长虹集团的企业文化

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长虹

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技术质量是未来战略重心
• 产品创新是长虹空调2007年营销的一大亮点。在2006年生态空调的基础上，长虹根据生态空调的产品特性与优势，改良推出了更加贴近市场的“SPA养生空调”。这款2007年度空调市场的高端产品刚一推出，便受到众多消费者的青睐。据了解，目前长虹“SPA养生空调” 国内销量超过5万台，长虹空调的产品形象也在很大程度上得到提升。
长虹成功营销中的物流环节
“虹色根据地”战略，是赵勇倡导下的长虹集团层面的战略，主张集中优势资源，巩固优势市场，以点带面辐射全国市场。
长虹的发展史
1958年，作为国家“一五”期间156项重点工程之一，长虹前身780厂在四川省绵阳市城郊一片稻田麦地中（现绵阳跃进路口）破土动工。这个位于“三线”的企业，从诞生之日起就被赋予浓厚的国家使命——780厂是当时国内唯一生产机载火控雷达的企业，成为国防建设的要贡献者。建设的艰辛深深烙印在新中国第一代创业者身上，这些来自祖国各地的人们，毅然决然投入到艰苦的建设工作当中。“江油伐木”的故事印证了这种艰辛。面对木材短缺的难题，工厂组织200多名职工到绵阳江油深山老林伐木，荆棘丛生，无路难行，烈日炎炎，伐木队员汗流浃背，吆喝声回荡上空。等待七、八月雨季来临，涪江水涨，扎筏运送木材顺流至绵阳。
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首先，其不盲目追求销售增长，不盲目扩张市场与产能。用赵勇的话说就是一切建立在良性基础上，完善内部管理机制和市场培育优化，是长虹空调的首要任务。在2007年整个年度，长虹空调把以往与渠道、连锁存在的所有遗留问题，以及许多商业库存，全部清理完毕。这些都得到了许多代理商和经销商的认同，实质上，这只不过是赵勇在长虹白电事业长期战略规划的第一步而已。其次，长虹空调“根据地” 战略对市场的整合是较为成功的，这源于长虹作为一个二线空调品牌对自身准确的市场定位。长虹在中国中西部地区有着良好的品牌基础和市场基础，其优势市场的传统竞争力非常强，这些特点为其制定 “根据地”战略，创造了有利条件。从目前市场上判断，国内二线空调品牌只保持有局部区域的竞争优势，建立“根据地”，巩固优势市场以辐射全国市场，不失为良策。

企业家管理方略_文化篇

长虹天人合一成就长虹公司前总裁倪润峰说：所谓企业文化，简而言之，就是一个企业优良传统和良好工作生活作风的具体体现长虹自1958年创业以来，开始形成自己的企业文化改革开放以后，特别是从90年代起，长虹把培育和建设企业文化提到了议事日程，通过全体员工的不懈努力，逐步建成了独具长虹特色的市场型的企业文化，推动了长虹集团健康发展长虹的企业文化，植根于军工文化，天人合一是其文化的基本核心天人合一是中国传统哲学的基本思想之一，在宏大的宇宙背景下，人应是一切活动的主体人要顺天，但也可以变天，最终还可胜天根据这一哲学基本思想，在长虹企业文化中不仅提出了以人为本的基本原则，体现人的主观能动性，而且在其发展观决策文化品牌战略等诸多方面，无不体现出对这一基本思想的发扬和光大加强员工队伍建设企业的竞争是人才的竞争，企业的发展要靠人，因此，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与国际竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国成为长虹企业文化建设的中心工作而在长虹的管理思想中，更是充分体现出了以人为本的观点，逐步形成了三大理论：一是太极拳理论，刚柔并举进退有度一种管理主张与制度，先要在干部中酝酿成熟才实施；对员工先有热情教育柔情引导，再进行刚性管理；推行现代管理，从严格劳动纪律等基础性工作做起，注意宽严适度二是投石子理论，不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧企业只有经常向员工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力三是外圆内方理论，对外游刃有余，对内铁面无私企业作为社会经济细胞，必须发生广泛联系，只有尽量减少棱角碰撞矛盾摩擦，环境才会宽松；企业制度和工作原则又是不容违反的，对任何人都不会例外长虹公司严格科学的管理是出名的，这是社会化大生产对现代化大公司提出的客观要求为提高竞争力，保证企业在市场上获得优势，从而从根本上保证国家和全体员工的利益，在基础管理经营管理技术管理仪器仪表管理设备能源管理劳动人事管理基本建设管理安全卫生环保管理行政总务后勤管理思想政治工作的精神文明管理审计法规管理等16个方面建立了严格科学的管理制度经过十多年的实践，从宽到严，不断摸索经验员工的承受能力适应能力也有极大提高，基本形成了适应长虹公司的管理制度体系，使管理水平不断提高，年年上台阶例如，长虹公司的劳动人事制度主要体现为引入竞争机制破除传统用工的铁饭碗模式，打破了三个界限：在用工制度上打破了所有制的界限公司全民集体劳务工不分身份，全部实行择优上岗优胜劣汰能进能出在内部岗位安排上打破了干部与工人的界限，对员工量才施用，在什么岗，干什么活，享受什么待遇，能上能下在招收人员上打破地区部门界限广招各方人才，鼓励人才流动接收技术人才面向全国；招收技校生，将解决员工子女就业的内招为主，改革为面向社会的公开招生，择优录取打造独特的发展战略荀子的哲学观认为，天道有常，人们应之以治则吉，应之以乱则凶他所指的天，其实就是自然界，或者进一步拓展为人类社会的规律人在自然界的活动中，他首先要顺应自然，遵循社会发展的规律把这种观点引申开来，在以市场经济为主体的今天，市场和商品都有其特殊的规律，就是有常道的天企业要求生存求发展，必须顺应它，应之以治长虹在发展过程中，始终遵循市场规律，实施了一系列的战略，形成了长虹独特的决策文化，体现了天人合一的哲学思想蕴含在进入市场经济初期，长虹首先是顺天，顺应当时的市场客观状况，根据企业的经济实力，制定了根据地战略优生优育战略根据地战略：先王蜀，后王天下长虹处于内陆腹地，在进入市场之初，没有实力和能力到沿海一带去开窗口，到国外去办分厂但它所在地的四川省是一个拥有上亿人口的大省，其市场潜力很大，足以超过一个中等国家为此，长虹提出了先王蜀，后王天下的市场开拓战略，即以四川为根据地，占领西南，北出祁山，占领西北，辐射东南，挺进全国和国际市场按照这一战略，长虹采取稳扎稳打步步为营的营销战略，注重根据地建设，把产品的销售重点放在广大农村和中心城镇，开拓一片，巩固一片，不断推出高档产品，进占大城市市场，成功地实现了先王蜀，后王天下的市场目标，成为中国彩电大王优生优育战略：集中优势发展拳头产品在主导产品开发上，长虹结合自己的实际，从20世纪80年代中期开始，集中有限资金，围绕彩电上规模采取填平补齐梯度推进的技改方式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番推进，滚动发展对此，公司前总裁倪润峰曾有过一个风趣的比喻，他说：一个家庭财力精力有限，与其同时供养三个小孩，一个个营养不良，养得面黄肌瘦，不如先生一个，营养充分，养得白白胖胖的，重点培养他上大学，读完博士学位，再生老二，让老大挣钱帮助老二茁壮成长，然后再生老三这个家庭不就兴旺发达了吗？为此，从20世纪80年代中期到90年代中期，长虹都没有分散资金和技术力量的投向，而是集中在彩电的技术设备和生产能力上，持续加大投入正是这一优生优育战略，使长虹创出了今天的名牌产品长虹从一个内地军工企业走出四川，走向全国，进而走向世界，需要一整套完整的形象战略这个形象战略的切入点，就是它的民族性越是民族的，越是世界的，把融入民族文化内涵放到首位，这也是长虹企业文化天人合一哲学思想的体现为社会需求提供功能先进质量上乘性能价格比最优的产品是企业的天职在创名牌创效益创利税的同时，企业也要生产精神产品一个成功企业的产品品牌，既要有物质属性，也要有文化属性，长虹产品从红太阳一族到红双喜系列，再到金太阳系列，无不涵盖民族文化的亲情，体现天人合一的哲学思想LG甬兴：凝聚于情感作为韩国LG化学与浙江宁波甬兴化工投资有限公司合资成立的企业LG甬兴化工，自1997年成立以来，已发展成为中国内地第一ABS生产工厂浙江省知名商号LG甬兴的成功来自于LG化学为顾客创造价值与尊重人格的经营理念和管理方式比别人多走一步就是优势，把对员工的教育和培训作为与岗位工作同等重要的内容来抓，不只是提高其技能促进交流沟通，还在于用培养学习型组织的先进理念来形成良好的氛围因为身处这竞争激烈的世界中，唯一能去适应变化的就是不断学习，跟进发展LG甬兴公司的领导非常重视通过培训的途径对员工进行品德服务团队等思想意识的教育，不遗余力地对企业教育培训体系进行完善，除了有新员工培训制度培训岗位培训通用技能培训管理者培训安全培训外语培训革新专项培训等多方面的培训课程外，还有多种类型的非正式教育培训，比如例会上领导的专题演讲可以推进管理思想的落实；支持员工业余读书计划，鼓励其自我开发；通过选择一批精业务懂管理的优秀员工进行重点培育，并让他们担任讲师，将他们的宝贵的工作经验进行传授而作为讲师，他们不仅有了一种使命感更有一种自豪感讲师们不断提高授课技巧开发专项工具拓展培训方式，使员工们切实感受到培训所带来的效果和学成的快乐企业理念要得到员工的认同，不仅只限于工作方面，还必须在企业的各个环节进行宣传和阐释LG甬兴公司鼓励员工提创意，参与管理，定期开展员工与总经理恳谈会，倾听员工心声同时十分重视员工的兴趣爱好及丰富员工业余文化生活，组织不同形式的兴趣小组各兴趣小组召集人通过制定年度活动计划及费用计划，锻炼了自己的组织能力公司还根据活动项目给予经费支援，并对各项活动的顺利开展提供优质的后勤保障现在，兴趣小组已从原来的4个发展到登山羽毛球乒乓球篮球钓鱼歌唱6支队伍，其中篮球羽毛球还代表镇海区开发区参加比赛，取得了很好的成绩营造家庭般的温暖每当逢年过节，公司都会捎给员工一份祝福在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，并且公司领导会与当月所有过生日的员工共聚午餐，如员工遇倒班原因而不能参加时，就会收到生日蛋糕或盒装巧克力，以及有总经理亲自签名的祝福贺卡，充分体现了领导对员工的关爱公司举办运动会等活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐，并通过家属的参与，共同感受先进的企业文化，增强自豪感，更积极地支持家人的工作三八妇女节，公司领导还为每位女员工和已婚男员工的太太们送上鲜花，并亲自在送给她们的贺卡上一一签名，表达心意和祝福每年的六一儿童节，公司还为员工13周岁以下的孩子投三份金色童年两全保险，让员工们感受到企业的关怀只有创新才能形成特色企业作为社会的一员，有责任在创造利润的同时回报社会该公司自成立以来进行了贵州希望小学敬老院等多项捐款LG甬兴公司领导认为，回报社会不应只有这种简单形式，还应该是连续的行为，能够让每一位员工都有这样的意识，这样才会产生更大的影响一等公司一等员工一等素质为了服务社会，帮助他人，表现LG甬兴优秀的企业文化，金汉燮总经理亲自倡议发起了ILove宁波的活动：聚集LG甬兴公司全体员工的行善之力，以实际行动倡导社会公德，以实际行动关怀社会弱势群体，让LG甬兴员工的爱心绵延不断，此举得到全体员工的积极响应在竞争日趋激烈的环境下，LG甬兴为了实现经营战略目标，培养以快速革新精神来接受未来各项挑战的敬业员工通过士气训练现场改善体验和极限突破等课程训练组成的革新学校来形成员工的主人翁意识强执行力和挑战创新精神，使之通过观念的转变摒弃守旧思想积极创新成为优秀人才革新学校不仅改变了员工的思想，而且还影响到他的客户，当他们得知公司创办的革新学校时，也非常主动地要求投入到这种革新训练当中，感受LG甬兴独特的企业文化在LG甬兴企业文化建设进程中，LG甬兴人深深体会到企业文化建设离不开全体员工的积极参与，他们从点滴做起，彻底改变那种只让别人去添砖加瓦而自己坐享其成的心态通过对每个人的充分信任与尊重，通过团队将员工的个人发展与企业发展融为一体，这样才能实现共同成长的目标这种共同价值观及工作氛围形成后极大地提高了员工对企业的归属感有些离开公司的员工也都表示，在LG甬兴工作过的经历将永远是他们职业生涯中的宝贵财富企业文化建设对于每一个企业来讲，都是一项长期系统的工程，它的重要性已远远不是管理上的拾遗补缺LG甬兴始终把企业文化建设置于战略发展的高度，以此加强形成企业的独特优势，实现能让LG甬兴人感到至上荣耀的一等LG甬兴，在其中他们体会到战胜自我克服困难取得成功所带来的极大的成就感像种花一样培养企业文化企业文化像花一样在HP（中国）有限公司执行副总裁张国维看来，进行企业文化建设也应像栽花一样，首先要选择土壤所谓选择土壤，也就是要弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不到的东西，稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了其次，要精心地施肥浇灌，以保障花儿茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续健康运行在张国维看来，企业文化这枝花包括花叶梗和根须三个部分所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准规则手册和口号等所谓梗则是指公司的规则规定和行为方式等很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册口号等花叶部分存在的根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都在有根须的情况下才能实现在惠普，所有的新员工培训所围绕的中心问题，就是先熟悉公司的规章制度和行为准则人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准则逐一分析给新员工，而且还要把公司的潜规则告诉新员工一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危险的地方人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他们，让他们知道哪些区域是绝对不能碰的张国维说因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清楚，而且还要把这种潜规则用一定的方式体现在员工的行为准则中，一旦外界的环境发生了改变，如果规则也跟着发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工，这样就不会发生员工在不知情的状态下无辜受罚的情形了规则的决定性还体现在公司并购的过程中并购的核心问题是整合问题，而整合最重要的还是企业文化企业文化的冲突无非就是行为准则的冲突，所以说到底，并购其实就是统一规则的问题张国维认为，两个企业统一规则的方法有三个：一接轨制接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方二融合制两个企业相互包容相互尊重，本着相同的地方求合作三冲突法这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决惠普与康柏的合并用的是融合制惠普和康柏在合并时每个企业都有300亿美金的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，用一方的文化去覆盖另一方，不但不科学而且也很难实现，所以我们就求同存异惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但给交流带来了很大的麻烦随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现，电话留言确实有很多缺点，不能够存档表述不太清晰遇到纠纷难以提供证据，等等，就商量着也使用电子邮件了张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，不能像插花那样，绝不能只是简单的制定出相应的规章制度因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这枝花永远也不可能长久开放但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：一对内部的团结；二对外界的适应张国维说所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德在相同或相似的价值观指导下为统一的目标而奋斗，这中间最重要的问题就是统一游戏规则在企业内部，员工之间统一规则相对容易，因为从招聘开始，企业就可以先做一个该员工是否接受公司的核心价值观和相关规章制度的判断对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的事情外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变任何HP员工都耳熟能详HP之道并不是一成不变的2000年以前，HP是不会因为业绩不好而解雇员工的，被开除的员工都是触犯了公司的某些规章制度，跟业绩不直接挂钩但随着中国市场经济的发展，惠普（中国）面临着前所未有的竞争，这种竞争就要求惠普的员工必须有很高的工作效率，为了促进效率竞争，对员工进行评估就理所当然，惠普必须把员工的绩效和其待遇乃至去留问题联系起来这种变革让HP的许多老员工都感到很没有安全感，觉得很不可思议：怎么惠普也要解雇人了呢？我们这种改革是全球性的，在实施之前，我们给了所有的员工平等竞争的机会，告诉员工从什么时间开始实施这一措施，给每位员工相同的准备时间和机会目的搞清楚以后，企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了参与种花也就是制定企业文化的人要花力气弄清楚自己企业运行的潜规则哪些行为方式和领域虽然没有书面表述出来，但是所有员工都不能触及的，这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等等把自己的企业运行环境分析清楚了以后，企业文化的制定者就需要着手制定相关的规章制度了参与制定企业文化的人必须明白，所有的规章制度其实都是给老板制定的，因为每一条规则限制最大的是老板的自由，决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力所以说，规章制度的制定一定要得到老板的认可，因为在推行的过程中，如果老板成为最大的阻挠者，企业文化的建设就是一句空话宇通系心于人河南郑州宇通客车股份有限公司是1993年在原郑州客车厂的基础上成立的一家股份制上市公司经过十余年的发展历程，宇通客车已位居中国企业500强第367位，并荣获中国名牌和中国最具市场价值的品牌称号，成为亚洲规模最大工艺条件最先进的现代化客车生产基地宇通客车的成绩，源于每一位宇通人的努力，源于宇通优秀的企业文化，本着系心于人，用心于车的造车理念，宇通人造就了今日的辉煌伴随着企业的发展，宇通也经历了不同的文化历程，从计划经济时期企业刚起步时的大锅饭文化，到市场经济初期挣扎在生死边缘的迷茫文化，从企业快速发展阶段的创业文化，再到以现代化新厂区启用为开端的创新严格文化，直至目前的以价值为导向的宇通新文化，宇通一直将企业文化建设作为一项核心工作，长期坚持并在探索中不断前行，用文化指导企业管理创新通过长期积累，形成了的奉献执著务实稳重求变发展的传统核心价值观受到了员工的广泛认同，这是宇通积累的宝贵财富宇通经常通过举办各种企业文化活动来凝聚人，运动会文艺会演趣味体育比赛辩论赛演讲比赛创建希望小学红色革命圣地之旅全员拓展训练青年登山等等，通过这些文化活动不仅增进了员工之间的友谊交流了思想增强团队的凝聚力和感召力，同时还以另外一种方式向员工传递了公司文化而且宇通内部的两大媒体：宇通人和宇通电视台，对宇通的文化建设也起到了积极的推动作用2003年以来，宇通公司兼并重组了多家企业，其中不乏国家大型国有企业，在这一时期，宇通的管理发生了实质性的变化：开始从单产业向多产业的转变，开始从人治向法治转变，从人员直接管控向体系间接管控转变，企业全面进入了从成长期向管理定型过渡的转型阶段同时，宇通在组织设计管理体制管理模式企业文化和人力资源等方面面临着一系列新的课题，公司迫切需要建立起一套适应市场变化的具有前瞻性的业务管控模式，在此基础上建立以客户市场为导向的业务组织和必要的权力职责划分为此，2004年，宇通适时推出了流程再造组织结构调整授权体系建设以及以成本有效等为主题的企业文化活动等一系列富有价值的变化和调整，来适应企业战略和经营环境的变化，而流程再造就是其中的重中之重流程再造是企业发展到一定阶段的必然选择，是宇通由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，它把以前好的管理经验用流程固化成大家的经验，并通过一系列的流程优化活动，提升流程对价值的创造能力流程再造涉及企业集团所有的业务流程，从关键流程的再造开始，逐步扩展到一般流程，通过快速实现责权利对等，理顺产供销体系大流程，阻止管理的螺旋下降趋势，实现成本资金占用的快速改善，从而为建立百年宇通，构建系统化流程化管理的基础，建立以价值导向的管理文化为了使宇通的企业文化能有力地支撑宇通的宏伟战略目标，自2004年起，宇通不失时机地进行了文化变革，提炼出以科学决策尊重个人诚实守信务实创新团队合作市场导向为核心价值观可持续发展多元文化能力有限度拓展等为核心经营理念的宇通新文化体系，并在公司内部开展了轰轰烈烈地新文化推进工作文化变革是根据发展战略为未来的成功奠定基础，是企业实现阶段性飞跃的必要阶段，是企业在变化的内外部环境中求生存发展的必然之举，集团上下紧紧围绕公司的管理热点，广泛开展宇通新企业文化的宣讲培训和主题活动，通过对新文化培训研讨主题活动的相继开展核心制度的逐步修订符合价值观先进人物的宣传等方式进行新企业文化的推广宇通还别出心裁地用员工喜闻乐见的漫画形式讲解新的企业文化及员工行为准则，使新的核心价值观正在逐步得到员工的认同正如宇通集团总裁汤玉祥所说的：企业因科学的战略而持续发展，因卓越的文化而基业常青团结奋进的宇通人正在新文化的指引下，向着更高更远的目标不断迈进文化之坎在2006年，欧洲是他们共同的伤心地TCL明基的决定并非错误，只是对跨文化管理没有做好准备一位管理专家认为，中国企业进入欧洲并不是把外国零件换成中国零件把白皮肤换成黄皮肤这么简单，关键是文化的融合在事后寻找失败的原因并不困难，这恐怕是在国际化道路上重新回到原点的TCL和李东生明基和李焜耀现在最大的感慨很不幸，他们将成为商学院教科书里的失败案例虽然他们原本可以获得的更多11月1日，TCL集团和旗下的TCL多媒体发布了关于欧洲彩电业务重组事项的公告根据重组方案，TCL多媒体将终止其在欧洲除OEM业务外的所有电视机销售和营销活动，TCL多媒体子公司TTE（TCL-汤姆逊电子公司）将视情况变现其在欧洲的资产和库存TCL官方为此次重组冠以先瘦身，恢复机能后再壮大的路径，和集中全球资源专攻北美市场的战略转移计划，但业界一致评论，此举标志着TCL国际化并购已失败9月28日，明基通电表示，不堪手机业务持续亏损在收购西门子以来，明基已经投入了6亿欧元，但是迟迟看不到回收情景并且持续亏损为避免殃及到明基母公司的利润，董事会已经通过决议，停止投资德国手机子公司，并已向当地法院申请无力清偿保护李焜耀在事后总结道：亚洲的消费型成长型品牌，要收购融合一个欧洲汽车文化式的老品牌，困难超乎想像处于全球竞争时代的中国企业的公司文化应该如何塑造，坚守与再造的又是什么？2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院内，25岁的华为员工胡新宇因病毒性脑炎而离开人世在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司里加班加点甚至打地铺过夜这一事件在全国引起相当大的反响，无论华为如何表态，事件都已经在事实上引发了对华为企业文化管理方面的诸多质疑华为的总裁任正非有一个超出常规的思维，即认为企业需要狼的精神因为狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗创业中的华为留下了一个传统床垫文化，几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层办公桌的下面午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛床垫文化意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征狼文化床垫文化军队文化硅谷文化，华为究竟是什么文化？在胡新宇事件后，任正非明确表态，华为不会放弃床垫文化其实，华为的床垫文化除了丧失人本外，最重要的是他对心理契约的违约如果说信用体系在商业活动中的缺失是人们能够普遍看到和承认的，那么企业对心理契约的违约却没有。

企业文化长虹集团的企业文化

求实：就是一切从本公司实际出发，不好高鹜远，又紧盯远大目标，扎扎实实，一步一个脚印，面向市场，研究市场。

一切活动、决策都要符合市场规律，树立爱岗就是爱国的观念，在本职岗位上干出实实在在的事业。

拼博：就是要懂得从来就没有救世主，市场不相信眼泪，不等、不靠、不要，要创造长虹的辉煌，唯有全体员工的艰辛的努力，奋发图强，英勇奋斗。

奉献：就是要有产业报国，以民族昌盛为己任的崇高精神境界，以强烈的民族自尊心，自强不息办企业，也出一流人才，为国家作一流贡献。

长虹公司的最高价值观是：产业报国，以民族昌盛为己任，顾客是企业永远的衣食父母，质量是企业生命的永恒的主题。

追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。

以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。

例如：质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命。

任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。

经营观：面向市场，以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，以用户为上帝，得消费者得市场，为顾客提供最佳服务。

管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一，管人、管思想相统一。

结合长虹公司实际，学习和推行国际国内最先进和成功的管理理论、手段和方法。

人才观：市场竞争最终是人才竞争，人才是公司最宝贵的财富，每个岗位都可成材，每个岗位都要成材。

卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业，全员追求卓越。

人才培养的方法和过程坚持干什么学什么，缺什么补什么，急需什么培训什么的原则，对新上岗人员均进行上岗前培训，得考试合格方能上岗，坚持持证上岗。

转岗人员进行转岗培训，对已在岗人员进行提高培训，竞争上岗，择优上岗。

入公司教育，对新进公司员工通过军训训练组织纪律性，课堂上课，学习政治、技术知识、现场实习，掌握操作技术能。

进公司后，在岗培训，举办一系列的岗位技能训练、技术比武、提高综合素质。

对领导干部集中培训，学习各方面各门类的管理理论、思想政治工作方法，分析形势，明确任务，统一思想，振奋精神，提高全面领导管理水平。

长虹企业文化

长虹企业文化长虹企业文化长虹企业文化是长虹集团的灵魂和核心竞争力，承载着长虹人的理念、品牌和价值观。

长虹企业文化以“创新、担当、造福人类”为核心价值观，体现了长虹人对社会责任的追求和对客户价值的不断创造。

创新是长虹企业文化的重要组成部分。

长虹以创新为动力，致力于科技研发和技术创新。

长虹始终坚持自主创新的发展道路，重视知识产权保护，不断提升产品的创新力和市场竞争力。

长虹人秉持着“创新无止境”的理念，不断追求技术突破和产品升级，为用户提供更加智能、便捷和高品质的产品和服务。

担当是长虹企业文化的重要价值观。

长虹人始终秉持着“真诚、负责、不辜负你”的理念，对待客户、对待员工、对待社会都保持着高度的责任感。

长虹人相信“质量是品牌的生命”，在产品生产、销售和服务流程中，严格把控每一个环节，确保产品质量和用户体验。

长虹人还积极参与公益事业，关心社会发展，努力提升社会责任感，为社会做出更多的贡献。

造福人类是长虹企业文化的终极追求。

长虹充分认识到企业只有与社会和人类共同发展才能获得持久成功。

长虹积极响应国家政策，致力于绿色环保、节能减排和可持续发展。

长虹把产品研发和生产与环保结合起来，推出了一系列环保节能产品，为用户提供更加环保、节能的生活方式。

长虹人还利用自身的科技优势，积极参与公益事业，在教育、健康、扶贫等领域不遗余力地为社会和人类造福。

长虹企业文化深深植根于长虹人的内心，影响着每一个长虹人的思想和行为。

长虹集团通过各种形式的培训和活动，不断弘扬和传承企业文化，让每一位员工都能成为长虹企业文化的传播者和践行者。

长虹人在工作中时刻以企业文化为引领，以实际行动彰显着长虹企业文化的精髓。

长虹企业文化的核心是人，长虹人是企业文化的主体和落地者。

长虹集团汇聚了一批素质优良、充满创造力和担当精神的人才，他们共同追求卓越、追求共赢，并用实际行动诠释了长虹企业文化的内涵。

长虹人以饱满的激情、乐观向上的心态和坚韧不拔的拼搏精神，推动长虹集团取得了持续快速发展和企业价值的不断提升。

公司长虹祝福语

公司长虹祝福语
长虹，一个承载着无数人心愿的名字，一个代表着中国制造的品牌。

长虹，你是我们心中永不停歇的希望，是我们奋斗的动力，是我们共同的梦想。

1. 长虹，你是我们的骄傲，你的产品质量值得我们信赖。

2. 长虹，你的创新精神让我们无比敬佩，你的科技成果让我们瞩目。

3. 长虹，你的品牌形象如同一面旗帜，在市场竞争中熠熠生辉。

4. 长虹，你的团队凝聚力强大，你的员工充满激情，为你的事业努力奋斗。

5. 长虹，你的社会责任感让我们感动，你积极参与公益事业，回馈社会。

6. 长虹，你的产品质量不断提升，你的服务质量始终如一，让消费者满意。

7. 长虹，你的品牌声誉赫赫有名，你的口碑在市场中传播，赢得了广大消费者的认可。

8. 长虹，你的发展速度惊人，你的市场份额逐年增长，成为行业的领导者。

9. 长虹，你的国际影响力日益扩大，你的产品远销海外，代表着中国的制造实力。

10. 长虹，你的品牌文化独特，你的企业精神激励着我们，让我们为你骄傲。

长虹，你是我们的希望，你的发展代表着中国的崛起。

让我们携手共进，为你的辉煌助力！。

“天人合一”是长虹企业文化的基本哲学蕴含

长虹⾃从1958年建业以来，开始形成⾃⼰的企业⽂化；改⾰开放以后，特别是从90年代起，长虹把培育和建设企业⽂化提到了议事⽇程，通过全体员⼯的不懈努⼒，逐步建成了长虹市场型企业⽂化，对长虹的发展和壮⼤起到了很好的促进作⽤。

长虹的前⾝国营长虹机器⼚是我国“⼀五”期间156项重点⼯程之⼀，是我国的机载歼击⽕控雷达⽣产基地，⾄今仍承担着国家重要的军品⽣产任务。

改⾰开放以后，长虹不仅完成了由单⼀的军品⽣产到军民品结合的战略转移，由⽣产型过渡到⽣产经营型，⽽且以创世界为战略⽬标，通过技术开发、市场开拓、科学管理、股份制改造、资本营运，企业的经济指标每年均以50%的速度递增。

⽬前，公司总部占地⾯积168.1平⽅⽶，并先后在吉林、江苏建⽴彩电⽣产基地，形成“⼤三⾓”的合理布局。

成为集设计开发、⽣产制造、经营管理为⼀体的紧密型电⼦企业集团。

现有员⼯3万余⼈，拥有包括博⼠后、博⼠在内的专业技术⼈员3430余⼈，建⽴各类科研机构9个，拥有的科技开发中⼼和博⼠后流动⼯作站，还与多家的⼤公司建成了九⼤联合实验室，开展前沿科研⼯作，形成了强⼤的科技开发实⼒。

长虹是国家⾸批⼀级企业、中国彩电基地，荣获“中国彩电⼤王”殊荣。

“长虹”已成为中国驰名商标，长虹产品⼏乎囊括了国家颁发的各项荣誉，长虹被世界银⾏组织誉为“远东的明星”。

长虹的成功不仅仅是经济的成功，更是企业⽂化的成功。

长虹不占天时、地利之优，本⾝⼜是由国营军⼯企业转制⽽来，军⼯企业的传统习惯，内地经济⽂化的惯性运⾏，员⼯的思想观念，都存在着与市场经济要求的不相适应性。

⾯对这⽅⽅⾯⾯的利益关系和传统⽂化背景，除了按照国际惯例管理企业和商品经济规律办事外，很重要的⼀条就是积极开展以企业⽂化建设为载体的思想政治⼯作，不断丰富企业⽂化建设内容，坚持“以⼈为中⼼”的管理思想，尊重⼈的价值，发挥⼈的潜⼒，在继续发扬军⼯企业优良传统的基础上，引进外国的先进科学技术，培植具有长虹特⾊的管理经验，⽤长虹精神教育感染⼴⼤员⼯，激发员⼯敬业、乐业、报效企业的责任感和创业精神，依靠全员的⼒量和智慧，推动企业快速健康地向前发展。

长虹的企业文化.doc

长虹的企业文化长虹的企业文化核心竞争力是企业独有的比对手更强、更持久的某种优势、能力或知识体系，它是由许多要素组成的，可把这些要素分为三层，即基础层、载体层和转换层。

每个企业根据自身情况和市场形势，会选择其中的某种或某几种作为核心的核心，它起到引领作用，也是其它要素生长的平台。

长虹选择的是她的企业文化，她核心理念又是企业文化的集中体现。

在长虹的成长中，由核心理念支持的各种战略，在关键的时候起到了重要作用。

1、三个满意三个满意即员工满意、顾客满意、股东满意，是构建和谐长虹的基石，三者利益统一，互为条件。

长虹将三个满意确立为企业宗旨，即员工满意，顾客满意，股东满意，员工满意放在首位。

三个满意构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。

长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。

只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务;只有顾客满意，企业才有市场、才能获利;只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。

2、员工满意是基石尊重员工，依靠员工。

长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。

长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作;长虹注重员工培训，提升员工核心能力;长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。

倾听员工诉求，将实事做好，将好事做实，培训：创造员工价值;超越自我，熔炼团队欢歌笑语，飞扬快乐人生，员工生日，情谊暖暖。

3、顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值;真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功;顾客所需，动力之源专注创新，成就精品时尚科技，妆点生活;遍布全国的客服中心，百呼百应，用微笑传递真诚。

用心服务，创造完美。

4、股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报。

5、以人为本的三大理论企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。

人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。

海尔、长虹、TCL企业文化之比较

（）同的民族文化源。民族文化是在一个民族的发１相
是展过程中，过世代扬弃而形成的，企业文化是民族文化化信息传递的主要渠道和路径，公司价值观和英雄轶事经而是长ＴＣ影响、透的产物中国传统文化蕴涵着鲜明的人本主义的载体，传播公司文化的通道。海尔、虹、Ｉ都特别渗
企业文化是在一定的社会经济文化大背景下形成的、与企业同时存在的一种意识形态和物质形态，企业这种是人类经济活动的基本组织之中形成的组织文化。它贯穿于企业活动的全过程，定着一个企业的兴衰和成败，决日益引起国内外企业的高度重视，尔、虹、Ｃ当然也不例外。海长ＴＬ三者企业文化之间的异同点，显得格外重要。就
终身学习的思想。张瑞敏不仅法、经、德经等了如指掌，委托在海外工作的同易道还
事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理
动向，东生和ＴＣ高层养成了互相赠送管理书籍的习李Ｉ的
思想，人看作是天地万物的中心，调人的价值。海尔、把强长虹、Ｉ的企业文化都受到了这种思想的影响。如，尔ＴＣ海注意文化网络的建设。如，尔的企业标志是 “ 圆标志 ” 海方，它传递了思方行圆的思想，在工作中要将原则性和灵活即

长虹的企业文化

长虹的企业文化核心竞争力是企业独有的比对手更强、更持久的某种优势、能力或知识体系，它是由许多要素组成的，可把这些要素分为三层，即基础层、载体层和转换层。

每个企业根据自身情况和市场形势，会选择其中的某种或某几种作为核心的核心，它起到引领作用，也是其它要素生长的平台。

长虹选择的是她的企业文化，她核心理念又是企业文化的集中体现。

在长虹的成长中，由核心理念支持的各种战略，在关键的时候起到了重要作用。

1、三个满意三个满意即员工满意、顾客满意、股东满意，是构建和谐长虹的基石，三者利益统一，互为条件。

长虹将三个满意确立为企业宗旨，即员工满意，顾客满意，股东满意，员工满意放在首位。

三个满意构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。

长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。

2、员工满意是基石尊重员工，依靠员工。

长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。

长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作;长虹注重员工培训，提升员工核心能力;长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。

倾听员工诉求，将实事做好，将好事做实，培训：创造员工价值;超越自我，熔炼团队欢歌笑语，飞扬快乐人生，员工生日，情谊暖暖。

3、顾客满意是核心感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。

这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。

若要了解此一企业，你必须要了解。

长虹集团的企业文化

长虹集团的企业文化 Modified by JEEP on December 26th, 2020.长虹集团的企业文化长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。

公司产品目标：创世界名牌。

公司发展目标：成为世界现代跨国公司。

长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。

产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。

创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。

全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。

根据地战略长虹公司根据自身实力，提出从低到高，从点到面，从现在到将来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。

“滚雪球”发展战略长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。

长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。

独生子女战略与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。

在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其它领域。

航空母舰战略一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。

长虹——快乐创造C生活

长虹提出 “ 以产业报国、民族昌盛为己任 ”的经营理念；
略转变，逐步成为全球具有竞争力和影
响力的３信息家电综合产品与服务提供Ｃ
第５届国际统计大会授予长虹 “ ０中国最大彩电基地 ”称号长虹空调投产，高调进入制冷行业
中国最大的家电研发与制造基地一一长虹家电城竣工投产
等都是行业的顶级品牌．也是中国最具
价值品牌之一。
始创于１５９８年，公司前身国营长
虹机器厂是我国 “ 一五 ”期间的１６项重５点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战
长虹公司通过不懈努力强化技术创新工作采用开放式管理体制依据企业自身技术定位按照技术战略技术计划技术实施三个层次逐步建立起较为完善的长虹技术创新体系保障了技术研发能始终满足企业所面临的不断升级的市场竞争需求使公司在主导产品的核心技术及其商品化进程中经历了由引进技术联合开发到自主开发三个阶段
ｌ一！快乐创造！生活
新工作，采用开放式管理体制，依据企业
自身技术定位，照技术战略、按技术计划、
每秒的瞬间处理能力（Ｘ７ｘ２Ｘ１７０ｘ１９
２０×１０ｘ６０８０Ｈｚ１１７．０．０）＝．２９２６８００，
长虹集团董事长赵勇将其含义诠释为
３３
长虹标志含义
是一种竞争经济，不断创新的经济，而创新的关键要素是技术。一个企业的技术创

长虹企业文化

06
长虹企业文化的精神文化
企业文化的精神内涵
“敬业、求实、创新、争先”是长虹的企业精神，它体现了长虹员工兢兢业业、脚踏实地、开拓创新和积极进取的精神风貌。
长虹企业精神还强调了以用户为中心，注重用户需求和体验，追求卓越品质和服务，以及不断创新的进取心和竞争意识。
企业文化的员工行为规范
长虹企业文化的员工行为规范包括诚实守信、爱岗敬业、团结协作、遵章守纪、关注细节、追求卓越等方面。
户需求。
深度理解用户需求
长虹对用户需求进行深入研究和分析，以提供符合用户期望
的产品和服务。
个性化定制
长虹为用户提供个性化的产品和服务，以满足不同用户的需
求。
创新发展
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技术创新
长虹坚持技术创新，拥有众多核心技术专利，保持行业领先地位。
模式创新
长虹在经营模式、管理模式、服务模式等方面积极创新，为用户提供更好的服务体验。
长虹企业文化的核心价值观
长虹企业文化的核心价值观包括以下几个方面
用户至上：长虹始终把用户的需求放在首位，致力于提供高品质的产品和服务，以满足用户的期望和需求。
员工为本：长虹重视员工的成长和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会，让员工成为公司的合作伙伴和共同发展者。
创新驱动：长虹注重技术创新和业务创新，不断推出符合市场需求和趋势的新产品和新服务，以保持市场竞争力。
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长虹企业文化的历史和发展
长虹企业文化的起源和早期发展
长虹企业文化起源于1958年，当时公司以“质量第一，用户至上”为宗旨，注重产品品质与服务。
在改革开放后，长虹企业文化逐渐形成了以“创新、进取、实干、奉献”为核心的价值体系。

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一、腾飞的长虹国家在1958年投资创建了长虹机器厂，即四川长虹的前身，当时是为了发展我国的航空工业。

70年代后军品任务减少，长虹开始走军民结合的道路，1973年开始试制电视机。

但是由于制度和技术上的原因，民品生产很难发展，直到1979年中央提出“保军转民、军民结合”的方针后，长虹才将产品结构的重点改为民品，有了新的转机。

长虹真正的成长是通过市场竞争完成的。

在1988年，长虹开发的直角平面21英寸彩电刚投入市场，就供不应求，长虹成功地参与了市场竞争，迈出了企业真正扩张的步伐。

1994年以前，长虹没有大城市消费的主导产品，采取了农村包围城市的策略，大城市的市场上很少见到长虹的产品。

但是当1995年长虹有了大屏幕彩电后，立刻调整经营战略，向大城市的市场进攻，“红太阳一族”成为市场上的新亮点。

1996年4月，长虹采取价格战略，在三年的时间内，利用六次价格战略，迅速成为我国彩电市场上最具影响力的企业，同时也成为了世界最大的彩电企业之一。

长虹重视技术改造，成立了三个产品设计开发研究所、一个工艺技术研究所和一个环境实验室，在彩电生产线上配备了计算机辅助设计与制造系统，以“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”为开发目标，每年保持有20多个新产品投放市场，其产值占总产值的80％以上。

长虹还有一批高科技、高素质人才，包括硕士、博士、博士后在内的2000名专业人员占了员工总数的40%；对于员工的知识和素质还不断地进行再开发、再提高，长虹投资1000万元成立了设施一流、水平先进的培训中心。

1996年，长虹开始建设家电生产基地，以先进的模糊控制技术为主导，生产家用空调、洗衣机、电饭堡、电热水瓶等新产品。

一期工程争取达到150亿产值的生产规模，成为长虹的第二个支柱产品生产基地。

2000年，长虹彩电仍然保持市场占有率第一，长虹空调的市场份额继续保持了100%以上的增长，长虹的电池、视听产品、白色家电、关键电子器件等销售形势也很好。

长虹品牌介绍和发展史

长虹品牌介绍和发展史《长虹的辉煌征程》长虹，作为中国最有影响力的家电品牌之一，以其卓越的品质和领先的技术赢得了众多消费者的信赖与喜爱。

长虹以其坚持自主创新和不断超越的精神，不仅在中国市场上取得了极大的成功，也在国际市场上崭露头角。

让我们一起回顾长虹的品牌介绍和发展史，见证这一顶级品牌的辉煌征程。

长虹成立于1958年，是中国最早的彩电制造企业之一。

从创立之初，长虹就确定了“高质量、高科技、高效益”的发展方针，并一直秉持这个理念，不断开拓创新。

经过几十年的发展，长虹已经成为涵盖平板电视、冰箱、洗衣机、空调等产品线的大型家电企业，并逐渐在国际市场上崭露头角。

长虹以自主研发和创新驱动为核心竞争力。

自1999年引进全球领先的电子IC与芯片工艺股份有限公司（ATME），长虹就开始了自主研发与创新的步伐。

在国内率先推出了32寸亮点矩阵晶体管液晶电视，并不断推陈出新，开发出一系列领先行业的产品，如超高清电视、3D电视和智能电视等。

长虹在技术方面取得的突破和创新，为中国家电产业的崛起做出了巨大贡献。

除了技术创新，长虹还注重品牌传播与市场拓展。

长虹懂得良好的品牌形象和广告营销的重要性，不断加大对品牌推广的投入。

如今，长虹已经成为中国家电行业最具影响力的品牌之一。

长虹的广告词“长虹有几多愁，百草折而东风吹”更是广大消费者熟知。

品牌认同度和影响力的提升，为长虹的市场拓展打下了坚实基础，并帮助长虹赢得了更多业务合作机会。

随着互联网和智能科技的快速发展，长虹开始加大对智能家居领域的布局。

引入国际顶尖的科技人才和资源，长虹不断推陈出新，成就了一系列创新的智能产品。

长虹的互联网电视、智能音响和智能家居控制中心等产品深受消费者喜爱，为长虹在智能家电领域的发展打下了坚实基础。

长虹的发展史是一部中国家电行业的辉煌篇章。

长虹以其不断创新的技术、过硬的品质和卓越的服务，赢得了消费者和市场的信赖和好评。

作为中国家电行业的领军企业，长虹必将继续秉持自主创新和超越的精神，致力于为消费者提供更加优质的产品和服务，书写新的辉煌征程。

长虹集团的企业文化

长虹集团的企业文化长虹公司把军工企业稳固国防、捍卫祖国的传统理念和高尚使命同市场经济效劳社会结合在一同，得出本公司的管理哲学，即必需将公司的生活与开展和国度利益、社会利益结合在一同，以此为依据制定出公司的目的体系：公司最高目的：长虹以产业报国，复兴民族工业为己任。

公司产品目的：创世界名牌。

公司开展目的：成为世界现代跨国公司。

长虹目的体系内各单个目的间有严密的联络。

产业报国，复兴民族工业的最高目的是长虹公司的肉体支柱和存在的目的。

创世界名牌的产品目的是完成最高目的、为社会效劳为国度贡献的方法和手腕，成为世界现代跨国公司是完成最高目的的物质基础和条件。

全阶段目的、全部门目的、全员目的是三大目的的分解、详细化和内容，契合系统实际原理，相互支持、相互制约、相互促进、梯次推进、滚动开展。

依据地战略长虹公司依据自身实力，提出从低到高，从点到面，从如今到未来的市场开发战略是：立足四川、占领西南、走向全国、进军世界。

〝滚雪球〞开展战略长虹公司对彩电市场停止了深入而片面的剖析，以为随着济经的下降，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必需掌握机遇，开展自己。

长虹公司要开展消费，没有资金是不行的，只依托国度也是不成的，独一的方法只要靠自己积聚、投入、产出，加大投入，再产出，不时滚雪球，越滚越大。

独生子女战略与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。

在有限的条件下，长虹并没有自觉下马搞〝多元化〞，没有在沿海地域〝开窗口〞，没有去本国办企业，而是集中精神经过引进吸收开发创新，在彩电的开发和消费上使自己不时处于国办抢先位置，积聚了丰厚的资金、技术和管理人才之后，才末尾涉足其它范围。

航空母舰战略一是在彩电的技术、设备、消费才干上加大投入、逐渐构成自我配套体系，想方设法增强自配才干，养精蓄锐降低产品本钱，走规模经济之路，创最正确规模效益。

二是在条件成熟时向相关范围扩张，高点起大规模地投入，不时丰厚长虹产品系列，降低运营风险，构成庞大的航空母舰阵容。

长虹管理制度

长虹管理制度长虹是一家中国知名家电企业，在长期的发展过程中，长虹一直注重管理制度的建立和完善。

本文将就长虹的管理制度做出阐述。

一、概述长虹作为一家大型企业，不仅要注意生产和销售等方面的工作，还需要注重管理制度的建立和实行，以促进企业的稳定发展。

长虹制度体系严密、完善、科学，有着明确的组织结构、明确的职责、严格的管理和监督机制，为企业的各项工作提供了有力的保障。

二、组织架构长虹的组织架构包括公司章程、理事会、董事会、监事会等组成部分。

其中，董事会是最高决策机构，理事会主要是公司的中间人具有一定的建议性，监事会则是对董事会、执行董事、高级管理人员进行监督和检查。

长虹建立了完善的公司章程，对企业内部制度进行规范和规定，确保了管理制度的严格执行。

三、公司文化作为一家拥有几十年历史的企业，长虹积累了自己独特的企业文化。

长虹的文化包括多个方面，例如管理制度、服务质量、心态精神、企业价值观念等。

在长虹的管理制度中，企业文化的建立是一个重点。

长虹注重以人为本的管理理念，坚持以员工为核心，完善员工教育和培训制度，强调员工的情感认同和自我实现，提高员工的自我素质和专业技能。

四、岗位职责长虹对岗位职责的制定十分严格。

长虹按照职责管理制度，制定了岗位职责规定和作业指导书，要求各部门在开展工作之前，必须明确各自的工作职责、权利和义务，依照相关职责制定严格的标准和程序，确保员工能够清晰明确自己的工作内容和工作要求，推动企业各项工作和管理制度的顺利实施。

五、绩效考核长虹建立了完善的绩效考核制度，以推动企业的发展，提高员工的积极性和创造性。

长虹对员工的绩效进行全面的考核和评价，根据员工的绩效，给予相应的薪酬和晋升机会。

同时，长虹不断完善员工培训机制，帮助员工提升综合素质，并结合员工的实际能力情况和岗位职责，科学合理地分配岗位。

六、监督机制长虹建立了一整套完善的监督机制，包括内部审计委员会、内审监管部门和独立董事等，以及通过聘任第三方机构进行监督和评估。