企业集团管控模式研究之七十五：集团经营管控模式设计及执行规划

未来的集团
目前的集团
集分权适宜，以 集团管控为主导
集团消除 内部危机
整合资源，以事 业部主导
集团领导权 力分配、创 造系统新秩
序
优化组织结构， 建立创新体制
企业失去 活力，重 组以创新
起步期
增长企期业集团管控模式成研熟究期之七十五： 衰退期 集团经营管控模式设计及执行规划
下一周期
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集团管控模式下的总部定位
2、在纵向关系上，按照“统一政策、分散经营”的原则处理集团总部与事
业部之间的关系。
3、在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算，把市场机制引
入到企业内部，各事业部间的经济往来，遵循等价交换原则，结成商品货
币关系。集团总部各中心与事业部对应的关系是专业资源管理，表示集团
所有的专业资源都统一管理、专业分配，确保资源的共享及有效使用。
组织架构图出来后，对集团各级部门的 权利和职责用部门职能定位说明书的形
组织结构形式 骨骼系统
式进行明确的描述，再对岗位说明书进
行对称的梳理，形成组织架构－部门职 能定位说明书－岗位说明书的三层体系。 流程
神经系统
管控实现形式 设计的三个基本要素
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集团经营管控模式设计及执行规划
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集团管控模式下的事业部定位
事业部是在集团宏观领导下拥有完整的自主经营权，实行
独立核算，独立经营，既受集团利润中心控制，具有利润生产
和经营管理的职能，同时也是产品责任单位和市场责任单位对
产品设计、生产制造、销售服务负有统一领导的职能。
事业部的主要定位：
1、按产品关联特性将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。
一、集团管控模式的设计思想 二、集团管控模式的结构构成 三、集团管控模式的实施路径
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集团经营管控模式设计及执行规划
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集团经营管控模式设计及执行规划
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集团管控模式设计思想
☆ 解决组织生命周期中规范化发展阶段的集权与分权的矛盾 ☆ 建立确保企业战略实现的专业化管理团队、制度化管理体系
☆ 集团总部以产业运作与资本运作相结合，强化集团公司核心 能力的形成。总部是战略管理中心、资本营运中心、资源整 合中心、信息知识管理中心、财务管理中心（含稽核与审计 ）、核心人才管理中心、企业文化管理中心。
资本营运
战略管理
资源整合
企业文化 管理
信息知识 管理
核心人才 管理
财务管理
企业集团管控模式研究之七十五：
企业集团管控模式研究之七十五：
集团经营管控模式设计及执行规划
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管控模式的设计要点
☆ 在“集团管控、协同运营”的管控体系中，我们强调的是集 分权相结合的管理，将更加有效整合和配置集团现有资源， 同时也是当前集团总部管理系统、制度流程不完善的阶段性 管控模式，在我们的管理系统、制度流程规范后，逐步实施 高度授权的体系，在整个管理体系中始终贯彻这种思想；
为了保证“集团管控下的分权协同运营模式”的实现，首 先明确总部必须拥有的基本权力：重大决策权、合理监控权、 核心人才人事权。
1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大 经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控 与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考 核权等）。 3、核心人才人事权：即总部对各个事业部事业部经理级（含）以上人员、 财务人员、核心技术人才、销售经营骨干的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权 力。按照该方式，确保各事业部的经营管理与集团的战略目标一致。
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引言：基于文化变革的管控模式创新
•权利无序文化如何过渡到依据具体情况 集分权适宜的文化
基于人际关系的决策文化如何过渡到基于 制度和流程的决策文化
•注重结果文化如何过渡到过程 与结果并重的执行力文化
•突出个体绩效文化如何过渡到建立基于 团队和协作基础上的团队绩效文化
4、集团总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计。
5、集团组织结构模式为：行政管理集中、生产经营专注(含销售+制造+技
术+仓储)、财务统管统调（资金和利润由集团总部统一管理、统一调拨）。
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“集团管控、协同运营”模式集分权的前提 ——必须确保集团总部的三大权力
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集团总部与事业部的集分权配置
集分权适宜相结合、以集团管控为主导
市场与企业内部发展
的不同阶段示意wenku.baidu.com
单一产品市场
集团组织的生命周期处于快速增长期
多元产品、市场
国际化产品、市场
创业初期 的集团
初级组织，以 个人能力为主 导；组织以分 散的职能有关
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管控模式的构成要素
组织架构是公司主干系统、制度是肌肉系统、流程以及表单是 神经系统，有了这样的系统，整个组织将是一个生命统一体，弹 性地适应整个外部环境和内部管理的需要，组织架构图是一个动 态管理的过程，没有所谓好与坏之分，只有适应不适应的的区别。
XX集团 变革管理
•本位主义文化如何过渡到基于能力 素质导向的人本文化
•传统继承文化如何过渡到坚持创 新与规避风险相结合的文化
•基于外部客户导向文化如何过渡到建立 内部客户导向、内外部客户相结合的文化
•形成远景战略与短期发展并重的文化
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目录
制度 肌肉系统
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重要管理制度和业务流程汇编
一、集团总部管控支持系统制度、流程：（战略管理、文化 管理、投融资管理、会议管理、文件管理、职务层级及权限 管理、薪酬福利制度、绩效管理制度、招聘管理、员工任职 资格和职业化管理、财务报销制度、预算管理、招投标管理、 监查审计制度、项目管理、知识产权管理等）； 二、业务板块运营管理系统制度、流程：（品牌管理制度、 市场营销管理、产品开发管理、供应商管理、生产与物料计 划管理、采购管理、质量管理、生产过程管理、设备管理、 仓储物流管理、生产异常管理、安全生产管理等）；