纸业公司的工作流程的设计与管理(PPT40页)
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开始/终止
活动/任务 决策点
→
流
ANSI（美国国家标准学会）
画流程图前，以下几种情况 必须成竹在胸：
延滞时间 依赖关系 人员指派 价值增益
第三层次和更多层次流程图常 用符号（主要用于办公环境下
流程描述）
SME标准（美国机械工程师学会）
∨
增值
○
非增值
↓
输送
□
检查
D
耽搁
▽
存贮
⑴从目录中查找代码 ⑵打电话到文具库 ⑶接受订单
工作流程的设计与管理
一、什么是流程 二、为什么要推行流程化 三、工作流程设计的几个问题 四、兰新集团考察交流报告
一、什么是流程
《牛津大辞典》：一个或一系列连 续有规律的行动，这些行动以确定 的发式发生或执行，导致特定的结 果的实现。 通俗的说，就是做事的顺序和方式。
特征：⑴面向顾客（内部和外部） ⑵跨越职能部门、分支机构
紧紧抓住“两环三线”这个主流程。 两环：内环和外环
三线：流程线、经营线和考核线
兰新集团实行流程化管理经验之二是 把实现信息化作为实现流程化的技术
支持。
兰新集团实行流程化管理经验之 三是领导的亲自参与是实行流程
化管理的关键
兰新集团实行流程化管理经验之四是 流程化管理必须动员全体员工参与
兰新集团实行流程化管理经验之 五是索赔制度保证了流程化不断
二、为什么要推行流程化
Leabharlann Baidu
1、是企业现代化管理的需要
五大管理活动：全面质量管理 企业文化 企业形象 流程化设计或再造 学习型组织-------第五项
修炼
传统管理注重层级制
△
△
△ 顾客
研究与开发 生产
销售
职能制优点：能集中专家力量
将特定的专门领域 的最新思想引入组织的手段提供服务
促进各专门领域专 业化发展运作的途径
加上22、23步骤，就形成了完整的流程
管理办法：核定额，每月公布开销；文 具库自行记账，送货上门，账单消耗以 签字为准
5、清除非增值环节问题 从这样几个环节考虑：
①是否过量生产/过渡供应 ②是否有多余等待时间
③运输、转移、移动中是否有多余浪 费
④对信息、对产品加工处理是否增值 ⑤库存和文件有否存在的必要 ⑥缺陷与故障、返工是不是频 频出 ⑦是不是有重复任务 ⑧检验、监督和控制有无必要
及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能
仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动
物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市
等，形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大 型企业集团。1998年通过了ISO9001质量体系
论证（94版）。2002年实现利润2.5亿元。
2、、体会 兰新集团实行流程化管理经验之一是他们
组织机构臃肿，助长官僚作风
2、科层级的控制和等级，使组织规模 越大、管理层次越多，造成信息失真、 层次重叠、冗员多、浪费大。
3、是社会经济环境的变化对企业管理的 新要求
企业管理的三个时期 20世纪七十年代 生产管理时代
八十—九十年代 混合管理时代 21世纪以来 全面市场化时代
4、是企业内部降低运作 成本的需要
严重不足
企业关注的中心被导向“老板”，而不是顾 客 对横向流程没有统一的控制，缺乏协调 组织对外的接触点不止一处 职能部门的界限会导致一些无效工作的存在 部门之间形成壁垒、资源不能共享
导致结果 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 顾客服务的意识 本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高 不下 产品的提交到输出环节多、时间长、成本 高，对市场反应被动
五、兰新集团考察报告
1. 简介
兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其核心企业--国营兰新无线电厂是绝密级的914厂（军工企 业）。该集团占地面积800亩，国定资产15.4亿 元，员工总数5600人，其中各类专业技术人员 1180人，有机加工、动力及各类专用设备6000
台（套），各种检测仪器、仪表2000多台 （套）,主要产品有数字专业移动通信、信息网络
分类：
战略流程 经营流程 保障流程
流程再造（BPR）
BPR特点
⑴关注流程中非增值内容的最小化 ⑵改进模式是激进的 ⑶强调组织架构的变革，以扁平化为目标 ⑷非常关注顾客（流程输出阶段）
⑸通过全新设计和系统化改造设计获得理想 的流程 ⑹是关于绩效改进而不是关于IT技术本身， 有时还削减IT技术
可以看出，BPR是一种改进 哲理。它的目标是通过重新设计 组织经营的流程，使这些流程的 增值最大化，其他方面的内容最 小化，从而获得绩效改进的跃进。
效率和改进空间 关键点的评价 看产出结果 看关
键所在 定评定变量 定评价指标
第三阶段 组建流程团队 实施流程设计
分五个步骤 步骤一 小组讨论，找存在问题 步骤二 画矩阵图 按问题分类 步骤三 据问题表 再进行分类 步骤四 方案选优 定专人评估 步骤五 继续改进 新一轮分析
4、画流程图
流程图常用标准符号（用于一层和二层流程）
推进和改进
流程工作支撑的文件是“四表六要素”。 四表”为“：流程图表、标准表、实施责 任人表、激励表；“六要素”为：干什么 （流程节点）、怎么干（流程过程）、谁
来干（具体到人）、什么时间干完（时 限）、干到什么程度（目标、标准）、干
得 （索酬）和干得不好怎么办（索赔）
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 3020.9. 30Wed nesday, September 30, 2020
6、 流程设计中的几个模糊认识
IT技术就是流程化
流程设计仅是职能部门的事， 与我无关
画出流程图就是流程化
照书上说的、按领导说的流程 办，没错
《晋书》说：“恭勤不倦，博 学多通。家贫不得油，夏日则 练囊盛数十萤火以照书，以夜
继日焉”
“朕曾于热河取萤数百，盛以 大囊，照书字画竟不能辨。此
书之不可尽信也。”
三、工作流程设计的几个问题
1、流程设计要考虑动机、知识，坚持创 造性和创新性相结合 2、理解现有流程
3、实施流程管理的步骤
分三个阶段
第一阶段 流程分类
核心流程 增强流程 支持流程 第二阶段 进行流程分析
流程费用 占用时间 服务质量 绩效影响
流程描述和设计流程模型
结果： 定性定量评价（特别是关键点）
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:2 6:3700: 26:3700 :269/3 0/2020 12:26:37 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.30 00:26:3 700:26 Sep-203 0-Sep-2 0
活动/任务 决策点
→
流
ANSI（美国国家标准学会）
画流程图前，以下几种情况 必须成竹在胸：
延滞时间 依赖关系 人员指派 价值增益
第三层次和更多层次流程图常 用符号（主要用于办公环境下
流程描述）
SME标准（美国机械工程师学会）
∨
增值
○
非增值
↓
输送
□
检查
D
耽搁
▽
存贮
⑴从目录中查找代码 ⑵打电话到文具库 ⑶接受订单
工作流程的设计与管理
一、什么是流程 二、为什么要推行流程化 三、工作流程设计的几个问题 四、兰新集团考察交流报告
一、什么是流程
《牛津大辞典》：一个或一系列连 续有规律的行动，这些行动以确定 的发式发生或执行，导致特定的结 果的实现。 通俗的说，就是做事的顺序和方式。
特征：⑴面向顾客（内部和外部） ⑵跨越职能部门、分支机构
紧紧抓住“两环三线”这个主流程。 两环：内环和外环
三线：流程线、经营线和考核线
兰新集团实行流程化管理经验之二是 把实现信息化作为实现流程化的技术
支持。
兰新集团实行流程化管理经验之 三是领导的亲自参与是实行流程
化管理的关键
兰新集团实行流程化管理经验之四是 流程化管理必须动员全体员工参与
兰新集团实行流程化管理经验之 五是索赔制度保证了流程化不断
二、为什么要推行流程化
Leabharlann Baidu
1、是企业现代化管理的需要
五大管理活动：全面质量管理 企业文化 企业形象 流程化设计或再造 学习型组织-------第五项
修炼
传统管理注重层级制
△
△
△ 顾客
研究与开发 生产
销售
职能制优点：能集中专家力量
将特定的专门领域 的最新思想引入组织的手段提供服务
促进各专门领域专 业化发展运作的途径
加上22、23步骤，就形成了完整的流程
管理办法：核定额，每月公布开销；文 具库自行记账，送货上门，账单消耗以 签字为准
5、清除非增值环节问题 从这样几个环节考虑：
①是否过量生产/过渡供应 ②是否有多余等待时间
③运输、转移、移动中是否有多余浪 费
④对信息、对产品加工处理是否增值 ⑤库存和文件有否存在的必要 ⑥缺陷与故障、返工是不是频 频出 ⑦是不是有重复任务 ⑧检验、监督和控制有无必要
及软件、电子专用设备、集成电路及光电、热能
仪表、电梯、军工等七大类，主要三产有珍禽动
物养殖场、房地产开发公司、电子和日用品超市
等，形成了一二三产并举、科工贸一体发展的大 型企业集团。1998年通过了ISO9001质量体系
论证（94版）。2002年实现利润2.5亿元。
2、、体会 兰新集团实行流程化管理经验之一是他们
组织机构臃肿，助长官僚作风
2、科层级的控制和等级，使组织规模 越大、管理层次越多，造成信息失真、 层次重叠、冗员多、浪费大。
3、是社会经济环境的变化对企业管理的 新要求
企业管理的三个时期 20世纪七十年代 生产管理时代
八十—九十年代 混合管理时代 21世纪以来 全面市场化时代
4、是企业内部降低运作 成本的需要
严重不足
企业关注的中心被导向“老板”，而不是顾 客 对横向流程没有统一的控制，缺乏协调 组织对外的接触点不止一处 职能部门的界限会导致一些无效工作的存在 部门之间形成壁垒、资源不能共享
导致结果 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 顾客服务的意识 本位主义和相互推诿盛行，经营成本居高 不下 产品的提交到输出环节多、时间长、成本 高，对市场反应被动
五、兰新集团考察报告
1. 简介
兰新集团是甘肃省级国有大型企业，其核心企业--国营兰新无线电厂是绝密级的914厂（军工企 业）。该集团占地面积800亩，国定资产15.4亿 元，员工总数5600人，其中各类专业技术人员 1180人，有机加工、动力及各类专用设备6000
台（套），各种检测仪器、仪表2000多台 （套）,主要产品有数字专业移动通信、信息网络
分类：
战略流程 经营流程 保障流程
流程再造（BPR）
BPR特点
⑴关注流程中非增值内容的最小化 ⑵改进模式是激进的 ⑶强调组织架构的变革，以扁平化为目标 ⑷非常关注顾客（流程输出阶段）
⑸通过全新设计和系统化改造设计获得理想 的流程 ⑹是关于绩效改进而不是关于IT技术本身， 有时还削减IT技术
可以看出，BPR是一种改进 哲理。它的目标是通过重新设计 组织经营的流程，使这些流程的 增值最大化，其他方面的内容最 小化，从而获得绩效改进的跃进。
效率和改进空间 关键点的评价 看产出结果 看关
键所在 定评定变量 定评价指标
第三阶段 组建流程团队 实施流程设计
分五个步骤 步骤一 小组讨论，找存在问题 步骤二 画矩阵图 按问题分类 步骤三 据问题表 再进行分类 步骤四 方案选优 定专人评估 步骤五 继续改进 新一轮分析
4、画流程图
流程图常用标准符号（用于一层和二层流程）
推进和改进
流程工作支撑的文件是“四表六要素”。 四表”为“：流程图表、标准表、实施责 任人表、激励表；“六要素”为：干什么 （流程节点）、怎么干（流程过程）、谁
来干（具体到人）、什么时间干完（时 限）、干到什么程度（目标、标准）、干
得 （索酬）和干得不好怎么办（索赔）
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 3020.9. 30Wed nesday, September 30, 2020
6、 流程设计中的几个模糊认识
IT技术就是流程化
流程设计仅是职能部门的事， 与我无关
画出流程图就是流程化
照书上说的、按领导说的流程 办，没错
《晋书》说：“恭勤不倦，博 学多通。家贫不得油，夏日则 练囊盛数十萤火以照书，以夜
继日焉”
“朕曾于热河取萤数百，盛以 大囊，照书字画竟不能辨。此
书之不可尽信也。”
三、工作流程设计的几个问题
1、流程设计要考虑动机、知识，坚持创 造性和创新性相结合 2、理解现有流程
3、实施流程管理的步骤
分三个阶段
第一阶段 流程分类
核心流程 增强流程 支持流程 第二阶段 进行流程分析
流程费用 占用时间 服务质量 绩效影响
流程描述和设计流程模型
结果： 定性定量评价（特别是关键点）
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:2 6:3700: 26:3700 :269/3 0/2020 12:26:37 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.30 00:26:3 700:26 Sep-203 0-Sep-2 0