工程项目施工风险控制(doc 9页)

工程项目施工风险控制(doc 9页)

工程项目施工风险控制及迁移性分析

摘要本文对工程项目施工承包中的有关风险控制的基本原则进行了分析。讨论了项目风险控制的“鞭梢效应”和阶段决策的“迁移性”，提出按照决策的无后效性和阶段控制的原则进行风险控制的目标管理方法。并根据以上分析，对有关施工企业和承包商的制度创新、风险经理的设立、风险管理的表格化及资本结构方面提出了相应的对策和建议。

前言

工程项目在营建过程中，从承包商角度来看，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点。因此，在施工中，这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长，各个时期的不可预见因素就会相应增多，与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成；投资额巨大，若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化，就会加大成本，从而减少了承包商的利润；工作、工序繁多，一旦施工组织不尽合理或者返工，同时发生索赔，就会极大地影响工程进度、成本和质量，使承包商的利益受损。所以，对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究，具有重要意义。

1 承包商面临的风险

作用，但对于施工中出现的异常变化，应变效果就显得不那么迅速和有效了。非动态管理形成的后果，实际上是一个组织和管理程序的问题，这就涉及到风险管理体制和风险控制策略问题。

现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素，因此，利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制，要求企业建立风险管理部门，利用阶段管理和系统规划，在施工的各个时期进行监督控制和决策。这里可以借用鞭子运动时出现的现象来加以说明。如图1所示。

一个多节的柔软的鞭子振动时，它的每一节都在横向摆动，但是整体上仍保持鞭子本身的大致形态和方向。这一点在运动的节数越多时就越明显，我们称之为“鞭梢效应”。用经济学的语言来描述，就是将单一的决策问题多阶段化用以回避风险、提高决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要作出决策，目标是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面的决策所形成的状态而言，余下的逐决策必须构成最优策略。简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段决策的选择既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据，来考虑下一步的活动，而无需考虑过去如何。亦即过程的风险状态由过去转移到

现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。我们可以用风险图的形式来说明。风险图与施工用的网络图有本质的区别。施工用网络图的箭线是具体的工作，而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相应风险带来的后果。

如2图所示，若把一项承包活动分为a,b,c三个阶段，每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果，例如在a阶段，有三种决策，即①┈②，①┈③，①┈④。当①┈②策略实施后，到达相应的风险结果②，那么决策者，即承包商所面临的问题是，应以②为基准思考点去寻求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最优策略，力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与是否考虑①及③、④已无关，即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从①向②的转换，称为风险的迁移特性。而过去通常利用的风险控制体制是直线式的，仅仅在每个状态上进行了简单风险考虑，分析可能出现的结果，各风险状态之间缺少切实的关联。一旦风险变成现实，易被过去各阶段的工作所影响和束缚，极易矫枉过正，使风险进一步加大，从而增加了成本。

3 承包商风险控制体制的改进和相应措施

承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的。只有体制问题解决了，才能从根本上使风险发生的几率变为最小，或者使风险带来的损失变成最少。这主要应从以下几个方面入手：

(1)企业制度创新和建立风险控制秩序

企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须

建立灵活务实的制度形式。一般而言，承包风险的发生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。因此，有必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。适用的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理层次不宜太多，应与公司发展规模相适应。此外，建立内部风险保护基金，以降低承包商运营风险，提高总体收益。承包商风险管理机制如图3所示。

(2)在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制

参照国外成熟的风险控制经验，在承包商实施营建过程中建立风险部门，并设立风险经理。其作用是对项目的潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。另外风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程，既可以延伸到单个项目投标报价前期准备和控制和实施工作，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式管理。它主要利用风险的“鞭梢效应”对风险的“迁移性”进行反馈式动态规划控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系(PDS, the Project Delivery Syetem)实质就是组织和管理复杂工程的管理方式，其

中利用了大量的风险管理手段，以确保关键性的细节不被忽略，包括利用阶段性的检查，以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险。如图4所示。

(3)明确风险责任主体，加强目标管理

承包风险管理的关键点，在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。有了明确的责任、权利和义务，工作的广度、宽度和深度就一目了然，易于监督和管理。首先，定岗、定责，即确定岗位的数量及相应的任务和责任，但岗位和责任的确定又是灵活的，根据工程项目的进展或需要相应的变化。其次，利用管理环的PDCA (Plan, Do, Check, Action)和5W1H (What, When, Where, Who, Why, How)方法进行目标管理。在P阶段，根据前面确定的责任、权利和义务，列出规范化表格，同时与5W1H对应起来进行计划工作，使责任人明确工作的内容、性质、方法、期限、应变策略、检查人和向谁负责等事项。如表1所示。

表1 承包商风险控制目标管理表格

工作状态影响程度现有资源

工作内容目标责任人实施人检查人开始时间完成时间考核标准时间时限频率顺序人员状态维修能力环境安全方案策略期限质量财务操作经验技术设备人员材料资金服务

依此类推，在DCA阶段，建立与5W1H相应的进行实施、检查和处理工作的表格，使责任人明确有关细节，做到一目了然，最终形成以表格为载体的目标控制体系。管理目标明确的表格化管理，使静态的表格与动态的反馈式