到论坛现场,下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生,陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。
同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员,所以他既有很多管理经验也有很多实战经历,所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示,下面我们以掌声欢迎。
陈玮:谢谢主持人的介绍,大家早上好。
非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。
很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友,我相信也会认识很多朋友。
今天我要讲的是塑造杰出的领导,在开始之前请允许我做十秒钟的广告,我想简单介绍一下Hay集团,Hay集团是全球性的管理顾问公司,成立于1943年,差不多有61年的时间了。
在过去的61年的时间里,我们为全球大概近万家的用户提供服务,主要是在人的方面,系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。
我们是一家非常有研究能力的公司,所以常常看到我们有一些着作跟我们提出的一些新的概念,这些都是一些新的研究成果,我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。
过去的11年时间里我一直从事顾问工作,也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务,这是我过去的背景,我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。
我今天想讲是塑造杰出的领导人。
首先提出为什么塑造杰出的领导人?第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人?我前一段去了欧洲的荷兰,不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少?1600万人口,但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国,尽管我们对荷兰的了解不一定太多,我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦,还有它的银行业也非常的发达,非常大的金融行业、服务业和贸易中心。
Hay Group合益集团绩效分析
![Hay Group合益集团绩效分析](https://img.taocdn.com/s3/m/0bdb31e88bd63186bcebbc4e.png)
Hay GroupⅠ简介:合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司,我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起,从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景:将战略转化为现实。
2.收购:美国时间2015年9月24日,全球领先的高层猎头公司光辉国际(Korn Ferry)宣布签署收购合益集团(Hay Group)最终协议。
根据协议,光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团,合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易,光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团(Hay Group)当中,成为一个新的业务部分,这也意味着,合益集团(Hay Group)的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内,合益集团(Hay Group)在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究,而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评,被光辉国际收购后,Hay并没有关门停业,就如同Mercer被威达信,Hewitt被Aon,Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外,咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况:合益集团于1943年在美国费城成立,是一家全球性管理咨询公司,在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中,全球最受推崇的50家企业中,有35家是合益的客户;全球前十名的企业中,有9家在使用合益的体系。
从成立至今,合益已为全球近万家客户提供咨询服务,是世界最有影响力的咨询公司之一,也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
HayGroup(合益)培训资料(英语版)
![HayGroup(合益)培训资料(英语版)](https://img.taocdn.com/s3/m/5fb2b2384afe04a1b171ded6.png)
and
How do Hay manage the compensation
Tom Halliday Brian Weiss
July 2003
The 1998 PayNet® User Group
The first with flexible online database access!
Use your search result to job match, update data or conduct market comparison
Matching your jobs into the Hay job model allows you to accurately benchmark jobs within your organisation
Interactive market databases – design and run your own analyses (1997).
Report viewing tool – view and manipulate standard analyses and commentary (2000).
Information needs
Each company, each HR manager has its own distinct information needs
The challenge is to create
one database that deliversoΒιβλιοθήκη tputs that meet the
many information needs of
different profiles of “users”
领导者需具备的能力
![领导者需具备的能力](https://img.taocdn.com/s3/m/a9906e03ba1aa8114431d950.png)
领导者需具备的能力导读对于未来领导者而言,全球化视野是一个关键的岗位要求,这不仅体现在执行能力方面,还表现在对跨文化沟通和管理方面所展示的才能;领导者需要具有较强的文化敏感度且能够与不同团队一起高效的工作。
2014年,合益集团(Hay Group)“全球最佳领导力培养公司”的研究进入第九年。
自2005年起,合益集团(Hay Group)开始研究全球各个国家企业的“最佳领导力培养”,如今已成为全球规模最大的基于全球领导力公司的研究,也是最有影响力的评选之一。
过去九年的“最佳领导力培养公司”(BLC)的研究,见证了世界各地领先企业是如何选拔并培养自己的优秀人才成为卓越领导者的。
在2014年,合益集团(Hay Group)的“最佳领导力培养公司”研究又有哪些新的发现呢?人们关于“领导力”的看法一直在随着时间改变。
在20世纪初,学者们们试图将成功领导力与“伟人”理论联系起来,最终没能成功。
直到20世纪60年代,“情境型领导力”的观念占了上风,即不同类型的组织和企业环境需要不同类型的管理者。
20世纪90年代,组织变得越来越复杂,高管跳槽也日益频繁,关于“领导力”的争论从情境转回个人,“管理者”与“领导者”有了明显区分,即前者擅长有效执行流程和程序,而后者则负责调整流程和程序。
跨入新世纪,21世纪,全球经济与政治环境更加复杂,对领导力的理解变得更加多元,对领导力的素质要求也在不断更新。
基于来自全球115个国家、2100家企业、18,000名企业管理者的调研数据,在2014年的研究中,合益集团(Hay Group)发现,面临波动的全球经济形势,任何类型的公司都需要储备强大的领导力,以应对公司平稳度过经济动荡期的挑战。
研究表明,在未来的10至15年,领导者需拥有:∙更强的客户导向意识∙全球化的领导力∙管理复杂事物的能力∙推动创新的能力∙与他人建立合作的能力∙同时,这些领导者还需在应对企业发展机遇时保持最敏锐的嗅觉这与目前大多数企业期望领导者侧重于管理日常的战略执行、决策和团队精神有显著不同。
(合益集团)系统提升领导力,塑造广东工行杰出领导人
![(合益集团)系统提升领导力,塑造广东工行杰出领导人](https://img.taocdn.com/s3/m/a53acee9f8c75fbfc77db22b.png)
领导力系统测评
通过系统的领导力测 评工具对学员的个人 动机,个人价值观, 学习风格,情商素质、 领导风格、组织气氛 六个方面进行测评 分析并汇总个人测评 报告与整体人才报告 开展领导人整体分析 与点评会议
研讨辅导(MGL)
开展“塑造杰出领导人” (MGL)研讨会 实施一对一辅导(每 人30分钟) 协助制定个人领导力 发展计划
1.6
提供访谈提纲,对管理人员进行结构性访谈(每人 与5位中高层管理人 不超过1小时),了解他们对于本次项目的理解和 确定受访人员,协助安排访谈 员进行结构式访谈 期望 随机抽取经理级及 提供调查问卷,了解他们对公司战略、流程与人力 以下的30位员工进 随机抽取员工并安排员工进行问卷调查 资源管理等体系的理解。 行问卷调查
领 导 力
4.
关键人才培养与 发展的需要
5.
业务流程持续优 化的需要
成为多元化银行 业务领跑者
商业银行的竞争已经体现在人才的 竞争上,广东工行必须有体系地培 养出不同层次的领导人才
在广东工行业务管理流程持续优化的 改革过程中,关键人才领导力的发挥 决定了改革的力度与效果
© 2009 Hay Group. All Rights Reserved
调查问卷
TW/KX/MG
第二阶段: 组织有效性诊断 依据组织管理的八大原则,对XX公司的部门设臵和 2.1 组织架构审阅 提供说明 WL/TL/KX/MG 职责、岗位设臵与职责、管理层级等进行审阅 提供诊断工具,主持展开不超过80人的组织文化调 2.2 组织文化研究 协调资源,安排相关人员进行组织文化诊断调查 TW/KX/MG 查 组织结构有效性诊 结合以上几个环节的工作,对XX公司进行组织有效 组织有效性诊断报 2.3 提供说明 WL/TW/KX/MG 断与分析 性诊断 告 项目阶段性成果汇 2.4 汇报项目阶段成果 向XX公司相关负责人汇报项目阶段成果 安排具体时间和地点,通知相关人员参加会议 TW/KX 报材料 第三阶段: 岗位分析与岗位说明书撰写 岗位说明书撰写培 对XX公司经理、主管、骨干员工(不超过40名)进 3.1 安排具体时间和地点,通知相关人员参加培训 培训资料 KF/KX/MG 训 行4小时的岗位分析和岗位说明书撰写培训。 提供标杆岗位的选择原则,并主持会议以确定标杆 3.2 确定45个标杆岗位 参加会议,并提供意见 TW/KX/MG 岗位 撰写标杆岗位的岗 提供岗位信息与在岗人员名单,并通知在岗人员 标杆岗位的岗位说 3.3 顾问团队撰写标杆岗位的岗位说明书 TW/KX/MG 位说明书 提供信息和进行确认 明书 审阅非标杆岗位的 对XX公司团队撰写的非标杆岗位说明书进行审阅, 撰写非标杆岗位的岗位说明书,并依据Hay集团的 3.4 TW/KX/MG 岗位说明书 并提出修订意见 意见进行修订 第四阶段: 岗位评估 组建岗位评估委员 4.1 与XX公司管理层联合成立岗位评估委员会 确定岗位评估委员会具体名单 TW/KX/MG 会 对委员会成员、人力资源部相关人员(不超过40 对委员会成员进行 安排会议的具体时间和地点,通知相关人员参加 4.2 名)进行一次4个小时的现场岗位评估方法和工具 培训资料 KF/KX/MG 岗位评估培训 培训 的培训 召开岗位评估委员 召开岗位评估委员会会议,引导与会人员按照培训 岗位评估操作手册 准备会议材料,安排具体时间和地点,通知相关 4.3 会会议,对标杆岗 要求使用岗位评估方法和工具对XX公司的标杆岗位 、标杆岗位评估结 TW/KX 人员参加会议 位进行评估 进行评估 果 指导进行非标杆岗 对XX公司提供的非标杆岗位的穿插结果提出修订意 提出非标杆岗位的穿插结果的初稿,并依据Hay集 4.4 位的评估与岗位穿 TW/KX/MG 见 团的意见进行修订 插 XX公司岗位等级体 4.5 构建岗位等级体系 根据岗位评估结果,构建XX公司的岗位等级体系 参与构建,提供参考意见和建议 TW/KX/MG 系 项目整体成果汇报 4.6 汇报项目整体成果 向XX公司相关负责人汇报项目整体成果 安排具体时间和地点,通知相关人员参加会议 WL/TW/KX/MG 材料 第五阶段: 实施辅助 建议项目成果的可 审阅项目成果的运用方案,根据XX公司的实际情况 5.1 提出项目成果运用方案的初稿 项目成果运用建议 TW/KX/MG 能应用领域 提出修订的建议 5.2 持续的实施辅助 Hay集团提供一周内的现场和非现场实施辅导,帮 助XX公司项目团队与员工进行沟通。项目总监三个 安排回访具体时间、交流对象和内容 月内回访XX公司,跟踪了解项目的实施情况 WL/KX/MG
Hay-合益集团简介
![Hay-合益集团简介](https://img.taocdn.com/s3/m/ffddf15efe4733687e21aad6.png)
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
19
从2011年到2014年,OPPO转型变革,从几十亿到400多亿,合益一路 相伴
PS PayNet/Tools
人力资 源战略 解码 转变思想 (中基层 管理团队 MGL) 转变思想 (最高管 组织诊断 理团队 MGL) 战略解码 •素质模型 •人力资源 变革核心 团队打造 •HR Planning
H公司
2005年7月 合益集团为其提供大规模 岗位评估,升级人力资源 管理体系,优化高管及典 型职位职位描述
全国性企业
2013年11月,合益 集团再次为其升级 岗位评估体系,合 作持续至14年底
地方企业
全球性企业
87年
…………………….
97年
99年
01年
03年
05年
07年
09年
11年
13年- 14年
协助实施落地
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
15
在过去的十几年里,合益助力诸多建筑及房地产企业客户提 升领导力和组织能力,推动组织业绩提高
客户名称 万科 现代设计集团 项目内容 “珠峰行动”资深经理人才培养、杭州万科“星战团”、昆明万科“琢玉行动”、长春 万科“鲲鹏计划”、郑州万科“特种兵训练营”、大连万科“巅峰行动”、海南、重庆、 上海、西安、福州、天津…… 组织管控定位、组织架构设计、岗位体系、薪酬体系、绩效体系优化 项目时间 2007-2014 2014-2015
营销体系 高潜人才 盘点和发 展
• 高潜人 才发展 • 中高层 人才发 移动互联 展 战略澄清 • ROM产 文化转型 品定位 中高管人 才盘点和 人才地图
合益(Hay)岗位评估
![合益(Hay)岗位评估](https://img.taocdn.com/s3/m/8ca37f35a6c30c2259019ef0.png)
举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
C、中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的 E、基本专门技术 F、熟悉专门技术 G、精通专门技术 H、权威专门技术
能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识(非理 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 论性的)
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境,对于安排并督导他人 工作的人,需要此类的沟通能力。
对于需理解和激励人的岗位,需要最高级的沟通 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分 能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等 一线督导、CEO、助理副总、副总 级
115 132 152 152 175 200 200
115 132 152 152 175 200 200
132 152 175 175 200 230 230
152 175 200 200 230 264 264
152 175 200 200 230 264 264
175 200 230 230 264 304 304
因素一· 技能水平
技能水平是知识和技能的总称,由3个子因素构成
● 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该 子系统分为8个等级,从基本的(第1级)到权威专门技术的(第八 级)。
等级 A、基本的 B、初步业务的
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
专家(工程、法律等方面)、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
关于Hay(合益)集团
![关于Hay(合益)集团](https://img.taocdn.com/s3/m/af57f66fb84ae45c3b358c45.png)
今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球, 包括私营机构,公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务: ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题,同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识,同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题,提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 ),并能够根据该行业在不同地区的发展情况,提 出相应的解决方案。总之,我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样,任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业,Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助: ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油&天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”,我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务,具体要看我们是否确实感受到有这个需要,我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括
合益HayGroup海氏职位分析法介绍、实践与评价
![合益HayGroup海氏职位分析法介绍、实践与评价](https://img.taocdn.com/s3/m/2441c4b725c52cc58ad6be1e.png)
16% 19%
14% 16%
19% 22%
2/24/19
承担的职务责任
承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限,而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。
承
担
的
职
务
责
任
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
行动的自由度 职务对后果形成所起作用
财务责任
2/34/19
行动的自由度
也就是说,确保对所有人使用相同的规则。
3/44/19
经验之谈(1):查分的一般原则
上
中
中
下
3/54/19
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出,他认为职务具有一定的“形 态”,这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
根据三种职务的“职务形态构成”,赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数,这 两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则,我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”,两组因素的权 重分配界线分别约为(40%+60%)、(70%+30%)、 (50%+50%)。
57 66 76
关键的
66 76 87
1/84/19
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
知识水平 技能技巧
解
决
问
题
的
能
承担的
职务责任
力
思维环境 思维难度
1/94/19
王家荣-Hay Group中国区负责人陈玮:关于领导风格与组织气氛
![王家荣-Hay Group中国区负责人陈玮:关于领导风格与组织气氛](https://img.taocdn.com/s3/m/2f606dc58bd63186bcebbca0.png)
陈玮先生讲座陈玮:这个班我今年刚刚进入,所以还需要花一点时间考虑在工作之余,怎么能把博士读完。
刚才杨教授已经讲了我的经历。
我们今天的题目是:把自己培养成卓越的企业人。
我要问大家的第一个问题是:在座的各位,你们中有多少人认真地把自己看成未来的卓越的企业领导人,能不能举一下手?有一些人没有举手,没关系。
等一下我会讲到你自己怎么看自己,自己是怎样的一个自我形象,自己会为自己规划一个怎样的将来,这对你今后会有一个非常大的影响。
其实做领导不是那么容易的,很多人都不愿担任领导,因为领导要站起来,有时候需要有勇气,有时候会去经历人家不会经历的痛苦,所以很多人都说:我做个一般的人,我做个技术专家就可以,但是我不做领导。
做领导本身不是容易的事情,需要经历很多的考验。
在开始讲之前,我想做一个简单的广告。
我们Hay Group集团今年正好是60周年。
我们1943年在美国费城成立,60年来在全球70多个地方有了办事机构,为全球的上万家客户提供服务,主要在人力资源管理、人力资源发展和领导力的评估选拔与发展方面。
这是对我们集团的一个简单的介绍。
我们刚才说到领导的问题了。
刚才有很多同学举手,希望以后把自己培养成为一个卓越的企业领导人。
那么关于卓越的企业领导人,我们可能需要问的第一个问题是:领导人怎样能够为组织带来价值?通过什么方式带来价值?好的领导跟不好的领导对组织的影响到底是怎样体现出来的?Hay集团的研究(也是哈佛心理系跟Hay集团一起进行的研究)发现:对于组织来说,领导人在四个重要的方面发挥了很大的作用。
最最重要的一个是组织气氛。
组织气氛对于组织的绩效有30%的影响,这个影响很大。
也就是说如果不改变你的产品,不改变你的策略和其他的如投资的项目,只要改变组织的气氛,可能会给组织带来30%的绩效的改变。
组织气氛如此重要,可能会有人问:什么是组织气氛?什么使得组织气氛有这么大的影响呢?组织气氛既然这么重要,我们拿什么东西来影响组织气氛?我们发现领导人的管理和领导风格在最大程度上决定了组织气氛,这也是Hay跟哈佛的研究的成果(等一下我们会具体来讲)。
合益HayGroup海氏评价法意义:由来与应用价值
![合益HayGroup海氏评价法意义:由来与应用价值](https://img.taocdn.com/s3/m/a8f38850cfc789eb162dc868.png)
海氏评价法意义:由来与应用价值确定企业基本薪酬结构,一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价,以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。
其中,最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”,就是首先把有关赋酬因素进行分解,然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”,对企业各工作职位的相对价值进行评价,而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。
改革开放以来,我国企事业单位普遍推行的结构工资制,实际上就是“标尺评分法”的变通运用。
它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外,将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价,以职务(岗位、技术)工资、工龄工资和业绩工资等形式,按权重大小统一纳入工资总额之中。
这样,使薪酬结构较为合理,薪酬评价具有灵活的适用性。
但是,这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性,那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬,还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题,比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等,其工作性质不同、内容各异,你如何比较它们的相对价值谁大谁小?为此,美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路,进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”,很好地解决了这一难题,曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。
海氏评价法,实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法原理:“指导量表”意义解析。
海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即智能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地,形成三套用以指导评价的量表,其意义分别解析如下:海氏指导量表[一]:智能水平。
合益HayGroup绩效管理体系方案
![合益HayGroup绩效管理体系方案](https://img.taocdn.com/s3/m/97969136240c844768eaeedc.png)
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求,通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务, 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准,得到来自客户的高度评价。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准,获得客户的满意。
薪资调整 培训发展
······
14
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
15
2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
16
2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
考核者
进行任务沟通, 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈,协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果, 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
21
2.1 部门考核实施——流程
Haygroup合益集团国最大的电信集团之一的人力资源规划
![Haygroup合益集团国最大的电信集团之一的人力资源规划](https://img.taocdn.com/s3/m/6db9bb8a195f312b3069a504.png)
在项目中我们做了以下工作-II
• 澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位 • 建立了集团人力资源部门的技能要求和素质 模型 • 提出了人力资源管理各个模块的新的流程 • 引导集团人力资源部门对今后的行动计划达 成了基本的共识
• 管理培训受到欢迎
人职业生涯进行
✓ 根据公司的经营需要,对公
• 入职培训充分
• 培训中心的定位与效率的提高
司的职位进行重新确定
• 培训项目与培训师的选择应注重多
✓ 进行职位分析,确定职位职
样性与实效
位职责与素质要求
• 人员发展方式多样化:在职培训,培 • 建立完整的绩效管理系统
训,内部轮岗,网上自学等
xx人力资源管理战略规划
高层管理汇报会 xx通信集团公司
2002年3月
内容提要
第一部分:xx公司远景和战略 第二部分:我们在项目中做了什么 第三部分:我们发现了什么,得到了什么结果 第四部分:我们建议做什么
第一部分:
xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”
培训中心评估 培训效果
1.培训中心负责对 每一培训项目实 施状况进行评估 并存档
结果
培训需求
年度培训计划
培训实施
培训质量
举例:人员培训与发展-培训需求分析
目前状况:
最佳操作:
• 员工培训处向各部门,省公司,及员工 • 建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质
个人发出培训需求征询表
水平, 确定亟待发展的领域
主动为自己订立绩效标准:而不是由别人来规定检验的标准,可以表现为考虑 新的或更精确的方法去完成下达的任务 。
Hay领导力资料中文版
![Hay领导力资料中文版](https://img.taocdn.com/s3/m/4f4315c94028915f804dc280.png)
打造新型领导力揭示未来领导力面临的新挑战内容介绍1 全球范围内的力量对比正在发生变化2 5 6 7 8 9 10 122 气候变化和资源匮乏的问题与日俱增3 人才之战愈演愈烈4 满足员工日益增长的个性化需求5 拥抱数字化时代6 利用技术推动创新结论Building the new leader | Leadership 20302引言未来的领导者需要具备良好的归纳分析和战略思维能力:富有正义感且思路开阔,既能够探索新方法来提升员工忠诚度,又能在没有直接授权的情况下领导日益多样化和独立的团队,甚至还要综合运用各种方式来协调组织的内外部资源来达成组织目标。
Building the new leader | Leadership 2030 4思考问题:1全球化加剧是不争的事实,国际化竞争将日趋激烈,市场也会更加多元化。
全球范围内的力量对比正在发生变化全球化的本质发生变化(现已步入“全球化2.0时代)的主要原因在于亚洲影响力的不断提升以及中产阶级在全球范围内的崛起。
亚洲的管理实践以及模式更加具有影响力,发展中国家之间的贸易变得更加频繁。
除了中产阶级在全球范围内崛起,伴随着新世界格局中的本土“二次区域化”特征,市场也将凸显其区域特色。
此外,国际商业环境风险增加:更大范围的跨国联系造成了更大的不确定性,也随之提高了金融危机、疫病和网络恐怖主义的发生几率。
全球化进程不会停止,但道路也不会平坦。
组织团体要对不断变化的政治经济形势保持敏感和警觉——特别是在发展中经济体——这些变化至少在短期内可能减少对于全球的依存度和资源获取能力。
此外,尽管新兴中产阶级的消费方式向西方的前辈们靠拢,但双方的价值观可能存在很大差异。
现实而言,跨国公司需要对全球化战略加以调整,使之符合当地市场的实际情况,允许当地员工分部参与决策、组建跨文化领导团队以及鼓励跨国跨部门合作对战略调整可能会有所帮助。
领导者也需要变得更加灵活,正如顶级跨国公司采用扁平的矩阵结构,信息和权力可以向各个方向流动。
合益HayGroup海氏评价法意义:由来与应用价值
![合益HayGroup海氏评价法意义:由来与应用价值](https://img.taocdn.com/s3/m/4885fe0aaf1ffc4fff47ac1a.png)
欢迎共阅海氏评价法意义:由来与应用价值确定企业基本薪酬结构,一个关键环节就是对各种工作职位的相对价值大小进行评价,以便为各种工作职位赋以合理的薪酬水平。
其中,最为常用的一种评价方法叫做“标尺评分法”,就是首先把有关赋酬因素进行分解,然后在此基础上开发出一套具有权重结构的评分量表作为“标尺”,对企业各工作职位的相对价值进行评价,而后再借助转换表将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。
改革开放以来,我国企事业单位普遍推行的结构工资制,实际上就是“标尺评分法”的变通运用。
它在考虑由历史原因形成的所谓基础工资而外,将企业员工在各种工作职位的技能要求、工作经验和努力程度的相对价值分别予以评价,以职务(岗位、技术)工资、工龄工资和业绩工资等形式,按权重大小统一纳入工资总额之中。
这样,使薪酬结构较为合理,薪酬评价具有灵活的适用性。
但是,这种“标尺评价法”尚有一个明显的局限性,那就是只能在同一工作类别中对不同职位的人力资本价值进行评价赋酬,还没能解决不同工作类别之间的相对价值评价可比性问题,比如财务会计工作、市场营销工作、生产管理工作、专业技术工作等,其工作性质不同、内容各异,你如何比较它们的相对价值谁大谁小?为此,美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年沿着标尺评分法的思路,进一步研究开发出一套所谓“指导图表-形状构成法”,很好地解决了这一难题,曾在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功。
海氏评价法,实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素,即智能水平、解决问题能力和风险责任,相应设计了三套标尺性评价量表,最后将所得分值加以综合,算出各个工作职位的相对价值。
海氏评价法原理:“指导量表”意义解析。
海氏认为,各种工作职位虽然千差万别、各不相同,但无论如何总有共性,也就是说,任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素,他认为最一般地可以将之归结为三,即智能水平、解决问题能力和风险责任。
全球最善于培养领导力的公司
![全球最善于培养领导力的公司](https://img.taocdn.com/s3/m/7f0227a9f121dd36a32d8238.png)
全球最善于培养领导力的公司
--明阳天下拓展培训哪些企业最乐于、也最善于培养员工的领导精神?要回答这个问题很难很难。
不过,管理咨询公司合益集团(Hay Group)试着给出了自己的答案——公司刚刚发布了一份“全球20大最佳领导力培养公司榜”,通用电气(General Electric)位列榜首。
此次,合益集团在全球范围内调查了3,769名员工和1,827家企业。
调查首先要求员工对自家企业的领导力培训进行评分,然后要求他们列举出自己认为在领导力培训上做得最好的三家企业。
合益的设想是,通过调查在企业内外人士心中占据重要位置的企业,从而制作出一份“最佳领导力培养公司榜”。
与此同时,该调查还询问了有关各家企业的问题,答案显示:在全球最佳领导力培养公司榜中,前20家企业无一例外地为每位员工(无论职位高低)提供机会,培养和训练他们的领导力;在所有参与调查的企业中,做到这一点的占69.2%.并且前20家企业都鼓励各地分公司的领导人参与总部决策,在全球同类企业中,采取这种做法的企业占到71.8%.
以下是位列前二十的公司:
1.通用电气
2.宝洁
3.英特尔
4.西门子
5.桑坦德银行
6.可口可乐
7.麦当劳
8.埃森哲
9.沃尔玛
10.美国西南航空
11.ABB集团
12.微软
13.百事公司
14.高盛公司
15.惠普
16.联合利华
17.思科系统
18.美国联邦快递公司
19.辉瑞
20.巴斯夫
奥巴马总统任命通用电气总裁杰夫-伊梅尔特(Jeffrey Immelt)为白宫就业和竞争力委员会主席,合益的这一排名是否意味着奥巴马从众多顶尖公司中挑选出了最佳企业领导人呢?。
hay领导力素质测评反馈报告个人版
![hay领导力素质测评反馈报告个人版](https://img.taocdn.com/s3/m/7ca7e05ddd3383c4ba4cd2bc.png)
素质
岗位
风格
氛围
© 2013 Hay Group. All Rights Reserved
二、领导力素质测评简介 9
素质详解
素质
岗位
风格
氛围
组织氛围
明确性:清楚了解自己的工作职责和要求,并清楚与组织目标之间的关系 工作标准:追求绩效的不断改善,制定有挑战的但可实现的目标 责任性:工作授权、无需请示上级的程度,对工作结果负责 灵活性:不受不必要的规章制度、工作规范制约,新想法、新观念得到接受 激励性:出色的绩效成绩得到认可和激励,认可表扬多于威胁 团队承诺:需要时能付出额外的努力,有组织、团队自豪感
本次测评共有49人参加 • 胜任素质、发展潜质测评有X人参加 • 组织氛围测评有X人参加
测评日期:X年Q3
© 2013 Hay Group. All Rights Reserved
三、测评结果展示——胜任素质 11
9.00 8.50 8.00 7.50 7.00 6.50 6.00 5.50 5.00
尽量降低官僚作风 创新
灵活性
自主 冒险精神
责任性
持续改进 挑战性
工作标准
激励性
绩效 认可
团队承诺
奉献精神 自豪感 合作精神 相互信任
明确性
使命与方向 组织期望明确
© 2013 Hay Group. All Rights Reserved
二、领导力素质测评简介 10
阅读指引 数据有效性
领导力素质测评结果旨在提升管理者个人素质,改善组织绩效 各项素质评估得分的相对值比绝对值更有意义 本报告由客观打分和主观评价(综合评价)两个部分组成 本报告测评结果依素质维度、素质项进行展示 不同素质维度的权重不同,以突出素质维度的相对重要性 胜任素质评估采取360度评估法,多角度收集信息 依据不同体系、职位类、职位层级,各项素质的级别要求不同
Hay集团简介【VIP专享】
![Hay集团简介【VIP专享】](https://img.taocdn.com/s3/m/d10448e3caaedd3382c4d301.png)
Hay集团简介 Hay集团于1943年在美国费城成立,是一家全球性管理咨询公司,在全球43个国家设有78个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用HAY的服务。
其中,全球最受推崇的50家企业中,有35家是HAY集团的客户;全球前十名的企业中,有8家在使用HAY的体系。
从成立至今,HAY已为全球近万家客户提供咨询服务,在70多个国家和地区有分支机构,是世界最有影响力的咨询公司之一,也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
在过去60多年内,HAY在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量的开创性的研究,并且获得了业界和客户的高度认可。
自1997年以来,Hay集团一直与《财富》合作进行“世界最受推崇企业”的评选和研究。
Hay集团的服务几乎涉及到人的因素的所有方面,主要包括:澄清企业远景、战略和价值观;诊断和改善企业的工作文化;帮助企业建立高效的组织架构、工作流程及岗位;组织有效性诊断和组织变革管理;构造整合的人力资源管理体系(含薪酬管理及人员选拔、培训、发展,绩效管理等);制定以素质为基础的人力资源计划和发展模式;选拔、培养后备干部;发展领导力;提供人才管理解决方案;提升销售竞争力;等等。
Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务,服务内容涉及人力资源管理体系的建立,企业文化的诊断和再造,领导才能的开发,公司高层的选拔和辅导,后备干部和职业发展规划,薪酬与激励体制的建立等等。
在薪酬体系、绩效管理、岗位评估,企业文化及情商等方面,一直处于世界领先地位。
作为一家全球性的管理咨询公司,Hay(合益)集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。
我们致力于培养优秀人才,帮助他们更加高效地工作,并激励他们实现最佳业绩。
Hay(合益)集团的客户遍布各个行业,覆盖私营、国有以及非营利机构等。
我们的客户多样化的商业挑战要求我们帮助他们识别并面对各自独特的挑战和文化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告合益集团ESTC A N I E S目 录2014中国最佳领导力培养公司研究报告摘要数据统计企业在未来一年将面临的挑战中国企业现在和未来关注的领导力特质领导力培养方面支出增加,但仅限于特定群体中国企业领导者在特定领域较全球其他国家存在较大优势规划清晰的职业发展路径,积极管理自己的人才储备更全面的培训和发展机会培训与发展缺乏长期的关注点管理职位的晋升必须与领导能力的发展步伐保持一致领导者无法通过有趣味性和具有挑战性的工作创建优秀的敬业度 结论 1 1 2 2 3 3 4 5 5 6 7 72014中国最佳领导力培养公司研究报告摘要合益集团通过过去九年对于“最佳领导力培养公司”(BCL)的评选研究,我们已经注意到全球领先公司是如何识别自己的顶尖人才并将他们培养成为伟大的领导者的。
随着全球市场波动的增加,拥有强大的领导力储备从而确保他们渡过经济的不确定性对公司而言是极其重要的。
在当今经济高度全球化的年代,中国已成为全球每个国家都密切关注的最重要市场之一。
今年的“最佳领导力培养公司”评选就中国商业领导力发展状态展示了一些有趣的现象,同时也发现了中国企业在某些领域的优势以及落后于国际同行的几个方面。
受访者的普遍反馈表明,在未来12个月中国企业领导者将面临类似的挑战,例如实现业务增长、降低运营成本及灵活应对周边经济状况等等。
据此,我们也发现中国商业领导者关注的领导力特质会持续保持当前状态。
我们了解到,中国企业一直在增加他们对领导力培养方面的支出,但这只针对特定的高管群体,许多管理者觉得这个投资对他们而言是不够的。
不过,我们看到,中国企业已经采取措施,积极主动地管理自己的人才储备,为他们的员工创建职业发展路径。
我们也看到,中国企业在具体工作职能培训方面做得很好,但缺乏对跨企业间合作的相关培训。
中国的企业领导人一般都有良好的文化素养且有能力营造一种能够激励他人的良好的工作氛围,但是在通过提供富有挑战性的任务、建立强大的员工敬业度方面还有很大的改善空间。
数据统计2014年“中国最佳领导力培养公司”调研对来自中国437家企业的2945名企业管理者进行了调研。
这些企业受访者中34%为初级管理人员;57%为中层管理者;9%为高级管理人员。
受访者中男性占到54%,女性占到44%(其中2%受访者未透露性别)。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告2数据统计今年的受访者一致认为,在过去3年中,企业领导者面临的三大企业挑战分别为:1. 实现业务增长;2. 降低运营成本;3. 灵活应对周边经济状况。
受访者表示在未来12个月这些挑战仍然存在。
由于未来企业挑战与当今保持一致,预计中国企业未来所关注的领导力特质总体上也将类似于当前所关注的领导力特质。
企业在未来一年将面临的挑战中国企业现在和未来关注的领导力特质9%参与参与者百分比(按岗位级别)由于中国企业整体上在不断加大领导力培养方面的投入,54.4%的受访者表示该项支出正在增加。
然而,大多数的领导力培养预算用于培养特定的高管全体(46%同意),新晋管理者(62%同意),高潜能中级职业经理人领导力培养方面支出增加,但仅限于特定群体(64%同意),以及中层管理者(58%同意),极少数培养项目针对女性员工(7%同意),年轻雇员(18%同意)及受聘大学生(22%同意)。
与亚洲其它地区的平均得分22%相比,中国企业对于女性员工的培训甚至低至7%。
随着中国企业在全球市场的强势崛起,我们看到中国的企业领导人被认为具备与不同文化背景的团队一起工作的能力,这一点并不奇怪。
今年的“最佳领导力培养公司”的评选结果表明,中国企业领导者文化敏感度的平均得分比亚洲平均水平和全球平均水平分别高10.3%和10.8%。
中国企业领导者对自己下属的期望也高度敏感。
这一点体现在:在为员工创造与其个人有意义的项目方面,中国的企业领导者的努力程度高于全球平均水平和亚洲平均水平。
其中国企业领导者在特定领域较全球其他国家存在较大优势中,中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高4%和3.3%。
中国企业领导者的其他优势包括能够为下属创建更好的个人和组织忠诚度的能力(分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.0%和1.0%)以及其创造激励员工的企业文化方面的能力(分别比亚洲平均水平和全球平均水平高0.7%和0.9%)。
虽然这看似只是一个小小的优势,但考虑到中国的员工高流失率以及激烈的人才争夺市场,这仍然是一项非常值得重视的成就。
我们注意到,中国企业在管理他们的领导者储备方面具有前瞻性,因为大多数企业对于组织内部的重要岗位倾向于从内部晋升。
其中,中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平规划清晰的职业发展路径,积极管理自己的人才储备均水平高6.8%和3.0%。
中国公司在为其人才储备规划更清晰的职业路径方面得分高于亚洲平均水平和全球平均水平,这一事实进一步验证了我们的研究发现。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告4在为员工提供更具针对性的工作技能培训方面,中国企业的方法和效果更高效,可以很好地缩短新招聘人员填补岗位时的适应时间。
中国几年前的快速增长阶段面临严重人才危机后,这种能力也许能够作为一种暂时的应对机制。
在向新员工提供本职工作相关的培训方面中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高12.1%和7.0%。
不仅如即使在以上诸多方面存在优势,在某些方面,中国企业在在领导力培训和发展方面仍有较大需要改进和提升的空间。
更全面的培训和发展机会此,中国企业现在更加积极鼓励员工了解和学习其专业之外的其他领域。
在这方面,中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.0%和6.9%。
最后,在持续向员工提供培训方面,中国也有了较大进步,以使其人才不断获得学习和发展机会。
在这方面中国的得分分别比亚洲平均水平和全球平均水平高2.6%和2.2%。
从上文我们注意到,中国企业在培训和发展方面支出的增加并未能使所有员工同等受益;中国落后于其他国际同行的几个方面也与人才发展问题相关,这一点也不足为奇。
例如,我们的研究发现:中国企业缺乏针对女性培训与发展缺乏长期的关注点的专业领导力培训课程,因此,在中国企业身居高层领导职位的女性比例的平均得分比亚洲平均水平低21%,比全球平均水平低8%。
阻止中国企业领导力培训最大化的问题可能是:中国企业在识别高潜力员工担任未来领导者职务方面与其他国家的企业相比,并不特别有效。
在这方面,中的平均得分比亚洲平均水平低(10%),比全球平均水平低(6.0%)。
接下来,我们注意到,中国企业的受访者表示,与亚洲和全球的平均水平相比,其公司在领导力发展方面的投资水平相对较低。
我们看到,在这方面,中国平均得分比亚洲平均水平低13%,比全球平均水平低8.0%。
这表明,虽然领导力发展项目的费用在逐年增加,但从费用支出的总量而言,还略显不足。
最后,我们观察到,在为跨组织,跨边界协作提供支持和培训方面,中国企业则落后与全球其他国家。
合益集团认为,当中国企业的管理者准备领导更多样化的全球团队,推动企业走向国际化的过程中,这一点将是最重要的问题之一。
因此,展望未来,中国需要更加注重跨边界,跨团队领域的支持和培训,同时加强其在特定工作职能方面的培训。
除了培训,还有其他途径可以提高中国企业领导者的领导力素质。
我们注意到,在中国,高流失率和快速的业务增长加速了组织的各级管理职位的空缺,并需要迅速填补。
通过对中国企业受访者的调研,我们发现,相比亚洲和全球的平均得分,中国企业中的各层级员管理职位的晋升必须与领导能力的发展步伐保持一致工获得的发展和实践领导力的机会相对较少。
这个问题已经成为组织共同关注的问题,因为它暗示虽然执行部门正在接受有关领导力的培训,但被推到管理角色的人员增速要比真正能够得到领导力发展的人员增速快得多。
在这方面,中国的得分比亚洲的平均水平明显低12%。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告6此外,根据受访者,中国企业领导者未付诸努力使自己的下属工作更具挑战性和趣味性。
在这方面,中国的得分比亚洲平均水平低11%,比全球平均水平低3%。
领导者无法通过有趣味性和具有挑战性的工作创建优秀的敬业度在今年的“最佳领导力培养公司”评选中,中国企业受访者已经告诉我们了一个有关中国领导力现状的重要现实。
多年来,中国企业已经采取了多项措施,以确保在某些关键岗位上的员工有机会获得他们工作所需要的领导力培训。
这种结合了高效任务的特定培训项目形成了某种短期应对人才短缺的方式。
然而,结论事实上,组织内只为特定群体提供了特定类型的领导力培训,需要努力填补的职位空缺远远超过需要培养的领导力人员数量,中国很有可能在未来长期的领导力人才培养方面缺乏长期的持久效应。
最后,展望未来,中国企业还需要转变他们的关注对象与跨组织边界合作的培训项目,以培养未来领导全球团队的领导人才。
本报告作者:Andreas Raharso 博士合益集团全球战略实施研发中心负责人Shakifur Chowdhury合益集团全球战略实施研发中心应用研究分析师岑颖寅合益集团大中华区副总裁,领导力和人才发展学科带头人盛蕻希合益集团大中华区副总裁请扫描合益集团官方“二维码”,了解更多关于最佳领导力培养公司的相关信息。
2014中国最佳领导力培养公司研究报告8。