企业集团管控模式研究之七十五：集团经营管控模式设计及执行规划
集团公司管控模式探析.doc
集团公司管控模式探析集团公司的管控模式体现了集团公司总部对下属公司的管理特点，在和大程度上关系到集团公司的战略方向、功能定位、职权划分与界定，具体体现了对下属公司的战略规划与控制、财务、人力资源、经营运作等各个方面的管理深入、细化与干涉程度。
随着集团公司规模的扩大，建立合理的管理模式对企业管理能力的提升表现出来的作用越来越大，也越来越受到集团公司的重视。
一、集团公司管控模式分类与特点管理集团公司管控模式的分类，不同学者有不同的分类方式，但大都是以权利的集中与分散程度进行划分，可归类到集权的模式、适中的模式、分权的模式三个范畴，在这之中，最为流行和广为认同的分类方式为1987年战略管理大师古尔德等人在《战略与风格》中提出并演变而来的“三分法”理论，将集团管控模式划分为财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
财务管控模式。
是指集团公司主要以财务手段，对下属公司进行管理控制。
集团公司主要以投资决策中心的身份，考核控制下属企业的财务指标，追求资本价值最大化目标，对下属公司的业务运作、经理管理等极少进行干预。
战略管控模式。
是指集团公司同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，但管理控制的内容很少细化到具体的业务经营运作。
集团公司主要控制下属公司的核心管理层，同时给与下属公司相当的自主经营权。
战略管控模式又可以分为战略指导型和战略实施型，分别偏重于分权和集权。
运营管控模式。
是指集团公司通过自身总部设置的业务管理部门直接干预下属公司的具体业务运营，统一业务模式，统一经营行为，优化业务运作流程，实现对下属公司的集中管控。
这三种模式中财务管控是最为分权的管控模式，运营管控是最为集权的管控模式，战略管控模式居中，根据具体企业特点可能有所偏向。
三种模式的特点如表1所示。
表1 三种集团公司管控模式的特点二、影响集团公司管控模式选择的主要因素影响集团公司进行管控模式选择的因素有很多，本文通过对各种文献的汇总，发现主要有如下因素，包括：产业结构、集团战略、企业规模、领导层偏好、外部环境、控股程度、信息化水平、子公司区位分布、管理能力、企业发展阶段。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
如何规划构建集团管控模式
如何规划构建集团管控模式2010年08月21日 08:30房地产行业作为资金密集性行业，生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。
在企业跨区域发展的时候，这些经营风险将进一步放大。
如何构建科学合理的集团管控模式，在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作，成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。
谋划——项目管理组织形式房地产行业是以项目开发为中心的组织。
就项目管理组织形式而言，一般有三种类型，从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。
三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。
理论上，无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。
但从实际应用角度而言，职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理，本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。
从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言，矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门，更有利于管理平台的建设和知识的积累，也更多地为房地产企业所运用。
当房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。
区域公司形成以后，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。
有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理，如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构；而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成了总体三级的集团架构。
在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。
如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。
此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。
有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。
本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。
【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
集团经营管理模式 (2)
人力资源管理
人才招聘
制定招聘计划，吸引优秀人才加 入集团，优化人才结构。
培训与发展
提供培训和发展机会，提升员工的 专业素质和综合能力。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员 工发挥潜能，提高工作积极性。
财务管理
财务规划
制定集团的财务战略和预算计划 ，确保资金的有效利用和风险控
制。
财务监控
对各子公司的财务活动进行监控 ，确保财务合规和风险防范。
统一管理
集团总部对各成员企业 进行集中管理，确保各 成员企业遵循统一的战
略、政策和标准。
分权经营
集团总部下放经营权， 赋予成员企业一定的自 主权，以激发其经营活
力。
协同发展
集团总部通过资源整合 、信息共享等方式，促 进各成员企业之间的协
同发展。
集团经营管理模式的重要性
提高资源配置效率
通过统一管理和资源整合，实 现资源的优化配置，降低成本
，提高整体效益。
增强企业核心竞争力
通过协同发展和集中优势资源 ，提升企业集团的核心竞争力 。
降低经营风险
统一的管理和协调，有助于降 低企业经营风险，提高风险应 对能力。
促进企业可持续发展
集团经营管理模式有助于企业 实现可持续发展，提升企业整
体价值。
集团经营管理模式的历史与发展
历史回顾
从早期的家族式管理到现代的集 团经营管理模式，经历了漫长的 演变过程。
战略调整
根据内外部环境变化及时 调整战略规划，保持战略 的前瞻性和灵活性。
组织结构
组织设计
根据集团发展战略和业务 特点，设计合理的组织结 构，明确各部门职责和权 限。
组织协同
强化各子公司、部门间的 沟通与协作，形成协同效 应，提升整体运营效率。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案标题：集团公司经营管理方案引言概述：随着经济全球化的不断发展，集团公司作为一种新型的经济组织形式，已经成为当今商业世界中的重要参与者。
为了有效地管理和运营集团公司，制定一套科学合理的经营管理方案至关重要。
本文将从战略规划、组织架构、人力资源管理、财务管理和风险控制五个方面，详细阐述集团公司经营管理方案。
一、战略规划：1.1明确集团公司的使命和愿景，制定长期发展目标。
1.2制定战略规划，包括市场定位、产品策略、竞争策略等。
1.3建立战略执行机制，确保战略目标的落地和实施。
二、组织架构：2.1建立分权与授权的组织结构，明确各级管理层的职责和权限。
2.2设立集团公司总部和子公司，实现集中管理和分散经营。
2.3建立有效的沟通和协作机制，促进信息共享和资源整合。
三、人力资源管理：3.1制定人力资源规划，确保人员配置与业务需求相匹配。
3.2建立完善的招聘、培训和绩效考核制度，提高员工素质和绩效。
3.3激励机制的建立，包括薪酬激励、晋升机会和员工福利等，提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、财务管理：4.1建立财务预算和核算体系，确保资金的合理配置和利用。
4.2建立风险评估和控制机制，防范和化解财务风险。
4.3建立财务报告和审计制度，提高财务透明度和合规性。
五、风险控制：5.1建立风险管理体系，包括风险识别、评估、应对和监测等环节。
5.2建立紧急预案和应急机制，应对突发事件和不可预见的风险。
5.3加强内部控制和合规管理，提高企业的稳定性和可持续发展能力。
结论：集团公司经营管理方案是集团公司成功运营的基石，通过战略规划、组织架构、人力资源管理、财务管理和风险控制等五个方面的综合管理，能够提高集团公司的竞争力和可持续发展能力。
在实施过程中，需要不断总结经验，不断优化和完善管理方案，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
如何确定集团企业的管控模式与实施方案1.doc
如何确定集团企业的管控模式与实施方案1如何确定集团企业的管控模式与实施方案摘要：一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展？当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择？管控模式确定以后，管控的内容包括什么？借助什么手段和工具才能实现集团的管控？企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营。
作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作？首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。
比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。
大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预。
采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权。
第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析。
每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些？从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
集团公司经营管理方案
集团公司经营管理方案【集团公司经营管理方案】一、背景介绍随着经济全球化的加深和市场竞争的日益激烈，集团公司经营管理方案成为了提高企业竞争力、实现可持续发展的重要手段。
本文将详细介绍集团公司经营管理方案的制定过程、目标和策略，以及实施的具体措施。
二、制定过程1.目标设定：集团公司首先需要明确经营管理方案的目标，如提高市场份额、增加利润、优化资源配置等。
目标应具体、可量化，并与集团公司的战略目标相一致。
2.环境分析：集团公司需要对内外部环境进行全面分析，包括行业竞争状况、市场需求、政策法规等因素。
通过环境分析，确定集团公司所面临的机遇和挑战。
3.制定策略：基于目标设定和环境分析的结果，集团公司需要制定相应的经营管理策略。
策略应包括市场定位、产品策略、营销策略、人力资源策略等方面。
4.资源配置：集团公司需要合理配置资源，包括资金、人力、技术等方面。
资源配置应考虑到各个子公司的需求和特点，实现资源的最优利用。
5.制定绩效评估体系：为了确保经营管理方案的有效实施，集团公司需要制定相应的绩效评估体系。
绩效评估指标应与目标设定一致，并能够客观、全面地评估各个子公司的经营状况。
三、目标和策略1.目标：本经营管理方案的目标是提高集团公司的市场份额和盈利能力，实现可持续发展。
具体目标如下：a)增加市场份额：通过市场细分和定位策略，提高产品在目标市场的市场份额。
b)提高利润率：通过成本控制、提高产品附加值等措施，提高集团公司的利润率。
c)优化资源配置：合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本。
2.策略：a)市场定位策略：根据市场需求和竞争状况，确定集团公司在各个市场的定位，如高端市场、中低端市场等。
b)产品策略：根据市场需求和竞争状况，调整产品结构，开辟新产品，提高产品附加值。
c)营销策略：制定差异化营销策略，提高产品的市场竞争力。
包括渠道建设、品牌推广、促销活动等方面。
d)人力资源策略：建立人力资源管理体系，加强人材引进和培养，提高员工的绩效和满意度。
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。
企业集团的管控模式
企业集团的管控模式企业集团的管控模式导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。
企业集团的管控模式对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、企业集团管控模式的内涵企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、管控模式类型及其特点1.财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
现代企业集团管控模式
现代企业集团管控模式集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中，如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式，应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型。
（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。
许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司，而公司本身则称之为总公司。
企业集团管控模式研究之七十五集团经营管控模式设计及
薪酬与考核委员会职能
股东大会
董事会
董事长办公会
战略与投资委员会 薪酬与考核委员会 预算管理委员会 监查审计委员会
总裁
薪酬与考核委员会：专业咨询委员会
作用与职能： 招聘与选择高管 设定并批准高管的岗位描述和职业发展道路 制定高管和核心人才的发展计划，并负责关键后备人才的培养 评估集团和分子公司高管的管理业绩和薪酬水平 审核并批准业绩评估标准和具体流程 按照业绩评估流程，通过访谈及绩效台帐来进行评估，然后与董事会就评分达成共识 定期追踪关键业绩指标的完成情况，对重大业绩偏差进行质询 定期或不定期组织薪酬水平调查 审核的薪酬调整方案，并上报董事会批准
8
“集团管控、协同运营”模式集分权的前提 ——必须确保集团总部的三大权力
为了保证“集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首 先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、 核心人才人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考 核权等）。 3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、 财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权 力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。
1
引言：基于文化变革的管控模式创新
•权利无序文化如何过渡到依据具体情况 集分权适宜的文化
基于人际关系的决策文化如何过渡到基于 制度和流程的决策文化
•注重结果文化如何过渡到过程 与结果并重的执行力文化
集团公司管控模式研究
集团公司管控模式研究集团公司管控模式研究导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。
集团公司管控模式研究集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。
一、集团管控模式分类集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。
狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1、操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团管控实施规划方案
3、非主营业务发展规划
各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评 估，提报董事会决议核定后实施。
**集团实施管控主要职能保证体系
战略管理 技术管理 生产运营 管理 人力资源 管理
财务管理
审计管理
管理控制体系
营销管理
行政管理 企业文化 管理 信息 管理
采购 管理
集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象
计划完成情况
年度经营计划与预算制定流程
董事会
跨部门 管理流程
业务流程
财务总监
开始 提出总体目标与 原则
财务部
各职能部门
下属公司
发出制定预 算通知 编制提出职能部门 计划与预算(草案) 否决 审议 通过 汇总、制订集团 公司年度经营与 预算计划(草案) 编制下属公司 年度经营计划 与预算(草案)
2、集团管控的价值
公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产 业升级，推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公 司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减 少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资 源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。 3、提升**产业价值和社会价值
二、集团管控主营业务体制及目标确立
关联 主营 业务
文化 资源 执行管 执行 管理理层 核心 核心 人才 团队
应重点关注的环节
产业 客户
信息 －前期市场信息的获取 －市场调研 －项目评估 －项目规划
关联
流程
关联
资金
－融资 －财务管理 －人力资源管理 －重要资讯管理 －已合作及潜在市场的管理 －财务运营指标管理 －销售单位管理 －目标达成率管理 —企业文化建设管理
• 高层人力资源 开发与管理 • **管业管理 手册的完善 • 集团运营管控实施 •下属公司经营目标考核 • 企业文化建设 • 激励机制管理 • 公共关系管理
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2、在纵向关系上，按照“统一政策、分散经营”的原则处理集团总部与事
业部之间的关系。
3、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引
入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货
币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团
所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
1
引言：基于文化变革的管控模式创新
•权利无序文化如何过渡到依据具体情况 集分权适宜的文化
基于人际关系的决策文化如何过渡到基于 制度和流程的决策文化
•注重结果文化如何过渡到过程 与结果并重的执行力文化
•突出个体绩效文化如何过渡到建立基于 团队和协作基础上的团队绩效文化
为了保证“集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首 先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、 核心人才人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考 核权等）。 3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、 财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权 力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。
制度 肌肉系统
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重要管理制度和业务流程汇编
一、集团总部管控支持系统制度、流程：（战略管理、文化 管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限 管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职 资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、 监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）； 二、业务板块运营管理系统制度、流程：（品牌管理制度、 市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计 划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、 仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模设计及执行规划
11
管控模式的设计要点
☆ 在“集团管控、协同运营”的管控体系中，我们强调的是集 分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源， 同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的阶段性 管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施 高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想；
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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集团总部与事业部的集分权配置
集分权适宜相结合、以集团管控为主导
市场与企业内部发展
的不同阶段示意
单一产品市场
集团组织的生命周期处于快速增长期
多元产品、市场
国际化产品、市场
创业初期 的集团
初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关
一、集团管控模式的设计思想 二、集团管控模式的结构构成 三、集团管控模式的实施路径
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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集团管控模式设计思想
☆ 解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾 ☆ 建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理体系
集团经营管控模式设计及执行规划
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集团管控模式下的事业部定位
事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行
独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产
和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对
产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。
事业部的主要定位：
1、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。
☆ 集团总部以产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心 能力的形成。总部是战略管理中心、资本营运中心、资源整 合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计 ）、核心人才管理中心、企业文化管理中心。
资本营运
战略管理
资源整合
企业文化 管理
信息知识 管理
核心人才 管理
财务管理
企业集团管控模式研究之七十五：
XX集团 变革管理
•本位主义文化如何过渡到基于能力 素质导向的人本文化
•传统继承文化如何过渡到坚持创 新与规避风险相结合的文化
•基于外部客户导向文化如何过渡到建立 内部客户导向、内外部客户相结合的文化
•形成远景战略与短期发展并重的文化
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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目录
未来的集团
目前的集团
集分权适宜，以 集团管控为主导
集团消除 内部危机
整合资源，以事 业部主导
集团领导权 力分配、创 造系统新秩
序
优化组织结构， 建立创新体制
企业失去 活力，重 组以创新
起步期
增长企期业集团管控模式成研熟究期之七十五： 衰退期 集团经营管控模式设计及执行规划
下一周期
6
集团管控模式下的总部定位
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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管控模式的构成要素
组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是 神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹 性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动 态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。
组织架构图出来后，对集团各级部门的 权利和职责用部门职能定位说明书的形
组织结构形式 骨骼系统
式进行明确的描述，再对岗位说明书进
行对称的梳理，形成组织架构－部门职 能定位说明书－岗位说明书的三层体系。 流程
神经系统
管控实现形式 设计的三个基本要素
企业集团管控模式研究之七十五： 集团经营管控模式设计及执行规划
4、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。
5、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注(含销售+制造+技
术+仓储)、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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“集团管控、协同运营”模式集分权的前提 ——必须确保集团总部的三大权力