建筑施工项目成本管理

建筑施工项目成本管理浅谈

建筑成本管理，对于每个建筑施工企业领导者来说都是非常重视的，也是任何一个经营者常挂在嘴边上的话题，但在实际管理过程中，大多数人只注重成本”核算”，忽视了成本”管理”。

一、施工项目成本管理现状

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,

虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结

算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任:意识,把业主与总包的关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,无及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完

善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高,责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化

水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。

尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,责任心不强。

（三）采购成本高昂

施工企业普遍存在以下材料成本管理上的漏洞:(1)材料采购无

计划。项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，不做采购计划，或随意改动采购计划，导致材料积压、成本超支。(2)采购入口把控不严。采购人员未掌握有利的价格信息，购买了大量高价材料，或不懂材料的质量标准而购买不达标的材料，增大了材料消耗量。(3)采购人员吃回扣。采购员的暗箱操作、高额回扣，必然会导致材料采购成本居高不下，加大了企业成本控制的难度。

（四）机械费用超支

造成机械费用超支的原因很多，归结起来有:(1)设备管理不到位。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，操作人员素质参差不齐，人为损坏现象较多。机械设备出了故障无所谓，”有料就换、无料就等”的现象经常发生。(2)盲目投资。不能根据市场行情和项目施工需要做设备采购的可行性分析，机械设备投资较随意，导致设备利用率低，项目完工后设备闲置严重。(3)专用设备的采购选型失误。专用设备采购价格高昂，是为项目建设需要而专门购买的，一旦设计变更，花费巨资采购的设备就无多少使用价值，造成设备投资上的浪费。

二、建筑施工项目成本控制方法

（一）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,成本管理的主体是施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导,这样形成了-个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多于少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,杜绝了推倭扯皮,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成-个完整的体系。

（二）投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险

和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

（三）施工过程的成本控制

1、坚持计划指导生产，强化定额控制

按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

2、加强人工费管理，做好人工成本的有效控制

操作层配备要择优筛选技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打

硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格适中，实行动态管理。合理安排好作业面，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得。施工中，做好工种之间、工序之间的衔接。

3、加强材料费管理，做好材料成本的有效控制

严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。

4、加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制

机械费用按合理测分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔，加大设备使用率，提高设备完好率，注重装备效率。

（四）交工后的工程尾款控制

工程验收交工之后，部分工程尾款的清收工作较困难。有些工程尾款长期拖欠，最终会演变成企业坏账，影响到施工企业的经济效益。所以，项目部应重视工程尾款的清收工作，配备专人负责和管理工程尾款的清收工作，对于账龄较长的应收账款，要采取必要手段尽快清收，确保按合同要求回收全部工程款。

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作者简介：郑小克（1980-），重庆渝中区人，法学硕士，重庆医科大学公共卫生与管理学院。