协信集团管理权限管理规定
协信集团品牌管理实施手册完结篇
一、品牌管理系统(BMS)—— 组织架构
协信集团的品牌管理组织架构主要功能：明确各级品牌管理部门和主要管理人员职责， 将以往分散、没有部门或专人负责的品牌管理，纳入到一个职责分明、与项目运作、客户接 触点紧密联系的组织系统中。品牌管理系统的主要内容包括：
组织机构设立整体框架 品牌决策委员会组成及决策机制 品牌决策委员会主要职责 品牌总监设置及主要品牌职责 部门品牌专员设置和主要职责 项目品牌专员的设置和主要职责
7
品牌延伸和目标市场的认知； 品牌延伸的可行性； 实施品牌延伸的营销计划； 延伸结果对母品牌的影响。 （2）品牌延伸管理流程
品牌决策委员会
行政人事中心
讨论审议 决策
是 审核
否 否
修改、提出建议
是
公司相关部门 公司或者项目、服务品
牌延伸方案
批准执行
存档
四、协信集团品牌管理系统(BMS)——识别管理 品牌核心识别管理主要是对公司品牌战略中既定的品牌视觉、品牌联想和品牌个性要素
（一）公司与项目商标注册管理
1、管理分工行政人事中心负责公司商标的战略管理和实施监管工作，负责公司所有商
标申请注册、到期续展、另行注册、重新注册等工作；专业公司提出商标注册方案，按照公
司管理要求使用和推广公司或项目商标 。
2、注册规定 凡是协信企业注册登记的控股公司或项目品牌，都必须进行商标注册； 注册商标的公司需要提交注册方案，包括文字、图形、字母、数字、三维标志和颜色组
品牌管理机构设置
品牌决策委员会
公司品牌管理最高决策机构
公司品牌战略和管理执行机 构（行政人事中心负责品牌统 筹管理与内部协调，营销负责
对外宣传和推广）
相关部门设置品牌专员和品 牌管理部门对接，执行具体管 理事宜
管理副总裁授权书.doc
代码份号重庆协信控股（集团）有限公司文件重协集发【2005】号签发人：吴旭授权书授权人：重庆协信控股（集团）有限公司董事长吴旭被授权人：重庆协信控股（集团）有限公司管理副总裁根据工作需要，授权人对被授权人所分管的职能条线的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下：一、授权原则1.在责、权、利统一的基础上实施授权。
2.被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和监督。
3.被授权人对授权人负责，在授权范围内全面组织管理集团行政和人事工作，切实保证实现集团下达的各项目标。
4.被授权人所分管职能条线的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授权人在计划预算范围内进行的日常业务经营管理活动，授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。
5.经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权二、授权项目及授权额度（一）业务经营管理：1．被授权人全面负责集团行政和人事管理工作2．被授权人按照集团批准的岗位职责范围履行业务管理职责和权限3．被授权人拥有下列事项的审批权限：1）业务审批：⏹审批集团总部的行政和人事管理制度和流程⏹审批集团统一的法律文书、合同范本⏹审批人力资源中心和行政中心的年度目标和工作计划⏹审批集团年度人力资源需求计划⏹审批集团培训计划和员工技能发展计划2）合同审批：根据集团《合同管理办法》规定，对分管职能条线范围内的经营合同，在如下额度范围内有审批签订的权力，超过该额度须报授权人审批：⏹固定资产采购，标的在_______元以内；⏹培训活动，标的在_______元以内⏹招聘活动，标的在_______元以内⏹其他分管职能条线内的合同，标的在_________元以内（二）行政人事管理1．人员任免、招（解）聘、聘用及辞退：⏹被授权人在与集团人力资源中心协商一致后，对分管职能中心经理级别人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有审批决定权⏹对下属公司行政人事经理的任免有审批权⏹被授权人对所分管的职能中心的总监级别人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有向授权人提名或建议权。
2020年(企业管理手册)协信集团品牌管理实施手册完结篇
（企业管理手册）协信集团品牌管理实施手册完结篇协信集团品牌管理实施手册一、品牌管理系统(BMS)—— 组织架构协信集团的品牌管理组织架构主要功能：明确各级品牌管理部门和主要管理人员职责，将以往分散、没有部门或专人负责的品牌管理，纳入到一个职责分明、与项目运作、客户接触点紧密联系的组织系统中。
品牌管理系统的主要内容包括：➢ 组织机构设立整体框架 ➢ 品牌决策委员会组成及决策机制 ➢ 品牌决策委员会主要职责 ➢ 品牌总监设置及主要品牌职责 ➢ 部门品牌专员设置和主要职责 ➢ 项目品牌专员的设置和主要职责公司品牌管理最高决策机构集团各中心、子公司各部门、各项目部设置品牌专员，对项目开品牌决策委员会品牌管理机构设置相关部门设置品牌专员和品牌管理部门对接，执行具体管公司品牌战略和管理执行机构（行政人事中心负责品牌统品牌决策委员会组成及决策机制➢品牌决策委员会是协信集团品牌管理的最高决策机构；➢品牌决策委员会由集团领导、公司董事和高层管理人员担任；➢品牌管理委员会的召集人为协信集团总裁;➢委员会的核心任务是为协信品牌制定战略和决定品牌重大事宜；➢品牌决策委员会所形成的决议，由协信总裁授权行政人事中心执行实施；➢品牌决策委员会，原则上每半年召开一次会议，讨论并决议期内有关品牌的重大事宜品牌决策委员会主要职责➢负责公司品牌战略制定与实施监督；➢负责审议公司年度品牌战略实施计划和品牌管理预算方案；➢负责审议人力资源部门品牌绩效考核方案；➢负责审议公司标志更改、品牌延伸、品牌资产转让、品牌合作重大决策；➢授权行政人事中心对公司广告、公关、品牌资产和视觉等日常管理事宜全权负责品牌总监及主要职责➢行政人事中心设立品牌总监，可由分管行政人事中心副总裁兼职负责➢该品牌总监全权负责集团范围内的品牌管理与理念推广➢行使品牌决策委员会授权，负责集团品牌战略实施和监督执行➢授权品牌经理行使集团品牌管理实施细则行政人事中心品牌经理设置及主要职责➢行政人事中心设置品牌经理，行使品牌总监授权，负责集团品牌战略实施和监督执行➢负责集团品牌管理年度预算制定和实施➢负责公司内部企业品牌价值、定位等贯彻、员工品牌理念培训等对内品牌传播工作➢负责集团视觉识别手册设计规范、品牌形象广告监督实施等工作➢协助和监管公司各部门开展品牌传播和品牌管理方面的工作➢负责集团视觉识别手册推广、品牌形象广告、公关活动等对外品牌传播的具体实施工作营运中心品牌专员设置及主要职责➢项目运营中心设置品牌专员一职，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；➢品牌专员在专业上接受公司行政人事中心的指导和监管➢品牌专员可由相关人员兼职负责,协调公司品牌管理部门和其部门之间的品牌管理关系➢使本部门项目环境导示系统制作与施工安装的要求体现品牌一致性，工程进度控制等方面实现承诺维护等，建立公司品牌形象➢配合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（设计规划和施工建造阶段）营销中心品牌经理设置及主要职责➢营销中心设置品牌经理一职，行使品牌总监授权，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；➢品牌经理在专业上接受公司品牌总监的指导和监管；➢品牌经理可由相关人员兼职负责,负责公司外部企业品牌价值、定位等贯彻、传播工作；➢确保本部门在广告以及其它传播方面（围板、售楼处等）体现公司品牌定位和核心价值；➢结合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（广告、识别等）。
罗兰贝格-协信：组织架构与管理体系
C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则 C1. 竞争对手和成功企业的组织运行模式分析 C2. 建立高效、精干、规范、分工明确的组织运作体系
页码
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协信集团
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
+20% 120.5
97.3
132.0
140.0
67.5
住宅开发投资 [亿元]
+27% 74.0
62.0 52.3 44.1
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
协信集团
支持重庆协信集团 设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系
– 中期报告 – 重庆协信实业(集团)有限公司
重庆，2000年12月23日
Roland Berger – Strategy
Consultants
1
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目录
协信集团
A. 协信集团战略评估分析 A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略 A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间 A3. 协信集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点
某集团三大管理层主要权责划分办法(20页)
协信集团三大管理层主要权责划分办法（试行）1总则1.1为深化专业管理，适应集团组织机构调整和持续快速发展的需要，明确集团三大管理层主要领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，根据《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本办法。
1.2 本办法发放范围为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须掌握与本部门有关的权责范围和工作流程。
2集团三大管理层主要权责范围界定集团三大管理层主要权责是指管理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大管理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部的横向协调事宜或例外接受指令履行的权责不在此列。
3三大管理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的管理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营管理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。
4三大管理层在各项专业管理方面的各自权责见表1-9。
5相关说明5.1不同类型权责对应主管、支持部门（领导）说明权责类型集团总部支持部门（领导）专业集团职能部门（领导）成员企业主办部门（领导）公关宣传文化行政中心（首席文化艺术师）行政/营销部门（副总经理）行政/市场部门（副总经理）行政办公文化行政中心人事行政部办公室人力资源人力资本中心人事行政部人力资源管理部门经营管理经营管理中心(首席经济师)经营管理部(总经济师)综合办公/计统部门工商法律经营管理中心(首席律师)人事行政部综合办公部门财务金融财务金融中心(首席会计师)财务部(总会计师)财务部门技术质量技术委员会(首席工程师)技术质量部门(总工程师)技术质量部门安全安委会办公室(副总裁)安全部门(总工程师/副总)安全部门战略、投资策略委员会基建办公室(总裁助理)人事行政/经营管理部门----5.2权限解释5.2.1制订：指负责制度、方案或计划的起草并按要求修改完善；5.2.2审核：对制度、方案或计划从内容、形式上进行核实，但有待后一环节决定；5.2.3审定：对制度、方案或计划正确与否把关，但是否实施有待后一环节决定：5.2.4审批：指审定并签字批准后，制度、方案或计划即可实施，对内容及实施效果负责；5.2.5签批：指经通过审议、决定（或审定）后，签字决定是否实施；5.2.6决定：指具有最终裁决权，对裁决实施的效果负责；5.2.7备案：指决定或文件下发时，向上一级领导或对口部门报送备查，上一级领导或对口部门如无异议，则直接执行；如有异议，则暂停执行或按照上级修改意见执行。
集团主要权限体系划分
3.3.3.中成联总经理在董事会的授权下,独立领导业务运作,集团相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作
1.4.城建、长信、购物中心是集团全职子公司,也是集团主业,集团采用操作导向的管控模式,通过总部－子公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现
2.集团主要权责确定
集团主要权责是指管理主线贯穿集团总部、下属公司和项目部三个层次.主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财管理、品牌推广、信息管理等
集团主要权限体系划分
协信集团主要权限体系划分
1.协信集团对下属公司不同的战略定位：
1.1.对控股公司中城联,集团采用战略导向的管控模式,主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理
1.2.发展相对成熟的商务发展公司,集团应采用战略导向的管控模式
1.3.对与主业密切相关的全资子公司物业公司,集团应采用偏操作导向的管控模式
3.权限体系遵循主要原则：
3.1.集团总部是资源整合平台,服务支持和协调监控中心
3.2.全资子公司权限原则
3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中,日常经营管理类决策权责下放
3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中,其他经营管理权责下放
3.2.3.履行期限长的权责集中,履行期限短或需要快速决策的权责下放
3.2.4.能共享集团资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中,不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放
3.2.5.计划外事项处理权责集中,计划内事项处理权责下放
3.3.控股子公司权限原则
集团公司管理制度规定最新
集团公司管理制度规定最新第一章总则第一条鉴于集团公司的规模和业务范围日益扩大，为了规范公司管理行为，提高公司整体运营效率，特制订本管理制度。
第二条本管理制度适用于集团公司的各个部门和分支机构，在公司内部具有普遍适用性。
第三条集团公司的管理原则是以法律、法规为准绳，以公司的长远发展为目标，以提高利润和降低风险为核心。
第四条集团公司的管理人员应当具备专业素质、团结协作、责任担当和诚信守法等良好品质。
第五条集团公司应当建立健全的内部控制机制，确保公司各项业务活动合法、规范、有序进行。
第六条集团公司的员工应当遵守公司的管理制度，服从公司的决策和安排，保护公司的商业秘密和知识产权。
第七条集团公司的业绩考核和激励机制应当科学合理，激励员工积极性和创新精神。
第八条对于违反公司管理制度的行为，集团公司将依法依规予以处理，严格追究责任，确保公司管理的严格执行。
第二章组织结构第九条集团公司设有总经理办公室、市场部、财务部、人力资源部、技术部等主要部门，各部门之间相互配合、协同工作。
第十条集团公司的总经理由董事会任命，负责日常管理工作，负责履行公司的法定代表人义务。
第十一条集团公司市场部负责市场开拓、产品推广和销售业务，财务部负责资金管理、会计核算和财务报表编制，人力资源部负责员工招聘、培训和绩效考核，技术部负责产品研发和技术支持。
第十二条集团公司应当建立起科学合理的决策层级和权力机构，各级领导之间协调联系、信息畅通。
第十三条集团公司的组织结构应当根据市场需求和公司发展战略不断调整完善，确保公司管理体系的灵活性和有效性。
第三章工作职责第十四条集团公司总经理应当发挥决策和管理的领导作用，全面负责公司的经营管理工作，确保公司的正常运营和健康发展。
第十五条集团公司的各部门负责人应当按照公司的发展目标和战略规划，合理安排各项工作，制定具体的工作计划和目标，并定期进行评估和反馈。
第十六条集团公司员工应当按照公司的规定，认真履行岗位职责，积极参与公司的业务活动，不断提升个人素质和能力。
集团管理规章制度
集团管理规章制度1. 引言本文档旨在规范集团管理的基本原则、流程、权限和责任，以确保集团的有效运营和持续发展。
所有集团成员必须遵守本规章制度，以维护集团的整体利益。
2. 组织结构集团的组织结构由总部和各子公司组成。
总部负责整体战略规划和资源分配，而各子公司负责执行和实施总部的要求。
2.1 总部总部是集团的决策中心，负责制定集团的长期发展战略，并监督各子公司的运营。
总部部门包括财务、人力资源、市场营销、研发等，并由相应部门负责人负责管理。
2.2 子公司子公司是集团的业务实体，按照总部的战略规划和要求进行业务运营。
子公司需及时向总部汇报运营情况，并接受总部的监督和指导。
3. 决策流程集团的决策流程分为战略决策和日常决策两个层级。
3.1 战略决策战略决策由总部制定，这些决策涉及集团整体的战略定位、市场开拓、投资方向等重大问题。
战略决策需经过总部高层领导团队讨论和审批，并在各子公司之间进行沟通和协调。
3.2 日常决策日常决策由各子公司根据各自业务情况进行，包括市场营销决策、人员管理决策、运营决策等。
日常决策需遵循总部的政策和要求，同时需要与相关部门进行沟通和协作。
4. 权限和责任4.1 总部权限和责任总部拥有集团整体的决策权和管理权，负责制定总体战略，协调各子公司的运营，确保集团整体利益的实现。
总部有权要求各子公司提供相关运营数据和报告，并对其进行审核。
4.2 子公司权限和责任子公司有权根据总部的要求和政策进行业务运营，但需遵守总部的规定和限制。
子公司需向总部报告运营情况和财务状况，并接受总部的监督和指导。
5. 监督机制为确保集团管理的透明度和有效性，设立了监督机制，包括内部审计和监事会。
5.1 内部审计集团设立独立的内部审计部门，负责对各子公司的财务状况、管理情况进行审计，并向总部和监事会报告审计结果。
5.2 监事会监事会是集团的监督机构，由董事会成员和独立监事组成。
监事会负责监督总部和各子公司的运营和管理，确保其符合法律法规和集团制定的规章制度。
协信集团品牌管理系统实施手册
协信集团品牌管理系统实施手册一、品牌管理系统(BMS)——组织架构协信集团的品牌管理组织架构主要功能：明确各级品牌管理部门和主要管理人员职责，将以往分散、没有部门或专人负责的品牌管理，纳入到一个职责分明、与项目运作、客户接触点紧密联系的组织系统中。
品牌管理系统的主要内容包括：➢ 组织机构设立整体框架 ➢ 品牌决策委员会组成及决策机制 ➢ 品牌决策委员会主要职责 ➢ 品牌总监设置及主要品牌职责 ➢ 部门品牌专员设置和主要职责 ➢ 项目品牌专员的设置和主要职责品牌决策委员会组成及决策机制➢ 品牌决策委员会是协信集团品牌管理的最高决策机构； ➢ 品牌决策委员会由集团领导、公司董事和高层管理人员担任； ➢ ➢ 委员会的核心任务是为协信品牌制定战略和决定品牌重大事宜；➢ 品牌决策委员会所形成的决议，由协信总裁授权行政人事中心执行实施； ➢ 品牌决策委员会，原则上每半年召开一次会议，讨论并决议期内有关品牌的重大事宜品牌决策委员会主要职责 ➢ 负责公司品牌战略制定与实施监督；➢ 负责审议公司年度品牌战略实施计划和品牌管理预算方案；➢ 负责审议人力资源部门品牌绩效考核方案；➢ 负责审议公司标志更改、品牌延伸、品牌资产转让、品牌合作重大决策；➢ 品牌总监及主要职责➢ 行政人事中心设立品牌总监，可由分管行政人事中心副总裁兼职负责 ➢ 该品牌总监全权负责集团范围内的品牌管理与理念推广 ➢ 行使品牌决策委员会授权，负责集团品牌战略实施和监督执行 ➢ 授权品牌经理行使集团品牌管理实施细则 行政人事中心品牌经理设置及主要职责公司品牌管理最高决策集团各中心、子公司各部门、各项目部设置品牌专品牌决策委员品牌管理机构设置相关部门设置品牌专员和品牌管理部门对接，公司品牌战略和管理执行机构（行政人事中心是➢行政人事中心设置品牌经理，行使品牌总监授权，负责集团品牌战略实施和监督执行➢负责集团品牌管理年度预算制定和实施➢负责公司内部企业品牌价值、定位等贯彻、员工品牌理念培训等对内品牌传播工作➢负责集团视觉识别手册设计规范、品牌形象广告监督实施等工作➢协助和监管公司各部门开展品牌传播和品牌管理方面的工作➢负责集团视觉识别手册推广、品牌形象广告、公关活动等对外品牌传播的具体实施工作营运中心品牌专员设置及主要职责➢项目运营中心设置品牌专员一职，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；➢品牌专员在专业上接受公司行政人事中心的指导和监管➢品牌专员可由相关人员兼职负责,协调公司品牌管理部门和其部门之间的品牌管理关系➢使本部门项目环境导示系统制作与施工安装的要求体现品牌一致性，工程进度控制等方面实现承诺维护等，建立公司品牌形象➢配合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（设计规划和施工建造阶段）营销中心品牌经理设置及主要职责➢营销中心设置品牌经理一职，行使品牌总监授权，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；➢品牌经理在专业上接受公司品牌总监的指导和监管；➢品牌经理可由相关人员兼职负责,负责公司外部企业品牌价值、定位等贯彻、传播工作；➢确保本部门在广告以及其它传播方面（围板、售楼处等）体现公司品牌定位和核心价值；➢结合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（广告、识别等）。
协信集团三大管理层主要权责划分办法
协信集团三大管理层主要权责划分办法（试行）1总则1.1为深化专业治理，习惯集团组织机构调整和连续快速进展的需要，明确集团三大治理层要紧领导和部门分权范畴和责任边界，规范治理秩序，共享信息资源，保证集团整体有序运作，按照《2002年××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》有关内容要求，特制订本方法。
1.2 本方法发放范畴为集团领导、专业集团总经理和成员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门以及成员企业各部门须把握与本部门有关的权责范畴和工作流程。
2集团三大治理层要紧权责范畴界定集团三大治理层要紧权责是指治理主线贯穿集团总部、专业集团和成员企业三个层次，三大治理层有相应领导或部门履行的权责；仅限于集团总部的专项权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部的专项权责（如工程治理、市场治理等），某一治理层内部的横向和谐事宜或例外同意指令履行的权责不在此列。
3三大治理层权责划分的假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各成员企业的治理方式方法一致，遵循原则为：（1）战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营治理类决策权责下放；（2）财务、信息、文化权责集中，其他经营治理权责下放：（3）履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；（4）能共享集团资源、有利降低成本且能提升效率的权责集中，不能共享集团资源、具有行业特点的权责下放；（5）打算外事项处理权责集中，打算内事项处理权责下放。
4三大治理层在各项专业治理方面的各自权责见表1-9。
5有关讲明5.1不同类型权责对应主管、支持部门（领导）讲明5.2权限讲明5.2.1制订：指负责制度、方案或打算的起草并按要求修改完善；5.2.3审定：对制度、方案或打算正确与否把关，然而否实施有待后一环节决定：5.2.4审批：指审定并签字批准后，制度、方案或打算即可实施，对内容及实施成效负责；5.2.5签批：指经通过审议、决定（或审定）后，签字决定是否实施；5.2.6决定：指具有最终裁决权，对裁决实施的成效负责；5.2.7备案：指决定或文件下发时，向上一级领导或对口部门报送备查，上一级领导或对口部门如无异议，则直截了当执行；如有异议，则暂停执行或按照上级修改意见执行。
协信集团管理权限管理规定
协信集团管理权限管理规定重庆协信控股集团管理咨询项目重庆协信控股（集团）有限公司关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资.控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面一出资人与被投资企业之间的关系集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益2. 集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资.信贷.资金使用.对外担保.资产抵押.资产质押.资产转让.资产处置.对外投资等行使决策权3. 集团公司享有选择子公司经营管理者的权利4. 集团公司对各子公司享有指导.监督.审计.考核权5. 各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心.投资中心.财务中心.管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营.自负盈亏。
集团管理制度规定
集团管理制度规定第一章总则第一条为规范集团内部管理，提高管理效率，保障集团健康发展，制定本制度。
第二条本制度适用于集团内部所有单位和员工，是员工管理的基本依据。
第三条集团内部管理应遵循公平、公正、透明的原则，保障员工的合法权益。
第四条集团内部管理制度包括组织架构、岗位设置、权责划分、绩效考核、薪酬福利、奖惩制度等内容。
第二章组织架构第五条集团总部设立总裁办公室、财务部、人事部、市场部等部门，各部门主要负责集团整体规划、财务管理、人力资源管理和市场营销。
第六条各集团子公司设立总经理办公室、生产部、质检部、销售部等部门，主要负责子公司内部管理和运营。
第七条集团各单位应当建立健全的组织架构，明确岗位职责、权责划分和工作流程。
第八条集团内部各级领导要建立有效的沟通协调机制，切实加强各级之间的协作与合作。
第三章岗位设置第九条集团各单位应当根据工作需要，合理设置岗位，确保工作任务得以顺利完成。
第十条岗位职责应当明确，保证工作有序进行，避免因为岗位职责不清晰而导致的工作混乱。
第十一条各单位应当根据实际情况进行岗位调整和优化，以适应市场发展需求。
第十二条岗位设置应当合理，不能出现人员过剩或者空缺的情况。
第四章权责划分第十三条企业内部权责划分应当明确，各级领导应当具有明确的管理权限。
第十四条各级领导要对下属的工作负责，切实履行领导职责，不能推诿责任。
第十五条下属员工应当服从上级领导的工作安排，对工作负责、认真执行。
第十六条集团内部权责划分应当合理，避免重叠和漏洞，确保管理顺畅。
第五章绩效考核第十七条集团内部采取绩效考核制度，对员工的绩效进行评估和考核。
第十八条绩效考核分为年度考核和季度考核，年度考核占比70%，季度考核占比30%。
第十九条绩效考核主要以工作业绩、工作态度、工作能力为评估标准。
第二十条绩效考核结果将影响员工的晋升与晋升幅度、薪酬调整、奖惩发放等。
第六章薪酬福利第二十一条集团内部实行实际业绩薪酬制度，对员工的年度绩效进行评估后发放相应薪酬。
协信集团管理权限管理规定
Part Three
权限申请：员工需向上级提出申请，说明行使权限的目的和范围 权限审批：上级对员工的申请进行审批，决定是否给予相应权限 权限行使：员工在获得权限后，需按照规定行使权限，不得滥用 权限监督：相关部门对员工行使权限的过程进行监督，确保权限的合法合规使用
记录内容：权限行使的时间、 地点、操作内容等
汇报人：abc
岗位权限的调整：根据实际工作需要进行权限调整，调整流程与设定流程相同
岗位权限的监督：定期对岗位权限进行审查和评估，确保权限分配合理且有效
职责明确：确保每个职位都有明确的职责和权限范围 层级管理：按照组织层级进行权限分配，形成层级分明的权限体系 风险控制：对权限进行合理限制，防止潜在的风险和漏洞 高效协同：保证各部门、职位之间的权限分配合理，提高协同工作效率
记录方式：电子化日志、纸 质文档等
报告要求：定期向上级汇报， 包括行使情况、问题与改进 措施等
监督机制：内部审计、外部 监管机构等对记录与报告进
行审查和监督
权限监督：对管理权限的行使进行实时监控和记录，确保合规操作 审计机制：定期对管理权限的使用情况进行审计，发现问题及时处理 权限调整：根据工作需要和员工表现，对管理权限进行调整和优化 培训与教育：加强员工对管理权限规定的认识和理解，提高合规意识
abc,a click to unlimited possibilities
汇报人：abc
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Part One
管理权限是指组织内部各级管理者在特定组织结构中的职责、权利和义务
管理权限的设定旨在确保组织的稳定、高效运行和目标的实现
管理权限的划分应遵循责权利相等的原则，确保各级管理者能够承担相应的责任并获得 相应的利益
集团管理条例
集团管理条例集团管理条例第一章总则第一条为了规范和加强集团公司的管理，促进企业健康有序发展，根据《公司法》和相关法律法规，制定本条例。
第二条集团公司是指以一家或者多家公司为中心，通过控股、参股或者其他形式进行联合经营，共同实施战略管理和资源整合，取得协同效应的经济组织。
第三条本条例适用于集团公司及其下属企业的管理工作。
第二章组织架构第四条集团公司设有总部，总部直接对集团公司负责，是集团公司的决策、战略制定、管理和监督机构。
第五条总部设立以下部门：战略发展部、财务部、人力资源部、市场部等，具体的部门设置根据公司实际情况确定。
第六条集团公司下属企业应当设立独立的法人治理结构，明确法定代表人和负责人，负责各自企业的经营管理和决策执行。
第三章决策与实施第七条集团公司的决策应当作出合理、科学和全面的分析，涉及重大问题的决策要提交集团公司董事会审议。
第八条集团公司总部对下属企业的经营决策有权进行审查和监督，对违反集团公司战略和规定的决策有权予以撤销或纠正。
第九条集团公司总部应及时向下属企业通报重大政策、战略变化和重要决策，并进行解读和指导。
第十条集团公司总部与下属企业之间应建立有效的沟通机制，加强信息管理和交流，及时了解下属企业的经营情况和问题。
第四章经营管理第十一条集团公司总部应当制定统一的经营管理政策和制度，确保下属企业的运营符合集团公司整体战略目标。
第十二条集团公司总部与下属企业之间应建立适当的业务合作关系，发挥集团整体资源优势，提高经济效益和市场竞争力。
第十三条集团公司总部应加强对下属企业财务状况和风险控制的监督，确保下属企业的财务管理规范和健康发展。
第十四条集团公司总部应加强人力资源管理，推动下属企业的人才培养和管理，提高人力资源的整体优势。
第五章监督与评估第十五条集团公司总部对下属企业的经营状况、业务风险、内部控制等进行定期评估，及时发现问题并提出改进建议。
第十六条集团公司总部对下属企业的财务报告、经营报告等进行审核和监督，确保信息真实、完整和及时。
企业权限管理制度
企业权限管理制度第一章总则第一条为规范企业内部行为管理，保障企业信息安全，提高企业管理效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有员工和外部合作伙伴，在企业内部、外部进行合作中使用企业信息和资源的管理。
第三条企业权限管理制度是企业信息管理和网络安全管理的重要组成部分，是企业内部行为规范的重要依据。
第四条企业权限管理是指对企业内部信息和资源的获取、使用、变更和删除等操作的控制和管理。
第五条企业权限管理制度的制定、实施和监督都需要遵循合法合规、公平公正、权责一致、透明公开的原则。
第六条企业所有员工和外部合作伙伴都应当严格遵守企业权限管理制度，不得利用自身权限进行违规行为。
第七条企业权限管理制度应当根据企业的具体情况和需要进行不断完善和调整。
第八条企业权限管理制度中的字词解释：1. 企业信息：指企业所有数据、文件、文档、图纸、图表、信函、电子邮件、语音文件以及其他任何与企业活动相关的任何信息载体。
2. 企业资源：指企业生产活动中所使用的物质、设备、技术、人力、资金等。
3. 权限控制：指对用户的权限进行控制，保证用户仅可以进行其需要的操作。
4. 权限审计：指对用户操作进行审计，保证用户操作符合企业规定。
5. 内部合作伙伴：指企业内部相关部门和员工。
6. 外部合作伙伴：指与企业有业务合作关系的公司、个人等。
7. 违规行为：指违反企业规定的行为，包括但不限于超越权限进行操作、未经许可使用资源、故意破坏数据等。
第二章权限分配第九条企业权限应当根据员工的职责和工作需要进行分配，确保员工具有必要的权限以完成工作任务。
第十条新员工入职时，企业应当根据其工作岗位和职责向其分配相应的权限，同时在员工离职后及时收回其权限。
第十一条企业部门主管有责任要求其部门员工对权限的合理使用与不当使用进行监督，并对权限的使用情况进行定期审核。
第十二条企业应当定期对员工的权限进行审查和调整，根据员工的工作变化及时调整其权限。
第十三条企业应当建立权限动态管理机制，对权限进行动态控制和调整，确保员工权限与实际工作需要相匹配。
协信集团品牌管理系统实施手册
协信集团品牌管理系统实施手册一、品牌管理系统(BMS)—— 组织架构协信集团的品牌管理组织架构主要功能：明确各级品牌管理部门和主要管理人员职责，将以往分散、没有部门或专人负责的品牌管理，纳入到一个职责分明、与项目运作、客户接触点紧密联系的组织系统中。
品牌管理系统的主要内容包括：组织机构设立整体框架 品牌决策委员会组成及决策机制 品牌决策委员会主要职责 品牌总监设置及主要品牌职责 部门品牌专员设置和主要职责 项目品牌专员的设置和主要职责品牌决策委员会组成及决策机制品牌决策委员会是协信集团品牌管理的最高决策机构；品牌决策委员会由集团领导、公司董事和高层管理人员担任； 委员会的核心任务是为协信品牌制定战略和决定品牌重大事宜；品牌决策委员会所形成的决议，由协信总裁授权行政人事中心执行实施；品牌决策委员会，原则上每半年召开一次会议，讨论并决议期内有关品牌的重大事宜品牌决策委员会主要职责负责公司品牌战略制定与实施监督； 负责审议公司年度品牌战略实施计划和品牌管理预算方案；负责审议人力资源部门品牌绩效考核方案； 负责审议公司标志更改、品牌延伸、品牌资产转让、品牌合作重大决策； 品牌总监及主要职责行政人事中心设立品牌总监，可由分管行政人事中心副总裁兼职负责 该品牌总监全权负责集团范围内的品牌管理与理念推广 行使品牌决策委员会授权，负责集团品牌战略实施和监督执行 授权品牌经理行使集团品牌管理实施细则 行政人事中心品牌经理设置及主要职责公司品牌管理最高决策机集团各中心、子公司各部门、各项目部设置品牌专员，对项目开发过程的品牌进行全权维护和监控品牌决策委员会 品牌管理机构设置相关部门设置品牌专员和品牌管理部门对接，执行具体管理事宜公司品牌战略和管理执行机构（行政人事中心负责品牌统筹管理与内部协调，营销负责对外宣传和行政人事中心设置品牌经理，行使品牌总监授权，负责集团品牌战略实施和监督执行负责集团品牌管理年度预算制定和实施负责公司内部企业品牌价值、定位等贯彻、员工品牌理念培训等对内品牌传播工作负责集团视觉识别手册设计规范、品牌形象广告监督实施等工作协助和监管公司各部门开展品牌传播和品牌管理方面的工作负责集团视觉识别手册推广、品牌形象广告、公关活动等对外品牌传播的具体实施工作营运中心品牌专员设置及主要职责项目运营中心设置品牌专员一职，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；品牌专员在专业上接受公司行政人事中心的指导和监管品牌专员可由相关人员兼职负责,协调公司品牌管理部门和其部门之间的品牌管理关系使本部门项目环境导示系统制作与施工安装的要求体现品牌一致性，工程进度控制等方面实现承诺维护等，建立公司品牌形象配合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（设计规划和施工建造阶段）营销中心品牌经理设置及主要职责营销中心设置品牌经理一职，行使品牌总监授权，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规范；品牌经理在专业上接受公司品牌总监的指导和监管；品牌经理可由相关人员兼职负责,负责公司外部企业品牌价值、定位等贯彻、传播工作； 确保本部门在广告以及其它传播方面（围板、售楼处等）体现公司品牌定位和核心价值； 结合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规范（广告、识别等）。
协信集团品牌管理系统实施手册
协信集团品牌管理系统实施手册一、品牌管理系统(BMS)—— 组织架构协信集团的品牌管理组织架构主要功能：明确各级品牌管理部门和主要管理人员职责，将以往分散、没有部门或专人负责的品牌管理，纳入到一个职责分明、与项目运作、客户接触点紧密联系的组织系统中。
品牌管理系统的主要内容包括：➢ 组织机构设立整体框架 ➢ 品牌决策委员会组成及决策机制 ➢ 品牌决策委员会主要职责 ➢ 品牌总监设置及主要品牌职责 ➢ 部门品牌专员设置和主要职责 ➢ 项目品牌专员的设置和主要职责品牌决策委员会组成及决策机制➢ 品牌决策委员会是协信集团品牌管理的最高决策机构； ➢ 品牌决策委员会由集团领导、公司董事和高层管理人员担任； ➢ 品牌管理委员会的召集人为协信集团总裁;公司品牌管理最高决策机构集团各中心、子公司各部门、各项目部设置品牌专员，对项目开品牌决策委员会品牌管理机构设置相关部门设置品牌专员和品牌管理部门对接，执行具体管公司品牌战略和管理执行机构（行政人事中心负责品牌统是➢委员会的核心任务是为协信品牌制定战略和决定品牌重大事宜；➢品牌决策委员会所形成的决议，由协信总裁授权行政人事中心执行实施；➢品牌决策委员会，原则上每半年召开一次会议，讨论并决议期内有关品牌的重大事宜品牌决策委员会主要职责➢负责公司品牌战略制定与实施监督；➢负责审议公司年度品牌战略实施计划和品牌管理预算方案；➢负责审议人力资源部门品牌绩效考核方案；➢负责审议公司标志更改、品牌延伸、品牌资产转让、品牌合作重大决策；➢授权行政人事中心对公司广告、公关、品牌资产和视觉等日常管理事宜全权负责品牌总监及主要职责➢行政人事中心设立品牌总监，可由分管行政人事中心副总裁兼职负责➢该品牌总监全权负责集团X围内的品牌管理与理念推广➢行使品牌决策委员会授权，负责集团品牌战略实施和监督执行➢授权品牌经理行使集团品牌管理实施细则行政人事中心品牌经理设置及主要职责➢行政人事中心设置品牌经理，行使品牌总监授权，负责集团品牌战略实施和监督执行➢负责集团品牌管理年度预算制定和实施➢负责公司内部企业品牌价值、定位等贯彻、员工品牌理念培训等对内品牌传播工作➢负责集团视觉识别手册设计规X、品牌形象广告监督实施等工作➢协助和监管公司各部门开展品牌传播和品牌管理方面的工作➢负责集团视觉识别手册推广、品牌形象广告、公关活动等对外品牌传播的具体实施工作营运中心品牌专员设置及主要职责➢项目运营中心设置品牌专员一职，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规X；➢品牌专员在专业上接受公司行政人事中心的指导和监管➢品牌专员可由相关人员兼职负责,协调公司品牌管理部门和其部门之间的品牌管理关系➢使本部门项目环境导示系统制作与施工安装的要求体现品牌一致性，工程进度控制等方面实现承诺维护等，建立公司品牌形象➢配合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规X（设计规划和施工建造阶段）营销中心品牌经理设置及主要职责➢营销中心设置品牌经理一职，行使品牌总监授权，负责执行集团公司相关的品牌管理制度和规X；➢品牌经理在专业上接受公司品牌总监的指导和监管；➢品牌经理可由相关人员兼职负责,负责公司外部企业品牌价值、定位等贯彻、传播工作；➢确保本部门在广告以及其它传播方面（围板、售楼处等）体现公司品牌定位和核心价值；➢结合集团品牌战略规划，制定本部门地产项目品牌管理制度和规X（广告、识别等）。
集团与子公司权限管理规定
关于集团与各子公司的运行机制和经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范集团公司与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定木管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司(含绝对控股和相对控股)。
第三条木管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现。
第四条集团公司设计合理的子公司责任制结构，以形成能够代表子公司履行相应决策和权限的态势。
第二章相互关系第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面(I)出资人与被投资企业之间的关系：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益；集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；集团公司享有选择子公司经营管理者的权利；集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权；各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献。
（2）法律主体的平等关系：集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
2.1集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
2.2集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
2.3各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
2.4原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。
但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力。
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重庆协信控股（集团）有限公司
关于集团公司与子公司运行机制和经营管理权限的管理规定
第一章总则
第一条为规范重庆协信控股（集团）有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现集团公司整体持续价值最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司（含绝对控股和相对控股）。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，视同集团公司管理体系运营和完善的基本法，其具体体现需要根据实际情况通过集团公司授权书体系和职能部门的专项管理制度予以体现
第四条集团公司设计合理的子公司董事会结构，以形成能够代表子公司董事会旅行相应决策和权限的态势，适当条件下也可以以子公司董事会的名义行使
第二章相互关系
第五条集团公司与各子公司之间的关系总体表现在以下两个方面
一出资人与被投资企业之间的关系
集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：
1.集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益
2.集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵
押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权
3.集团公司享有选择子公司经营管理者的权利
4.集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权
5.各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二法律主体的平等关系
集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任
集团公司与各子公司既是投资与被投资企业的关系，又是法律主体的平等关系。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限主要体现在：集团公司视各子公司的“决策中心、投资中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
原则上，集团公司不直接干预各子公司的日常经营活动。
但当各子公司经营的各项指标出现异常或集团公司下达给各子公司的工作不能正常完成视，集团公司的职能部门有权代表集团公司行使监督的权力
第三章权限
第六条集团公司的主要职权
集团公司作为子公司的“决策中心、投资中心、财务中心和管理中心”，将在重大事项、投资融资、财务与稽查、管理与控制、人事、品牌管理、CRM管理、企业文化、信息等九个方面予以合理集权，以期实现集团公司整体持续价值最大化。
重大事项决策集权
1集团公司对子公司的合并、分立、解散和清算等事项有决策权，对子公司增加或减少注册资本有决策权。
2集团公司对子公司的经营战略、发展战略等重大事项有决策权。
3集团公司对子公司的年度经营计划有审批决策权。
4集团公司对子公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案有审批决策权。
5集团公司对子公司的产品价格有审批决策权。
6集团公司对子公司的项目开发及项目控制计划有审批决策权
投融资集权
1对外投资权归属集团公司，各子公司没有对外投资的权利。
如因经营需要，确需要对外投资的，须上报集团公司审批后，方可实施。
2集团公司对子公司项目和固定资产投资及处理享有审批权，未获集团公司批准，各子公司无权进行项目和固定资产投资或处置。
3贷款和融资统一由集团公司组织实施，各子公司可与金融机构建立起融资关系，并经集团公司审批后实施贷款和融资。
4未经集团公司批准，各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押。
5未经集团公司批准，各子公司不得向外单位（含集团内子公司）借款。
财务和稽查集权
1各子公司设财务部，其财务经理由集团公司委派，并由集团公司负责其业绩考核，实行轮换制或调离岗位。
各子公司对财务经理无任免权，但有建议权。
2各子公司的财务工作必须接受集团公司的指导、管理、监督和稽查。
3各子公司的资金使用（日常经营管理资金除外）统一由集团公司调度、分配。
4各子公司的财务管理、资金管理制度或规定报请集团公司审批后方可实施。
5集团公司享有财务稽核权，可随时对子公司财务工作进行稽查。
管理集权
6集团公司对各子公司享有指导、考核、控制权，各子公司的管理体系必须遵循集团公司规章制
度、规范、程序、行政性指令等前提下运行。
集团公司有权利和义务协调各子公司的关系，对不符合集团公司管理体系要求的行为有权进行指导、稽查和控制，以期实现整体管理水平的提升。
人事集权
1.各子公司总经理助理及以上人员由集团公司任免
2.各子公司财务经理、行政人事经理由集团公司委派病负责其业绩考核，各子公司对财务经理、
行政人事经理无任免权
3.各子公司对部门（副）经理（不含财务经理，行政人事经理）任免时，需报集团公司备案，必
要时集团可行使否决权
4.各子公司对部门（副）经理及以下人员有任免权，但需报集团公司备案
5.集团公司对各子公司总经理助理及以上人员有晋升，业绩考核权，对各子公司总经理有转正考
核权
6.各子公司对副总及以下人员有转正考核权，对部门（副）经理及以下人员有晋升、业绩考核权
7.根据集团公司薪资体系和劳动用工制度，各子公司可制定本公司的薪酬和劳动用工体系，报集
团公司审批后实施
8.各子公司对部门（副）经理的工资福利在确定时，需报集团公司备案，必要时集团可行使否决
权。
各子公司总经理助理及以上员工的工资，福利的确定与变更，续报请集团公司审批
品牌集权
品牌（公司品牌、产品品牌，下同）管理有集团公司集权，各子公司没有品牌管理权利。
集团公司授权子公司使用集团公司的品牌，各子公司不得自行建立自己的品牌，不得擅自转让、授权他方使用集团公司的品牌
客户关系管理（CRM）集权
集团公司制定统一的客户关系管理制度，各子公司必须严格遵守并执行集团公司的客户关系管理制度。
各子公司因实际需要需制定本公司的客户关系管理制度（含客户服务），须报集团公司审批后方可实施
文化集权
各子公司的企业文化必须与集团公司保持一致，并服从集团公司的文化导向
信息集权
1.各子公司无权对外批露公司重大信息。
集团公司是对外进行重大信息批露的窗口，各子公司根
据经营需要确需对外批露信息的，应上报集团公司审批
2.集团公司在各子公司享有信息提取权，各子公司须按集团公司审批
第七条子公司的主要职权
各子公司既享有独立的法人财产权，同时又是集团公司的被投资主体，其主要职能是：在集团公司的领导下自主经营、自负盈亏，为实现集团公司整体持续价值最大化作出贡献。
具体表现在：
1.《授权书》规定范围内的权力
2.按照集团公司的授权，对本公司的经营活动，进行全面的经营管理
3.采取各种措施，确保年度经营指标的完成
4.制定和实施产品的研发计划、项目开发计划、项目控制计划、销售计划等
5.享有除由集团公司集权事项外的其它全部权利
第五章 附则
第八条 本管理规定由集团公司总裁办负责解释，并于2004年 月 日开始执行。