国内外大型超市经营模式对比及启示
中外零售业连锁超市的比较分析
中外零售业连锁超市的比较分析随着消费者生活水平的提高和社会经济的发展，零售业连锁超市在中国和世界各地都得到了快速发展。
本文将比较分析中外零售业连锁超市的特点、竞争优势和未来发展趋势。
一、特点比较1.市场规模中国市场庞大，人口众多，而且消费者对品质和服务的要求也在不断提高。
因此，中国的连锁超市在市场规模上具有优势。
而国外市场，如美国和欧洲国家的零售业连锁超市在经营时间上相对较长，形成了相对成熟的市场。
2.经营模式中国的连锁超市通常以大型购物中心或商圈为基地，提供全面的商品选择和多样化的服务，致力于满足消费者的一站式购物需求。
国外的连锁超市除了提供商品销售外，还广泛开展线上线下销售、自有品牌销售等多种经营模式。
3.供应链管理国内外的连锁超市都注重供应链管理，但其重点有所不同。
国内连锁超市更加注重对农产品和食品的质量控制，开展合作社和农场直供等模式，以保证商品的安全和品质。
而国外连锁超市则更加注重供应链的整体性，通过采用先进的信息技术进行物流管理和库存控制，提高运营效率。
二、竞争优势比较1.价格竞争中国的连锁超市通常以低价策略吸引消费者，以扩大市场份额。
国外的连锁超市则更注重提供高品质商品和优质服务，以提升品牌形象，吸引消费者。
2.创新服务国内外的连锁超市都在不断推出创新服务，提升消费者体验。
例如，国外连锁超市倡导自助结账和无现金支付等新的支付方式，以提高结账效率；而国内连锁超市则注重加强在线上线下的互动，为消费者提供更加便捷的购物环境。
3.渠道扩张中国的连锁超市通常通过大规模的渠道扩张来争夺市场份额，开设越来越多的门店。
而国外的连锁超市则更注重提高单店的销售和盈利能力，通过专业化运作和品牌推广来提升竞争力。
三、未来发展趋势1.多元化经营随着消费者需求的变化，连锁超市将逐渐向多元化经营发展。
除了传统商品销售外，越来越多的连锁超市开始提供生鲜食品、外卖服务、家居用品等增值服务，以满足消费者多样化的需求。
中外连锁超市差异的比较与启示
家乐福将“免费停车“的理念放在其经营中，它的每个分店都有一个近万平方米的免费地下停车场，这方便了很多远道而来的顾客一次性大量购物。这一点就充分表现了家乐福体贴顾客，照顾顾客，将顾客利益放在首位的经营埋念。
(2)我国连锁超市的经营理念
家乐福用自己的方式为顾客提供了“超全、超齐、超值“的货品，这也是大批进驻我国的零售企业等外国零售业一直倡导的经营理念。就目前我国的人均收人来看，正是综合超市的发展时机，家乐福作为大卖场零售理念的倡导者，也正以其完善的经营管理方式在零售业界中占主导地位，它的经营理念正是其成功的必需条件。
2004年，由中国国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合颁布的《零售业态分类》中对超级市场这一零售业态基本特点的描述为：位于市、区商业中心和居住区；辐射半径2公里左右；营业时间12小时以上；营业面积6000平方米以下；经营包装食品、生鲜食品和日用品；自选销售，出入口分设，在收银台统一结算；具有较高的管理信息系统。
自90年代初连锁的经营形式引进中国后，连锁超市经过十多年的发展，已经成为我国零售业最耀眼的明星。其年均增长速度高达70%，在北京、上海、广州等经济发达地区增长速度则更快。可以说，连锁超市在中国的发展速度是全世界最为迅速的。
中外零售业连锁超市的比较分析(二)
中外零售业连锁超市的比较分析随着市场竞争日益激烈，品牌已成为企业获取竞争优势的差异化战略资源。
国外大型超市，自有品牌都占有一定的比重，如美国西尔斯公司销售的商品90%以上都是自有品牌，法国的家乐福、英国的马莎公司、日本的大荣公司都因自有品牌的经营成功而久负盛名。
自有品牌商品已成为其重要利润来源之一。
一、超市自有品牌的基本概念超市自有品牌，是指为区别于制造商品牌，超市利用自己的资源优势，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签，目的是利用超市自有品牌的延伸价值，将顾客对知名超市的认知转化为可带来利润的实在好处。
如沃尔玛自行组织生产、主要在沃尔玛所属的商店中销售的一种名为“美国可乐”的饮料，以及我国联华万家福超市的“家家”都是自有品牌商品。
超市自有品牌也可以理解为一种战略，即自有品牌战略，是指超市通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由超市使用自己的商标对新产品注册并在超市卖场内销售的战略。
二、中外超市自有品牌发展比较分析随着零售业的全面对外开放，沃尔玛、家乐福等世界连锁超市巨头纷纷抢滩我国。
2006年，世界第二大零售企业家乐福在中国的店铺已达95家，销售总额近250亿元，位居2006年中国零售业百强的第六名；沃尔玛在中国的店铺达71家，销售总额超过150亿元，位居2006年中国零售业百强的第十三名。
外资在中国零售业领域已完成了高端布局，并逐渐向终端市场渗透，直到可能的最大比例全部市场。
近十几年来，我国连锁超市业飞速发展，产生了一批地方性甚至全国性的连锁超市企业，但其销售的产品仍以制造商品牌商品为主，自有品牌商品所占的比例还微乎其微，自有品牌的发展与国外超市相比还有很大的差距，这也正是制约我国超市自有品牌发展的重要因素。
1、中外超市自有品牌开发目标比较从自有品牌的定义可以看出，开发自有品牌产品只有首先了解顾客需求，再针对其需求开发出适销对路的产品，才能使自有品牌产品真正得到广大消费者的认可。
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示
沃尔玛与家乐福经营模式对中国连锁超市的启示沃尔玛与家乐福在中国市场建立了各自的竞争优势。
从选址方式、物流系统、售后服务、与供应商关系四个方面对沃尔玛与家乐福两个零售巨头进行对比分析，给中国连锁超市提供启示性建议。
标签：连锁超市沃尔玛家乐福经营模式一、引言外资连锁超市凭借先进的管理经验和雄厚的资金实力，在中国扎根，国内连锁超市与国外零售巨头相比有很大差距。
本文对国际连锁巨头沃尔玛与家乐福在中国经营模式的比较分析，给中国连锁超市的发展提供借鉴。
二、国际大型连锁超市在中国的发展现状1.沃尔玛在中国的发展现状1996年沃尔玛进入中国，选择“郊区化”发展战略，在中国市场采取渗透与跳跃相结合的扩张模式。
由于沃尔玛在中国配送中心、信息系统和企业文化三大竞争优势难以发挥，1996年到2005年沃尔玛在中国发展缓慢；2006年之后，沃尔玛在中国的战略重点由“采购”转向“店铺扩张”，在中国实现了快速扩张。
2010年沃尔玛销售额已达到百联集团的38.6%，基本与家乐福持平。
截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235家门店。
2.家乐福在中国的发展现状1995年家乐福进入中国，采取迅速扩张的发展战略，集中力量发展其优势业态。
家乐福采取“落地生根”的本土化战略：以门店管理为中心，商品采购及员工的本土化。
现在，家乐福门店主要集中在北京、上海、深圳、大连等一二线城市，虽然也进入了鞍山等三四级城市，但是三次级门店的数量相对较少。
家乐福以门店管理为中心，实行店长负责制，在中国快速发展。
但近年来分权制制约了家乐福的进一步发展。
2010年，家乐福被大润发业绩、门店数量双超。
近年来家乐福的反面事件不断：2010年6月，宁波家乐福用黑心油、臭鸡蛋制作面包事件；2012年3月郑州花园店“生鲜食品肆意返包”事件。
三、沃尔玛与家乐福在中国市场经营模式的比较分析1.选址方式沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于城郊结合处，在取得土地后自建物业。
中外资超市经营模式对比
中国在 加入 ＷＴ Ｏ后 的第 ３年 末 ．即 ２ ０ ０ ４年 １ 规 划与购 物氛 围 、 营 区的挖掘 、 ２ 联 自有 品牌 的发 展 、 员
中外资超市经营模式对比
张 琳 孙 博
（ 吉林大 学经济学 院 ， 吉林 长春 １０ １ ） ３０２
摘 要： 中国的零 售行业 ， 尤其是超 市业 ， ２０ 年市场完全对外开放之后发 生了天翻地覆的变化。 在 ０４ 时至今 日， 中资超市
虽在数量上仍远远领先 于外资超 市， 但在局部竞争 中却屡屡 失败 ， 相对处于劣势。 本文针对这一现状进行 实证分 析， 拟从前期市场调查、 购物环境、 联营 区与 自营品牌、 服务 、 员工福利等方面对 中外资超市进行优劣势对 比， 尝 试为 中资超 市的发展提供参考依据。 关键 词： 中外资超市 ； 比； 营区； 对 联 自营 品牌
类 地 区经 常是超 市 间竞 争最 激烈 的饱 和地 区 ， 这样 就 会使 得 企业 成本 增大 ，无 形 中削弱 了 自身 的竞争力 ；
近些 年 ． 中资超 市在 购物 环境 建设 方面 也有 着不 断地 改善 。 但总 体来说 仍缺 乏科 学 、 系统 的管 理模 式 。
店 第二 ， 自身 的定 位不 清 晰 ， 场针 对性 不强 ， 对 市 更多 的 尤其 是一 些地方 性超 市 ． 面规 划 和环境 建设 很 是落
升了企业 的综合 竞争实 力 。
反 观中资 超市 ．不仅 往往 不具备 国际化经 营 、 全
可见 ． 中资超 市虽 然基 础庞大但 是 效率却 不尽 如
国内外超市的比较
国内外超市的比较沃尔玛与人人乐选址与布局分析综超的市场定位（商场提供的核心价值或在消费者心中的形象）项目还要成为：（1）能独立成为居住区的服务中心地。
（2）相对便利的购物场所。
（3）提供较为齐全的品类。
（4）居民至少一周要光顾一次，提供每天至二个最多三个月就需购卖的商品。
（5）适度低价、商品较齐备、商品档次中档、购物环境舒适、亲切。
（6）居住区内最大、最有影响的商店。
（7）社区居民购物、休闲、社交的中心。
交通动线交通动线是项目成功很重要的保证，顾客的便利性直接影响项目的效益，有很多因为交通动线而影响项目经营的例子比比皆是。
已经开业了，再找相关部门协调就很难了，而在项目规划立项阶段与相关部门调相对容易，应引以为戒。
一个成熟的品牌对动线的要求大致如下：（1）至少应有两条道路可直接到达店址，或转向后步行4分钟内到达店址。
A B （2）商圈内所有的居住区均有小区道路可到达备选店址。
A B（3）店址周围100米内无阻碍通行的或规划中的立交桥、高架桥、交通护栏、交通隔离带、施工场地、单行道、地面铁路线等。
a B（4）店址附近步行4 分钟内应有至少一个公交车站，有三路以上公交车线路经过或可通过与规划、交通管理部门协调新设立。
A b（5）备选物业正前方应方便顾客（步行和驾车）进出。
A B（6）应方便大型货车进出。
A b其中A与a代表沃尔玛满足于不符，B与b代表人人乐满足与不符。
分析：沃尔玛位于主干道旁，另有两条道路位于其两侧，与至少三路公交车通过，四周居民区环绕，方便顾客前往购物。
不足是主干道旁，人行道较远且较少。
人人乐，深处居民区，居于较不繁荣区域，人流量较少。
没有专门停车场，缺少公交车站点。
场地规划对场地规划，有的开发商不注意或者很无奈，甚至有人为了多出面积紧贴红线，弄得“明堂”很小，过了几年或十几年才发现当初为什么不牺牲一点面积，而使持有的商用物业大幅升值，几十倍的赚回因当时“损失点面积而损失的收入”。
中外连锁超市差异的比较与启示
中外连锁超市差异的比较与启示一、中外连锁超市差异的比较连锁超市是指在全国或地区范围内通过开办同品牌的多家门店，以统一管理、统一采购和统一营销的方式运营的大型零售商。
中外连锁超市在经营理念、商品种类、服务质量、员工管理等方面存在着一些差异。
1. 经营理念：中外连锁超市的经营理念存在较大差异。
国内连锁超市一般以低价、高周转率为主要经营策略，通过规模效应降低成本，进而提供更低价的商品给消费者。
而国外连锁超市则更加注重提供高品质、高附加值的产品和服务，强调顾客体验和品牌形象。
2. 商品种类：中外连锁超市在商品种类上也存在差异。
国内连锁超市的商品种类相对较少，以食品类为主，其他品类相对较少，零售范围相对狭窄。
而国外连锁超市的商品种类更加丰富，涵盖食品、日用品、电器、服饰、家居用品等多个品类，为顾客提供更多的选择。
3. 服务质量：中外连锁超市的服务质量也存在一定差异。
国内连锁超市普遍存在服务质量不稳定、服务态度不好等问题。
而国外连锁超市一般注重提供优质的服务，包括周到的顾客咨询、主动的产品推荐、方便的退换货政策等，更加注重与顾客的互动和沟通。
4. 员工管理：中外连锁超市的员工管理也存在差异。
国内连锁超市的员工素质相对较低，培训不足，服务意识较差。
而国外连锁超市注重员工培训和素质的提升，要求员工具备专业知识和服务技能，积极主动地与顾客进行沟通和协助。
二、中外连锁超市差异的启示中外连锁超市的差异对于国内的连锁超市经营者和管理者有重要的启示和借鉴价值。
1. 引入国外模式：国内连锁超市可以借鉴国外连锁超市的经营理念和管理方式，提高服务质量和商品种类的多元化。
注重顾客体验和品牌形象的建设，提供高品质、高附加值的产品和服务，可以赢得更多顾客的认可和忠诚度。
2. 培养员工素质：国内连锁超市要重视员工的培训和素质的提升，注重员工的服务意识和专业技能的培养。
通过提升员工的素质，能够提升顾客满意度和整体服务质量，更好地满足顾客的需求。
管理学之中外超市对比
管理学之中外超市对比从中外超市竞争看管理重要性曾几何时，逛超市购物已经成为了人们日常生活中不可缺少的一部分。
越来越多的外国大型超市强势进入中国的同时，中外超市的竞争不可避免。
欧尚，家乐福，沃尔玛太多的国外大型超市悄然出现在我们生活的周围。
于是乎，中外超市间的竞争在全国各地每天上演着尤其是以京津沪以及一些沿海地区的城市里。
下面是我在网上查到的一些数据，截止到2003年底，国内超市门店数为13494家，零售额达1442.58亿元，利润达到10.97亿元。
其中，外资超市占总额2.61%的门店数却经营了占国内超市总额24.63%的资产，占超市总额的销售额的19.63%。
近年里，外资超市在国内超市的各项比重中与日俱增。
外资超市占市场份额逐年扩大，不能不引人深思，国内外超市的优劣到底在何处？国内外超市如今是何格局？针对现今的形式，国内超市该如何改进才能维系其生存空间？1）国内外超市的优劣首先自2008年起，连锁超市在业在通货膨胀中稳定增长，所有的大型超市都将目标锁定在了扩张上。
由于北上广等城市的市场空间基本饱和，大部分新店开到二三线城市。
这之间就需要雄厚的资本的积累。
而这无疑是国内外超市之间一个优劣的差异。
外资超市进入中国市场之前早已有了一定的资本积累，与国外超市的百年超市业的积淀相比，国内超市业只是刚刚起步而已，资本方面当然弱了一大截。
对于二三线的城市的大型超市的市场扩张上，国内超市就无疑落了下成。
其次在超市的服务业方面，国内超市也差了一筹。
显然，零售业的最大魅力在于为消费者提供方便。
而方便无疑需要体现在超市的各个角落，各个细节之中。
国外超市在这些方面的重视程度明显远远高于国内超市。
从代客礼品包装、免费寄存，到提供婴儿手推车，老公寄存处，各种服务在悄然间随着时代进步。
现在您逛超市的时候，不仅体会着商家这种无处不在的服务项目，更体会到方便、快捷、舒适等现代的人文关爱，小到自动擦鞋机、手机充电站、吸烟室，大到会员俱乐部、顾客服务中心，可以说消费者越来越能在超市中找到上帝的感觉。
超市国内外发展现状
超市国内外发展现状
国内外超市发展情况近年来呈现出多样化的趋势。
在国内，超市行业快速发展，设立更多的分店和门店。
这些超市以提供便捷的购物环境、丰富的商品种类和优质的服务为特点，吸引了大量消费者。
此外，随着消费者日益重视健康和优质的食品，以及对高品质生活的追求，超市也积极扩大优质和健康食品的供应，满足消费者需求。
在国外，超市行业也面临各种变化和挑战。
一方面，超市集团不断扩大规模，通过并购和合作来增强市场竞争力。
他们不仅开设了大型超市，还进一步拓展了跨国销售网络，以满足全球消费者的需求。
另一方面，随着线上购物的兴起，传统超市面临着越来越多的竞争压力。
为了应对这一挑战，一些超市开始尝试将线下实体店和线上购物相结合，提供全方位的购物体验。
在超市业务模式方面，国内外也有一些差异。
国内的超市往往注重价格竞争和优惠促销，以吸引更多的消费者。
而在国外，超市更注重提供品牌和高质量的产品选择，以及独特的购物体验。
此外，超市也逐渐关注可持续发展和环保责任，推出了一系列环保措施和产品。
在未来，超市行业还将面临一系列的挑战和机遇。
随着科技的进步，超市可能会更多地采用自动化技术，改善运营效率和顾客体验。
同时，消费者对新鲜和有机食品的需求也在增长，超市需要不断调整产品结构，提供更多的健康和环保选项。
最重要的是，超市需要保持创新和竞争力，不断满足消费者日益变化的需求。
总之，国内外超市行业发展现状各不相同，但都面临着市场竞争和消费者需求的不断变化。
只有不断创新和适应市场变化，超市才能在激烈的竞争中立于不败之地。
中外连锁超市经营管理的对比分析
中外连锁超市经营管理的对比分析摘要：近年来，连锁超市已逐渐成为我国商业、零售业的主流，它的发展一方面归结于企业家对我国形势及人们需要变化的敏锐的洞察力，另一方面归结于国外连锁超市的入侵给我们造成的危机意识及提供的经验课程。
通过对国内外连锁超市在选址、市场定位、规模化经营、物流配送等方面的对比分析，人们就可以认识到我国连锁超市在经营管理中的不足，就可以争取到更进一步的发展。
关键词：连锁选址规模定位物流生活水平的不断提高促进了人们消费观念的巨大变化。
效率高、规模化、购物环境舒适的超市得到了越来越多消费者的青睐。
连锁经营模式起源于美国的“大西洋与太平洋茶叶公司”，零售业的快速发展是连锁经营模式得以遍布全球的根本原因。
华联是我国第一家采用连锁经营模式的超市，它的迅速发展使人们看到了连锁经营在未来的无限潜力。
但是自从我国解除外国企业进入我国的限制之后，我国超市行业发生了翻天覆地的变化，十大企业中，外资企业占了四个。
在这种情形下，如果我们继续听任国内连锁超市以这样的模式发展下去的话，那么在外资的强劲冲击下，国内超市终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。
中外连锁超市在经营管理中的差别，主要体现在选址、市场定位、规模化经营、物流配送等方面。
一、选址外国连锁超市在总结成功经验时曾指出：他们成功的原因，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，地点是连锁经营的首要因素。
他们在连锁经营的发展过程中非常注重科学规划。
设置网点时，往往进行周密的调查与研究，对超市所在的地区和街道的实际情况，商圈范围内居民或特定目标公众的收入水平、生活习惯、文化传统等方面进行详细的调查研究，以确保其具有较好的经济效益。
相对而言，我国连锁超市的扩张具有很大的盲目性，选择店面时，通常只是敷衍性的搞一下商圈研究，根本没有进行合理的宏观规划。
选址大都地处闹市, 而有购买能力和购买需求的城乡结合部、广大的农村却鲜有分店, 这不仅大大提高了地租成本, 而且一些城市对运输车辆白天行驶有限制, 给货物的配送和调拨造成了许多不便。
国内外大型超市经营模式对比及启示
国内外大型超市经营模式对比及启示随着全球化的发展，大型超市已成为人们日常购物的重要场所。
国内外大型超市的经营模式存在一定的差异，对比这些差异，可以得出一些启示。
首先，国内外大型超市的经营模式在商品的种类和数量上存在较大差异。
国外的大型超市往往拥有极为庞大的商品种类和数量，包括食品、日用品、家居用品、服装等各个品类齐全。
而国内的大型超市则更加注重食品类商品的销售，其他品类的商品相对较少。
这一差异反映了国内外消费者对商品需求的不同，也显示出国内大型超市发展空间较大。
其次，国内外大型超市的销售方式和服务水平也存在差距。
国外大型超市注重提供便捷、舒适的购物环境，比如提供购物车、购物篮、购物指南等设施和服务，以便顾客更加轻松地浏览商品，选择购买。
同时，他们还注重自助结账和在线购物等创新销售方式，提供更加灵活的购物体验。
而国内大型超市在服务方面有待提高，往往购物环境较为拥挤，服务品质不稳定。
此外，国内外大型超市的促销策略也有差异。
国外大型超市常常通过打折、满减、赠品等方式吸引消费者，同时还会定期组织各类促销活动，吸引人流量。
而国内大型超市的促销方式较为单一，往往通过特价降价等手段吸引消费者。
根据以上差异，可以得出以下启示：首先，国内大型超市可以借鉴国外的经验，加大对非食品品类的关注。
随着人们生活水平的提高，对于日用品、家居用品等的需求也在增加。
因此，在经营过程中，国内大型超市可以适当增加这些品类的销售，以满足消费者的多样化需求。
其次，国内大型超市应注重提高服务水平。
购物环境舒适、服务周到的超市更能吸引消费者，提高顾客的购买体验和忠诚度。
因此，国内大型超市可以加大对购物环境的改善，提供更多的便利措施和个性化的服务，满足消费者的需求。
最后，国内大型超市可以借鉴国外的促销策略，提供更有吸引力的促销活动。
多样化的促销方式能够吸引消费者的注意力，提高销售额。
因此，在制定促销策略时，国内大型超市可以结合消费者的需求和偏好，设计符合市场需求的促销活动。
国内连锁超市与国外的差距及对策
员和其他相应的从业人员。从目前我国超市经理人员 素质的整体水平看, 其来源不外乎是非流通企业下海 经商人员、流通企业转岗人员和下岗再就业人员 等, 虽说其中的绝大多数均具有较强的市场意识、投资意 识、风险意识和吃苦耐劳的精神, 但是不少人员缺乏 对超市的专业管理知识, 如对商品知识知之甚少, 不 熟悉进货的主渠道, 对假冒伪劣商品缺乏必要的鉴别 力, 致使目前超市的管理仍处于经验管理阶段, 没有 必要的宏观战略的理性指导。许多从业人员不懂得市 场调查、不懂得把握顾客心理、促销策略单一乏 味。 而且部分员工违规违纪现象时有发生, 损坏商品、伤 害消费者、侵害消费者、内窃等现象屡有发生, 所有 这些现象都严重制约着超市的发展。
2006 /23 总第 355期
商业研究
文章编号: 1001- 148X ( 2006 ) 23 - 0123- 04
COMMERCIAL RESEARCH
国内连锁超市与国外的差距及对策
安玉琢 1, 王彦勋 2, 鲁小妮1
( 1 河北工业大学 管理学院, 天津 300130; 2 河北经贸大学, 河北 石家庄 050000)
随着我国零售业市场逐渐放开, 国外的零售业巨 头纷纷进入中国, 外资零售业巨头在中国的开店策略 也开始发生重大变化, 不再是单纯在省 会城市开店, 而开始更大范围的扩张。因此, 我国本土的超市零售 业和国外零售巨头的竞争将愈演愈烈。国内的连锁超 市如何应对这些挑战, 如何在这场激烈的竞争中生存 下去并逐步发展壮大, 是每一家连锁企业应该认真考
摘要: 随着国外的零售业巨头纷纷进入中国, 国内的连锁超市如何在激烈的竞争中生存下去并逐步发
展壮大, 是每一家连锁企业应该认真考虑的问题。同国外零售业巨头相比, 我国的连锁超市存在着经
零售商业模式的四大连锁超市的比较
零售商业模式的四大连锁超市的比较标题: 零售商业模式比较：四大连锁超市分析引言: 随着全球市场的发展，零售业成为了争夺市场份额的竞争激烈的行业之一。
而四大连锁超市，包括沃尔玛、亚马逊、家乐福和塔吉特，作为全球最大的零售商之一，它们的商业模式备受关注。
本文将比较这四家连锁超市的商业模式，并分析其优势和劣势。
一. 商业模式1. 沃尔玛（Walmart）沃尔玛是美国最大的零售商，其商业模式的核心是低价策略。
沃尔玛通过体量和规模经济来实现低成本，从而提供给顾客以更低的价格。
此外，沃尔玛还采用了供应链管理和物流系统，以使商品从供应商到顾客之间的流程更加高效。
2. 亚马逊（Amazon）亚马逊作为全球最大的电子商务平台，其商业模式的核心是创新和便利。
亚马逊通过持续创新，推出了亚马逊Prime、Alexa等多种服务和产品，提高购物体验和顾客忠诚度。
亚马逊借助先进的物流系统和仓储技术，为顾客提供快速配送和便捷退货服务。
3. 家乐福（Carrefour）家乐福作为欧洲最大的零售商之一，其商业模式融合了超市、便利店和网上购物等多种购物方式。
家乐福以大型超市为核心，通过品类丰富、价格透明、购物环境舒适等优势吸引顾客。
此外，家乐福还积极发展电子商务，提供线上线下一体化的购物体验。
4. 塔吉特（Target）塔吉特作为美国第三大零售商，其商业模式的特点是高端定位和品牌合作。
塔吉特聚焦中高端市场，提供更高品质和创意的产品，吸引追求时尚和品味的顾客。
此外，塔吉特与各大品牌合作，推出独家产品线，进一步提升其市场竞争力。
二. 优势比较1. 价格竞争力沃尔玛以低价为卖点，通过规模经济实现成本优势，所以在价格方面具有明显优势。
2. 产品创新亚马逊具有强大的技术创新能力，通过持续创新提高购物体验，提供多种服务和产品，满足顾客的不同需求。
3. 购物环境家乐福作为大型超市，拥有宽敞的购物环境和丰富的品类选择，为顾客提供方便舒适的购物体验。
中外零售业连锁超市的比较分析
中外零售业连锁超市的比较分析继续上篇的分析，本文将进一步探讨中外零售业连锁超市的比较，并分析两者之间的共同点和差异。
共同点：1.规模发展：中外零售业连锁超市都经历了快速的规模发展。
无论是国内的苏宁、永辉等，还是国际的沃尔玛、家乐福等，都在短时间内实现了连锁店的快速扩张。
2.多元化经营：中外连锁超市都在不断拓展业务范围，除了传统的食品、家居用品等，也逐渐进军了其他领域，如家电、日用品、服装等。
3.品牌影响力：中外连锁超市都注重品牌建设和市场营销，通过广告、促销等手段提高品牌知名度和影响力。
差异性：1.经营理念：中国的连锁超市更注重价格战和低价策略，常常通过大规模打折、满减等方式吸引消费者。
而国际超市更注重提供高品质的产品和服务，重视消费者的购物体验。
2.经营模式：中国的连锁超市大多采用自营模式，自己直接购买、运营和销售商品。
而国际超市则更多采用加盟模式，通过和供应商合作，销售供应商的产品。
3.商品种类：中国连锁超市更注重食品的销售，将更多关注粮油、肉禽蔬菜等生活必需品。
而国际连锁超市，则更多关注生活用品、服装、家电等非食品类产品。
4.国内外市场：中国的连锁超市主要集中在国内市场，随着中国中产阶级消费能力的提升，市场潜力巨大。
而国际连锁超市则在全球范围内拓展市场，不仅在一线发达国家有较强竞争力，也在新兴市场有一定优势。
分析：中国连锁超市注重价格和低价策略，能够吸引更多的低收入群体，提高消费者购买意愿和粘性。
但是由于价格战激烈，利润空间相对较小，需要更多的销售量才能盈利。
另一方面，由于经营理念和模式的局限，中国的连锁超市在提供服务和体验方面相对欠缺。
国际连锁超市注重品质和服务，能够吸引更多的高收入群体。
他们提供的产品和服务更符合消费者的需求，品质有保证，购物体验更好。
此外，国际连锁超市在全球范围内布局，能够从不同国家的市场获取利润，较为稳定。
在未来的发展中，中外零售业连锁超市都将面临一些共同的挑战，如供应链的合理优化、物流效率的提升等。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
中外连锁超市若干比较分析
中外连锁超市若干比较分析近年来，随着经济全球化的发展和人们生活水平的提高，连锁超市在全球范围内迅速崛起。
中外的连锁超市成为人们购物的首选，但在运营模式、产品特点和消费体验等方面存在着一些差异。
本文将对中外连锁超市进行比较分析，以帮助读者更好地了解其中的差异和各自的优势。
一、运营模式比较（1）供应链管理：在供应链管理方面，中外超市有着不同的策略。
国内连锁超市通常采取与供应商建立长期合作关系的方式，通过与供应商共同开发产品、优化物流配送等方式来降低成本和提高产品质量。
而国外连锁超市则更注重供应链的全球化，通过全球采购来获得更好的商品价格和质量。
（2）门店运营：中外连锁超市在门店运营上也存在差异。
国内超市经常采用大规模进货、大院营业的方式，门店空间相对较大，商品种类丰富，但由于店面面积大，尤其是城市中心的门店，租金成本高，导致商品价格偏高。
而国外超市则倾向于小型门店，通过高周转率和精简经营来降低成本，因此其商品价格相对较低。
二、产品特点比较（1）商品种类：中外连锁超市的商品种类也存在差异。
国内连锁超市通常以食品为主打商品，尤其是稳定的供应链可保证对新鲜食材的充分供应，但其他商品类别相对较少。
而国外连锁超市则注重商品种类的多样性，在食品、家居、电子产品等多个领域都有涉足，并采用多品牌策略来满足不同消费者的需求。
（2）产品质量：对于产品质量的要求，中外连锁超市也有不同的侧重点。
国内连锁超市更注重产品的实用性和价格，一方面通过与供应商合作来确保产品质量，另一方面更关注产品的价格折扣活动。
而国外连锁超市则更加注重产品的品牌和质量认证，在商品选择上更加注重环保和健康因素。
三、消费体验比较（1）购物环境：中外连锁超市的购物环境也存在差异。
国内超市门店空间较大，货架摆放较为拥挤，消费者在购物时常常需要自己找商品，导致购物体验相对较差。
而国外超市则注重购物环境的舒适度和布局合理性，通常将相关商品进行分类陈列，提供购物导引和咨询服务，提升消费者的购物体验。
国内连锁超市与国外的差距及对策
国内连锁超市与国外的差距及对策目前，国内连锁超市与国外的差距主要体现在以下几个方面：规模、供应链管理、服务水平和营销策略。
为了缩小这些差距并取得市场竞争优势，国内连锁超市需要采取一系列对策。
首先，国内连锁超市在规模上与国外仍存在差距。
国外连锁超市普遍拥有庞大的分店网络和大规模的仓储体系，能够更好地满足消费者多样化的需求。
因此，国内连锁超市需要加快扩大店面规模的步伐，以提升市场占有率。
可以采取以下对策：加大对新店铺的投资力度，开设更多的分店并加快扩张速度；积极寻找并利用适合的地点开展业务，以满足不同地区的市场需求。
其次，供应链管理是国内连锁超市需要提升的关键环节。
国外连锁超市通常拥有成熟的供应链体系，能够迅速响应市场需求，实现高效的库存管理和物流配送。
国内连锁超市可以借鉴国外经验，并采取以下对策：建立完善的供应链管理系统，提高库存周转率，降低运营成本；加强与供应商的合作，采用预测和采购模型，减少库存积压和滞销风险；引入先进的物流技术和设备，提升物流配送效率。
最后，营销策略是国内连锁超市需要改进的重要方面。
国外连锁超市通常采用多样化的营销手段，借助广告、促销和会员制度等方式吸引消费者，并提升品牌价值。
国内连锁超市可以从以下对策中获益：加大市场推广力度，利用广告、促销等手段提升品牌知名度和美誉度；建立和完善会员制度，提供专属优惠和服务，增加顾客忠诚度；关注社交媒体和电子商务平台的使用，通过线上渠道扩大营销影响力。
总之，国内连锁超市与国外存在一定的差距，但通过规模扩张、供应链管理的改进、服务水平提升和营销策略的创新，国内连锁超市可以缩小差距并取得市场竞争优势。
这需要各家连锁超市加强自身发展规划，整合资源，提高管理水平，以满足消费者不断增长的需求和提升购物体验的要求。
中外资超市经营模式对比
中外资超市经营模式对比摘要:中国的零售行业,尤其是超市业,在2004年市场完全对外开放之后发生了天翻地覆的变化。
时至今日,中资超市虽在数量上仍远远领先于外资超市,但在局部竞争中却屡屡失败,相对处于劣势。
本文针对这一现状进行实证分析,拟从前期市场调查、购物环境、联营区与自营品牌、服务、员工福利等方面对中外资超市进行优劣势对比,尝试为中资超市的发展提供参考依据。
关键词:中外资超市;对比;联营区;自营品牌中国在加入WTO后的第3年末,即2004年12月11日,完全解除了零售行业的外资限制。
接踵而来的,便是沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售业巨头的大举涌入及迅速扩张。
此后短短几年时间,中国零售业市场发生了地覆天翻的变化,甚至直到今日仍硝烟不断。
据统计,截至2009年初,中国境内零售企业十强名单内外资超市已达4家(分别为家乐福,大润发,沃尔玛和好又多)且均跻身前列,中资超市(分别为联华超市,华润万家,苏果超市,农工商超市,物美控股以及新一佳超市)运营状况基本与往年持平,保持着一定的总门店数与总销售额的优势。
但相比之下,外资超市的发展更为迅猛,甚至颇有后来居上之势。
从销售额增幅来看,外资超市的平均增幅约为23%,而中资超市平均增幅只有16%;从门店数的增长速度来看,外资超市的平均增长速度为15%,而中资超市只为4%;从单位门店销售额上看则问题更加明显——外资超市均高达2至3亿元,而中资超市中除新一佳超市突破亿元外,其他几家超市单位门店销售额均徘徊在一千万元左右[1]。
可见,中资超市虽然基础庞大但是效率却不尽如人意,如果继续听任其如此发展,而不思改进,中资超市中的极大部分在外资的强劲冲击下,终将面临市场份额缩小、生存空间萎缩的窘境。
在这种急迫的形式下,本文希望通过对中外资超市前期市场调查、店面规划与购物氛围、联营区的挖掘、自有品牌的发展、员工政策及福利等方面的对比,剖析中外资超市优劣势的所在,以期为中国零售业的进一步发展提供参考。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
考验。但国内有一批具有代表性的本土大型超市正在茁壮成长。福州市目前超市业的
竞争已经具有相当的代表性，它汇聚了外资三巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙，同时又
有众多的本土超市，本文通过对比福州永辉超市和沃尔玛超市的经营模式，以期对我
永辉超市抓住"农改超"契机入市。福州永辉超市是靠政府的政策支持。依托政
府开展治理餐桌污染工程，提出了将农贸市场改为超市的"农改超"规划。
（二）选址布局对比
沃尔玛的布局-交叉布局。从布局上看，沃尔玛山姆店临金山新区，是福州"东
扩南进"的重点城区，基础设施和交通完善，为沃尔玛的入驻创造了极大的优势。新
供应链，实现对供应链的强化控制。
（三）根据"囚徒困境"慎重使用降价策略
在制定市场促销价格时，要慎重使用降价策略。其具体情况按照"囚徒困境"博
弈分析：两家超市的占优策略－－低价竞争最终会导致两家的利润都减少。因此超市
的生存之道是坚持高质量的商品和完善的售后服务。降价的策略应该谨慎使用，向顾
盲目的加强布点的规模和频率，势必造成在资金、人力、管理方面的力不从心。
３．可以考虑实行"向农村进军"的战略。农村市场目前是外资超市不愿意或暂
缓介入的三四级市场。本土超市可以考虑实行"由城市向农村进军"的战略。可供借
鉴的经验有：商品结构品种应该贴近农村的消费特点，甚至可以提供特色的适应农民
光、背景音乐等的设计，有利于吸引消费者，影响消费心理，从而有利于推动和促进
顾客的购买欲望。
２．推动自有品牌的开发。自有品牌的开发有利于改变单一依赖通道费的盈利模
式。当企业自产自销的规模达到一定程度后，可以进行批量生产，从而在成本方面获
得更大的向顾客让利的空间，也有利于差异化经营。最重要的是稳定和巩固了自身的
宽泛的客户证。本土超市要在符合本企业发展战略的前提下选址布点。
首先，以标准业态的水准进行市场的预计营业额、辐射状况、客源、主要竞争对手、
卖场面积、交通条件等调研，根据顾客的购买能力确定开店的面积大小和大致的商品
结构。其次，考虑现在的选址布点的扩展性，为企业改善和进一步扩张提供预留空间。
分调研，易导致经营失败。经营处于借鉴摸索时期，很多经验都来自外资超市。但是
由于我国的国情和民族特色，造成很多在国外成功经验在国内都无法实现，因此只有
靠本土大型超市的自身探索。
福州永辉超市与沃尔玛超市经营模式对比
福州地处东南沿海，是海峡西岸的中心城市之一。三巨头沃尔玛、家乐福、麦德
人，高薪聘请专业人员来从事技术岗位的工作。在高层领导中实行股份制，从而增强
他们的主人翁意识。
（五）经营理念对比
沃尔玛的经营理念就是"天天平价，始终如一"。沃尔玛没有特定的目标客户群
体，它是通过全力压低商品的价格吸引顾客来保证利润，在经营中不断向顾客强化"
这里的商品在任何时候都是最便宜的"的营销理念，提供"一站式购物"的方便、快
据自己的经营特色选择相应的媒体进行宣传。应严格结合商品的价格陈列商品。货架
分高、上、中、下四段，最高段往往是放置有意培养的品牌；上段是黄金段，一般陈
列高利润、销售好的商品；中段用于放置利润不太高或处于衰退期的商品；下段用于
存放体积大、毛利小、消费弹性小的商品。通过改进卖场设计，包括环境、色彩、灯
（一）全力打造本土大型超市进入市场前的准备工作
１．寻求最大发挥自身优势的市场定位。沃尔玛凭借其强大的品牌优势和供应链
体系、资金优势可以做到宽泛的目标客户群体定位；麦德龙将其客户定位于专业客户；
永辉定位于"生鲜产品"，成为生鲜经营行业的佼佼者。寻求适合发挥自身优势的定
位可以满足目标顾客的需要，也降低了成本，优化了商品结构，然后逐步过渡到实现
区地价便宜，为建造大型停车场和店面提供便利。其余的选址也以福州的核心商圈边
缘为目标，既有相对低的地价优势，同时又有商圈人流量的辐射优势。
永辉的布局-社区布局。 永辉的布局以"临近社区"为主要方针，重在接近家
庭主妇。这样可以形成稳定的客源，接近社区，永辉超市有足够的户数和人口数的保
证，而且家庭主妇很少使用大型交通工具，从而可以节约建造成本。
捷。
永辉超市"百姓永辉，民生超市"经营理念。永辉超市的经营方针在创业初期采
取"错位经营"，从顾客需求入手，把经营生鲜产品和服装作为主业进行连锁经营，
逐步树立"民生超市"的形象。以"薄利润，高运转"为主导思想，实现它们的工作
追求"务实，高效，开拓，进取"。
（六）物流配送系统对比
及和菜农签定长期合同（提出各种指标要求）保证蔬菜的供给；建立自己的食品加工
园生产自己的定牌食品，并派遣专门的采购团队到全国各地具备价格和质量比较优势
的地区长期蹲点，保证最优的价格和足额供应。因此从目前而言，永辉超市比沃尔玛
的物流系统更适应本土市场的发展要求。
本土大型超市发展的经营启示
国本土大型超市应对挑战、求得生存和发展有所参考。
国内外大型超市发展现状
外资大型超市发展现状。目前进入国内市场的外资大型超市都拥有雄厚的资本实
力，它们已经完成了资本的原始积累，因此进入中国后选址布点迅速，凭借的是资本
优势。它们高度重视客户的满意度，研究顾客的需求变化，更加注重售后服务。同时
考虑到它在福州的布点多达四家，所以本文选择错位经营成功的福州的永辉超市和沃
尔玛进行较为全面的对比分析。
（一）发展契机选择对比
沃尔玛谨慎进入福州超市业。在成功策划新华都购物广场基础上，沃尔玛在福州
大利嘉城选址布点。完全是以其惯用的方式低调而谨慎的进行市场调研后进入，在进
驻时以一个成功策划新华都的案例作为前期保障。
业之间建立战略合作伙伴的关系。可能的情况下可以考虑建立公共配送中心，发挥协
同效应。大力推广应用管理信息系统。建立起对商品采购、库存、销售的实时动态管
理。逐步实现网上发布信息、网络招标、网上支付等功能。
（五）以当地化背景为前提招聘员工以降低人员的流失率
本土大型超市在人力就业方面应该更多的考虑运用当地的劳动力。因为超市行业
（三）资金应用对比
沃尔玛的外借资金链特色。首先，沃尔玛全球战略下的资金优势。沃尔玛凭借强
大的品牌优势很少动用自有资金进行"垫付式"的采购。凭借庞大的采购量，它们直
接从厂家进货，和供应商之间保持长期的合作，通过卫星系统实现信息共享。其次，
沃尔玛转嫁资金压力给供应商。供应商必须按照沃尔玛的定单要求进行生产，沃尔玛
客传递健康有益的消费理念，淡化价格的重要性，引导顾客消费。
（四）应从多角度考虑实现物流配送的现代化
在超市业逐步实现连锁化经营后，物流配送的改进关键突出表现在物流配送中心
的建立和商品陈列数据的挖掘上。适当考虑建立自己的食品加工园和果蔬基地，这样
可以节省采购成本和提高交货质量和准时性。如果资金有限，应加强同第三方物流企
沃尔玛拥有全球卫星物流采购系统，通过全球联网总部可以在一小时内对全球４
０００多家分店每种商品库存量、上架量、销售量全部盘点一遍，系统还能通知最新
的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。其物流采购系统已成为业内的经典。但在我
国，由于市场的层次性较多，沃尔玛物流的优势还无法充分发挥。
永辉超市建立自有的蔬果基地、食品加工园、远程采购体系。永辉自建蔬菜基地
大部分的岗位对学历的要求不高，可以采取在当地招聘的用人方式。这样做可以吸收
当地的剩余劳动力，服务就业需要，赢得社会和政府的支持；农村劳动力较为廉价，
可以降低成本；招收当地的劳动力有利于人员稳定，降低人员的流动带来的额外成本。
综上，由于大型超市的发展和人们的生活息息相关，对本土大型超市的发展探讨
了基础。
（四）人力资源运用对比
沃尔玛的人才战略。他们采用的是"经验式"的教学培训方式，以生动活泼的游
戏和表演为主，训练公司的管理人员跳出框架思考。在沃尔玛，工作及办事能力上有
特殊表现的员工都有机会参加横向培训。并且把送员工到美国的沃尔玛学院培训作为
对优秀员工的奖励。
永辉的技术型员工策略。福州永辉超市的员工大多是从国有流通部门招收熟练工
龙在两年之内陆续进驻福州，尤其是沃尔玛。而本土超市永辉、世纪联华、好又多、
新华都、超大、好日子等超市也不甘示弱。根据超市布局国家标准：８－１０万人配
备一个１万平方米的大卖场，福州目前大卖场的容量也就２１个。福州目前已达２５
个之多，扩张仍在继续。外资超市方面沃尔玛很多经营理念已成为超市行业的典范，
正不断推进和更新，我们应该时刻关注这项关注我们国计民生的行业发展，从而为我
国的本土大型超市发展提供宝贵的经验和教训，促进它们在未来的竞争中发展壮大。
一般不预付或者预付很少的费用，因此资金的压力全在供应商身上。
永辉的自主资金链特色。永辉的定期和当天结算模式。永辉超市经营的农副产品
大都实行当天结算，它的日备品实行逢五、逢十结算。永辉的"自掏腰包"赢得供应
商们的支持。永辉不搞盲目扩张，不把资金的压力转嫁给供应商。由于永辉采用自掏
腰包采购经营，和供应商之间建立了良好的合作关系，这为其到货的充足、及时奠定
它们拥有完善的物流配送体系，几乎所有的外资大型超市都有自己的物流配送中心并