戴尔的物流模式
戴尔的敏捷物流管理模式
54CHINA L OGISTICS & PUR CHASING中国物流与采购域外采风Ａｂｒｏａｄ戴尔计算机公司从１９８４年创办至今，营业额每年以两位数的增长速度发展，近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。
在截至２００５年１０月２９日结束的２００６财年第三财季，戴尔公司营业额达到１２５亿美元，较去年同期攀升了１８％；毛利率为１８．５％，超过了去年同期的１８．２％；净利润同比增长了２５％，远远超过同行业的平均水平。
戴尔的成功引起了学术界和企业界的普遍关注，大多数人认为是直销模式促成了戴尔骄人的业绩。
笔者认为，虽然直销模式是戴尔取得竞争优势的一个方面，但最重要的是戴尔选择了被约瑟夫・派恩等学者认为是“竞争的新前沿”的生产组织模式——大规模定制，而支撑戴尔成功实现大规模定制的关键是其敏捷物流管理模式。
戴尔敏捷物流模式的构建和实施１．供应物流。
戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作，涉及到商务计划和物料采购等环节，其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。
深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力，而将这些工作交由Ｉｎｔｅｌ等硬件生产厂家完成，因此，供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。
戴尔的供应物流采用第三方物流模式，其实施关键是供应商管理库存（ＶＭＩ）和信息共享。
戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划，按照８～１０天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的ＶＭＩ仓库里（在我国，第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司）。
戴尔确认客户订单后，系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿，伯灵顿在９０分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂（戴尔称之为客户服务中心），最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。
为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低，告诉供应商真实的需求，所有交易数据都在互联网上不断往返，实现“以信息代替库存”。
通过敏捷的供应物流，戴尔的零部件库存周期一直维持在４天以内，远低于行业３０～４０天的平均水平。
作业-戴尔物流配送系统简析-物流网络规划与设计
本科生课程论文题目：戴尔物流配送系统简析姓名：学院：专业：物流管理年级：成绩：授课教师：（签名）2011 年11月15日关键词：戴尔配送体系网络直销模式一、戴尔简介1984年，迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，目前是全球领先的IT产品及服务提供商，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在财富500强中名列第33位。
戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
自1998年以来，公司在中国的业务规模持续扩大：两家位于厦门的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一家出口到日本、韩国和中国香港地区；企业服务指挥中心，同样位于厦门，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务；位于上海的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一；位于大连的戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国客户提供服务。
图1-1 戴尔中国公司设置简图二、戴尔的物流配送思想和战略（一）配送思想放眼全球市场经济的大趋势，营销机构层次的大精简，营销渠道的“扁平化”的趋势，已经不可逆转。
作为全球领先的系统与服务公司，DELL 中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。
戴尔公司的配送核心思想就是：“To be direct”,真正按照顾客的要求来设计、制造产品，并将产品在尽可能短的时间内送到顾客手上。
根据这个思想，公司直接通过它的网站进行销售，消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
公司将供应商直到最的终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
直接模式通过压缩业务流程，节省了中间成本，更适合微利时代的要求。
戴尔模式的精髓是“直接”，直截了当，通过定制服务，大手笔抛弃中间流程。
dell公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势
dell公司为什么会把他的物流外包他的供应链上实施物流外包获得了哪些优势在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。
但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。
但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。
而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。
”以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。
因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。
这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。
这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。
所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。
戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示
戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示1983年，美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形；在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元；1988年，戴尔股票上市；1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2%，成为该行业世界第二大公司。
与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
戴尔是如何创造出这一系列的业界奇迹的呢？成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。
一、戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。
当时的个人电脑销售模式以间接渠道为主，苹果、IBM、康柏、惠普等众多著名公司都是利用经销商、零售商将自己的产品间接地投放到市场上。
戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。
前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。
简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统。
据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%－15.5%；在戴尔的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2%。
与此同时，戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度，简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。
1994年，戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品；进入2000年，戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。
戴尔公司的物流模式分析
戴尔公司的物流模式分析戴尔(Dell)，是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的"最受仰慕的公司"，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
戴尔能取得如此大的成功，主要的因为其成功电子商务型直销的物流管理运作模式。
戴尔的物流模式的主要特点：一．直销模式，与传统的供应链相比采用直销模式的戴尔的供应链中没有分销商、批发商、和零售商，是直接将产品卖给顾客，这样可以快速准确的获取订单信息。
由于是在网上支付的，既解决了现金流问题，也由于没有中间商，降低了运营成本，获得更多的利益。
由供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的链条。
二．供应链系统的动态供需平衡，戴尔公司之所以能围绕着直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格筛选，控制风险。
戴尔选择供应商的标准主要是看供应商是否能源源不断的提供没有瑕疵的产品。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自客户的最新消息都被以最快的速度及时的反馈给供应商，以便后者根此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程上充分的考虑了与供应商的配合。
三．几乎零库存的库存管理，戴尔以物料的低库存和产品的零库存被人称道，其平均物料库存只有约5天。
在IT行业，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到50天左右。
戴尔公司物流配送分析
戴尔公司物流配送分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
戴尔的供应链管理模式及启示
案例 戴尔的供应链管理模式及启示
【案例分析指南】
供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给 最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。 供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分 销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间 的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。与传 统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它 的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司 把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取 了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问 题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转）。另外，因为 去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；再次，戴尔公 司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样， 供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
物流案例与实践
案例 戴尔的供应链管理模式及启示
【案例概要】
戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制 造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机 构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了 决定性的作用。戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。 谈到戴尔电脑有人认为它没有核心技术，但戴尔取得了今天这样的成 功取决于什么？戴尔的核心竞争力是什么？本案例将揭示答案。
案例 戴尔的供应链管理模式及启示
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这 个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本， 降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有四个主要特点：
1.按订单生产和效的物流配送
案例 戴尔的供应链管理模式及启示
【案例思考】
戴尔的电子商务化物流
戴尔的电子商务化物流电子商务已风靡全球，有些公司利用它已取得专门好的成效，在此方面能够首推戴尔（Dell）公司。
该公司在商用桌面PC市场上已成为第一大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
在美国，电子商务的提出最终是为了解决信息流、商流和资金流处理上的繁琐对现代化物流过程的延迟，进一步提高现代化的物流速度。
可见，美国在定义电子商务概念之初，就有强大的物流支持，只需将电子商务与物流对接起来就能够，而并非电子商务过程不需要物流的电子化。
而Dell公司成绩的取得用其总裁迈克尔.戴尔的话而言，是归功于物流电子商务化的巧妙运用。
一、Dell的电子商务化物流。
Dell确实是通过国际互联网和企业内部网进行销售的。
在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。
基于这些数字，Dell的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。
这些差不多上Dell实施电子商务化物流后取得的物流成效。
以下是它的电子商务化物流运作的流程：1、订单处理。
在这一步，Dell要接收消费者的订单。
消费者能够拨打800免费，也能够通过Dell的网上商店进行订货。
Dell第一检查订单项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。
采纳信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时刻得到付款确认。
只有确认支付完款项的订单才会赶忙自动发出。
零部件的订货将转入生产数据库中，订单也赶忙转到生产部门进行下一步作业。
用户订货后，能够对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。
2、预生产。
Dell在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这就叫做预生产。
预生产的时刻因消费者所订的系统不同而不同，要紧取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
二、电子商务化物流给Dell带来的好处及隐患。
使用电子商务化物流后，Dell一方面能够先拿到用户的预付款和运费，另一方面，Dell是在货运公司将货运到后才与其结算运费。
戴尔物流的省线之道
戴尔物流的省线之道戴尔物流的省线之道戴尔物流的省线之道戴尔(dell)通过与原料厂商的合作，实现了供应商管理零部件库存(VMI)，成功地拿掉了“高库存”的包袱，大大降低了库存成本，还杜绝了库存资金风险。
更重要的是，无缝链接的上下游合作，还实现了戴尔PC机从原料进厂、生产到打包离厂只需6个小时的“生产神话”。
■编译王艳进入新经济时期，一般PC机厂商的库存时间为半个月，而戴尔的库存周转只有5天。
戴尔物流配送业务总裁迪克(Dick)说：“高库存占用大量资金，意味着使用了高价物料。
戴尔目前的库存量，使我们拥有了3%的物料成本优势，在成品价格上就会比其他品牌的产品低2%N3%。
”当世界各地的订单源源不断地涌入，戴尔的生产也在循环不息、生产线往复周转，形成规模化生产。
这样纷繁的工作，仅通过人工管理是不可能完成的。
戴尔用什么样的“魔法”来保证运作通畅呢？借助物流信息化技术手段来规范物料的运输、配送和仓储，戴尔在德州(Texas)的任何一家工厂内的库存量，都能实现依据生产订单要求进行协调，这也是戴尔物流模式的竞争力。
由于戴尔采取了以VMI（供应商管理库存）、CRM（客户关系管理）等信息技术为订单制度提供支持，在库存管理方面，全球范围内基本上已实现完全的“零库存”。
搬走“高库存”大山戴尔从直销电脑起家，开始涉足市场时，产品线单一，主要做IBM产品。
在戴尔的成长中，产品线品种逐步丰富，如今不但做PC产品，还做各类PC边缘产品。
戴尔还在不断向海外市场延伸业务，逐渐进入欧洲、亚洲等市场。
由于业务增长快，戴尔的“库存过量”问题日渐凸显，甚至还直接引发过资金周转危机。
当时，戴尔有900万美元都用于配件库存，结果市场发生巨变，其90%的库存价值受损，相当于损失了810万美元的资金。
自此，戴尔开始寻找降低库存成本的出路，对新的项目以及运作方式进行论证。
经过长期研究与改善，戴尔最终制定了目标：充分利用供应商库存，降低自身库存风险；通过强化与供应商的合作关系，应用互联网技术，完善库存管理模式，采取网上订货等方式，丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
戴尔供应链管理模式的
提升物流运作效率
总结词
物流运作效率是供应链管理的重要指标之一 ，提升物流运作效率有助于降低成本、提高 客户满意度。
详细描述
戴尔应加强物流合作伙伴的选择和培训，提 高物流运作的专业化水平。同时，优化物流 运作流程，实现订单处理、库存管理、配送 等环节的高效协同，提高响应速度和准确率 。此外，戴尔还应积极应用先进的物流技术 和设备，如物联网、大数据分析、人工智能
由于戴尔与最终用户直接 建立联系，因此能够及时 获取市场需求信息，从而 快速调整生产计划，满足 客户的需求。
2. 高效的物流 运作
戴尔通过优化物流运作， 实现了对库存的有效管理 和控制。这使得戴尔能够 迅速响应市场变化，并降 低库存成本。
3. 与供应商建 立紧密…
戴尔与供应商建立了长期 稳定的合作关系，确保原 材料和零部件的稳定供应 。这有助于降低采购成本 ，提高生产效率。
加强信息系统建设与数据共享
总结词
信息系统建设与数据共享是实现供应链高效协同的关键 ，加强信息系统建设与数据共享有助于提高供应链的透 明度和反应速度。
详细描述
戴尔应建立完善的信息系统，整合内外部数据资源，实 现订单处理、库存管理、物流跟踪等环节的数据共享和 协同。同时，加强信息系统安全防护，确保数据安全和 隐私保护。此外，戴尔还应积极应用人工智能、大数据 分析等技术手段，对数据进行深度挖掘和分析，为供应 链决策提供有力支持。
直接模式
直接模式是指戴尔在供应链中采用直接与客户进行沟通，以获取真实的需求和反 馈。这种模式使戴尔能够快速了解市场动态，及时调整产品设计和生产计划，提 高市场响应速度。
直接模式还帮助戴尔建立了与客户的紧密关系，使客户对戴尔的产品和服务更加 信任和满意。此外，直接模式还有助于戴尔在竞争对手面前保持领先地位，提高 市场份额。
【物流解读】详解戴尔公司电商化物流八步骤
【物流解读】详解戴尔公司电商化物流⼋步骤精彩内容 ⼀、戴尔公司电⼦商务化物流的⼋个步骤： 1.订单处理。
在这⼀步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的⽹上商店进⾏⽹上订货，也可以通过浏览戴尔的⽹上商店进⾏初步检查，⾸先检查项⽬是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。
采⽤信⽤卡⽀付⽅式的订单将被优先满⾜，其他付款⽅式则要更长时间得到付款确认，只有确认⽀付完款项的订单才会⽴即⾃动发出零部件的订货并转⼊⽣产数据库中，订单也才会⽴即转到⽣产部门进⾏下⼀步作业。
⽤户订货后，可以对产品的⽣产过程、发货⽇期甚⾄运输公司的发货状况等进⾏跟踪，根据⽤户发出订单的数量，⽤户需要填写单⼀订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，⼀项是戴尔的订单号，⼆是校验数据，提交后，戴尔将通过因特⽹将查询结果传送给⽤户。
2.预⽣产。
从接收订单到正式开始⽣产之前，有⼀段等特零部件到货的时间，这段时间叫做预⽣产。
预⽣产的时间因消费者所订的系统不同⽽不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
⼀般地，戴尔要确定⼀个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者⼿中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。
订货确认⼀般通过两种⽅式，即电话或电⼦邮件。
3.配件准备。
当订单转到⽣产部门时，所需的零部件清单也就⾃动产⽣，相关⼈员将零部件备齐传送到装配线上。
4.配置。
组装⼈员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进⼊测试过程。
5.测试。
检测部门对组装好的计算机⽤特制的测试软件进⾏测试，通过测试的机器被送到包装间。
6.装箱。
测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将⿏标、键盘、电源线、说明书及其他⽂档⼀同装⼊相应的卡车运送给顾客。
7.配送准备。
⼀般在⽣产过程结束的次⽇完成送货准备，但⼤订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
8.发运。
将顾客所订货物发出，并按订单上的⽇期送到指定的地点。
戴尔与惠普的物流运营模式
hp
• 那些不属于自己核心能力的制造程序都将 外包给其它的公司去完成：所有的仓储、 包装、销售以及几个制造步骤。为了保持 机动性及及方便和供货商的联系，重要的 供货商都座落在工厂周边20公里的范围内。
直销模式
• 将惠普产品送到客户手中的第五种模式被 称为“高速公路”———直销的模式。客 户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订 购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互 动，进行直接销售。
戴尔物流
戴尔的电子商务物流直销模式
戴尔的 电子商 务销售
（1） 订单 处理
（2） 预 生产
（3） 配件 准备
（4） 配 置
（5） 测 试
（6） 装 箱
（7） 配送 准备
（8） 发 运
优劣势分析之优势
• 戴尔的直销模式省去了供应链条中的分销 商和零售商，从而为自己的公司省下了一 大笔资金，这也是他的营销模式最大的特 点。
此外国人的眼见为实一手交钱一手交货的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问物流物流hp的五种不同运营模式惠普的运营模式并不是单一的模式而是根据客户和产品的不同将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式合同制造模式高端产品纵向整合高速供应链增值系统解决方案模式服务后勤供应链和直销模式
戴尔与惠普的物流运营模式
惠普物流
HP的五种不同运营模式
• 惠普的运营模式并不是单一的模式，而是 根据客户和产品的不同将纷繁复杂的47种 模式逐步统一成5种主要模式——合同制造 模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、 增值系统解决方案模式、服务后勤供应链 和直销模式。
HP五种不同运营模式的优势
• 惠普公司一个很大的优势在于有这样五种 不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同 的客户。惠普就能够接触到个别的消费者、 大型的企业和小企业。从而保证惠普的客 户可以自己选择以何种方式来与惠普打交 道。
戴尔DELL的物流配送模式
戴尔DELL的物流配送模式在销售模式上，DELL中国有限公司采用从物流管理、销售支持到售后服务一体化的直销管理模式。
DELL作为中国大陆和香港地区的大型信息产品提供商，公司在国内设有5个办事处。
DELL在香港和中国大陆只有1个仓库，由厦门直接把产品送到客户的手中。
从DELL在中国大陆的设立位置可以看出，DELL在全国各地区之内的运输以铁路线和汽车的中远距离运输为主。
以厦门为中心的铁路运输范围广阔，为全国其它地区如华北、东北、西北地区主要的城市供货。
在南方地区，华南和华东的汽车运输的比例增大；而西南区域的供货仍以铁路运输为主。
DELL的配送力量以外包到运输公司负责运输为主，在北京、上海、广州、成都四大城市有专门的车辆负责运输，物流配送比较通畅及时。
上海的运输覆盖华东地区，广州的运输覆盖华南和华中地区，成都的运输覆盖西南区域市场，而北京则覆盖华北、东北和西北的区域市场。
通常像上海的周边近距离主要城市，如南京、杭州、苏州等城市可以汽车直接送货；北京周边的如天津、石家庄等城市也可以用汽车直接送货。
其他区域的运输基本与之相同。
距离较远的城市则通过托运方式来配送货物。
物流配送DELL在物流配送上采取外包运输的方式，由于中国地理条件的差别，承诺时间上DELL也没有制定一个很具体的标准。
但是针对不同的地区，他们内部有一个大概的标准，一般都在2个小时之内。
DELLL的电子商务建设情况较好，与客户的信息沟通及时，但在货物配送的服务标准制定上仍没有一个详细具体的规定，对客户也没有明确的服务承诺。
这样的方式也有一些不足，例如配送体制制度不完善、不成熟；送货的及时性不够快、没有针对不同区域制定不同的送货原则等等。
DELL在美国电子商务方面已经积累了很丰富的经验，并排名世界前十名，DELL在美国的网站，也屡次被评为最佳的电子商务网站。
在中国还需要有一个地区化的过程，但是DELL在电子商务方面的投入较大。
DELL已经开始和一些电子商务网站进行合作，这些网站包括：亚商在线、珠穆朗玛、易必得/1号网等。
物流案例：戴尔成功的诀窍——高效物流配送
展到250亿美元的规模。
即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。
根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。
“戴尔”现象，令世人为之迷惑。
戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克?亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”物流配送专家詹姆斯?阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。
看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
”物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。
以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。
从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。
当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。
在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。
戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。
几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。
戴尔公司物流案例分析
预生产
配件 准备
▪ 订单转至生产部门 ▪ 自动生成零件清单 ▪ 相关人员配齐零件 ▪ 将零件送上装配线
Deall Computer
配置
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电子商务化的八大步骤
▪ 将合格的计算机放入包装箱 ▪ 置入鼠标、键盘、电源线和说明书等 ▪ 集中到相应的卡车
▪ 按订单上的日期和时间发运 ▪2至5个工作日内到达 ▪ 提供免费安装和测试服务
170多个国家
5万多个厂商 运营成本为10% 提供生产信息
零库存带来 的
竞争优势
Deall Computer
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价值整体创造
1.客户提出需求
1.及时处理订单
2.客户等待收货
与客户结盟
2.提供优质服务
3.客户反馈不足
3.收集并针对完善
Daell Computer
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戴尔案例的总结
Dell Computer
a
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L/O/G/O
a
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尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾
客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工
程师。他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配
置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数
时候，这些问题都是些使用上的问题。
DellaComputer
产柔性。
快速、高品 质、低成本 的满足顾客 需求。
基本目的 核心策略
大规模定制
Dell通过电
具体措施
话或互联网 向客户直接
销售电脑，
并根据用户
的要求进行
大规模定制
DellaComputer
。
从DELL的运作模式看企业的供应链管理
从DELL的运作模式看企业的供应链管理一、从供应链角度看DELL的运作模式（一）按订单生产企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。
DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。
其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。
DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。
顾客直接向其发出订单消灭中间商。
对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。
对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。
DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。
（二）消灭库存DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。
它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。
同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。
戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。
（三）客户关系管理与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。
这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。
DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。
订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。
这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。
其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。
最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。
（四）供应商管理要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。
什么是戴尔公司的物流配送分析.doc
什么是戴尔公司的物流配送分析To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
司的供应物流方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austi 查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
戴尔公司的生产物流戴尔公司的物流配送分析○陈宏糜祖慧。
配送中心具体运行模式：应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本应链中的重要的一环。
由于第三方物流保税配送中心的功能及其表现直接关系到戴尔模式的顺利运行，不仅需要与第三方HUB建立并保持坚固的同盟关商务体系中。
这样，众多的供应商就可以根据需求，通过第三方HUB定时（以小时计）满足公司。
服务模式为例，简要分析第三方物流公司如何完成戴尔公司销售物流配送的。
所示。
式。
其发货委托第三方物流公司上门收货，并承诺在客户款到后2-5天送货上门，某些偏远地区的用户每台计算机还要加收200-300元的运费。
dEx、DHL、BAX等第三方物流公司完成。
在戴尔公司位于马来西亚的亚太客户中心（APCC）制造厂的生产车间内，戴尔公司的工作人员与第三方物流运。
送情况。
一旦顾客提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单的状态。
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戴尔的物流模式公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。
戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务。
业务发展主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。
戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。
受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。
在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。
营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。
而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。
戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。
强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。
戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析一、商业模式分析戴尔的商业模式主要是直销模式。
其特点有如下几点：（一）机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。
二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
（二）供应链系统的动态供需平衡戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。
这样就维持了供应链的动态供需平衡。
戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。
戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
（三）电子化贯串整个供应链流程电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。
有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。
除此之外，戴尔还推出一个名为 的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。
不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。
二、库存管理模式分析精髓是零库存。
按单生产高效的库存作业◆只做最直接的工序,没有多余的动作。
◆新装配件的自动化程度更高。
虽然工人装配电脑的程序和过去大致一样,但他们经手接触电脑的次数只有13次,几乎比对手少了一倍以上。
◆客户发出指令后不到1分钟,装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息,然后向配件供应商预定有关零部件,并在收到零部件后直接指示工厂投入生产。
◆省去了批发、零售等环节的开销,每台电脑的成本因此下降50美元左右。
◆过去,戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心,然后再分给不同工种来进行作业。
而现在,其成品直接从装配线装上货车,仅这一项就砍掉了25万平方英尺的大仓库,而且还大大节约了交货时间。
戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。
戴尔直接获取订单,获得更多的第一手需求信息,因为客户会告诉戴尔他们的需要,或者他们的不满。
戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:技术的发展趋势怎样;供应商能否适应客户需求的变化;供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化;供应商今年提供15英寸的显示器,明年能否提供18英寸的显示器;某供应商上年提供100万只键盘;明年能否提供130万只键盘,等等。
当市场上出现了对手血拼高端的情况时,戴尔总是不动声色地专注低端,以求保持最低库存。
戴尔的优缺点优点：戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
缺点：1戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力。
2直销模式不适合于新兴市场、中小企业市场、消费市场。
3戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫不决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑。
5网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔的物流管理模式也给中国很多启示。
第一：供应链的设计与管理直接影响到企业的发展，戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链可以有效的降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好的服务顾客，最终极大的提高了企业的竞争力。
因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给与高度重视。
学习和借鉴发达国家企业的成功经验。
组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。
第二：企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。
因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。
第三，借鉴国外先进的供应链管理方式要因地制宜、实事求是。
以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但他并不适用于所有行业或者所有企业。
首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如，计算机，家电等。
其它类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类商品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。
其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。
因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。
铁运1104班刘照。