案例DELL价值链分析
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔公司的价值链定位
戴尔公司的价值链定位
这个案例在课本的91页
这个案例基本上从两个方面向我们讲述了价值链定位：
第一：当戴尔公司的首席执行官迈克尔·戴尔发现已有电脑库存与供应链明显的存在无效率，首先他创造性地确定了自己的角色：接受顾客订单，装配零配件，，然后直接将产品运送到顾客手中。
这样做省去了寄希望于销售商售出产品的时间，同时不需要生产零件的工厂和设备，省去了一大部分资金，但是却得到了顾客的欢迎，因为顾客拿到了他们想要的东西。
第二：要与优秀伙伴合作。
低成本的运货商和电脑零部件制造商，道戴尔就不会有直接想最终用户提供产品的创意。
戴尔公司的价值链管理：
第一：供应商价值链管理戴尔公司的零部件大部分都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续经营乃至整体生产经营第二：客户价值链管理戴尔公司做到了“比客户更了解客户”的市场细分第三：内部价值链管理由于戴尔公司生产的是定制产品，每一批计算机的规格可能都不同，要求才不用不同的零部件和组装方式，弹性很强，因此，戴尔公司必须选择与此匹配的装配生产方式。
戴尔竞争优势的总结：
1戴尔核心模式并非单纯的直销，惠普等其他跨国公司都曾尝试过直销，根本无法取消戴尔的效果，最终只好回到原来的分销体系。
2对于戴尔而言，直接只是一种手段：直接与客户交易和沟通的手段。
3做到了“比客户更了解客户”
4供应链管理使戴尔能够和供应商虚拟整合，实现零库存，客户关系管理使戴尔能够为客户提供个性化产品，实现顾客满意。
2012级音乐学3班
姓名：高强（插班生）
2015年9月24日。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
(完整word版)戴尔公司战略管理案例分析
戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
案例Dell价值链分析
1990年代，Dell公司开始涉 足硬件制造和销售，推出自有
品牌电脑。
2000年代初，Dell公司开始 拓展海外市场，逐渐成为全球
领先的PC制造商之一。
2010年代，Dell公司开始涉 足数据中心、云计算和虚拟化 等领域，进一步扩大业务范围
。
Dell公司的业务范围
PC制造与销售
Dell公司是全球领先的PC制造商之一 ，提供多种类型的个人电脑，包括笔 记本、台式机和工作站等。
软件与服务
Dell公司通过收购和自主研发，提供 一系列软件和服务，包括数据保护、 安全解决方案和IT咨询服务等。
企业解决方案
Dell公司提供一系列企业级解决方案 ，包括服务器、存储设备、网络设备 和服务等，以满足企业客户的IT需求 。
虚拟化和云计算
Dell公司提供虚拟化和云计算解决方 案，帮助企业实现IT基础架构的优化 和转型。
02
Dell的价值链构成
原材料采购
原材料采购
Dell的原材料采购策略注重成本 控制和供应商多元化，以确保供
应链的稳定性和灵活性。
供应商管理
Dell与供应商建立紧密的合作关系 ，通过供应商绩效评估和持续改进 计划，确保供应商提供高质量、低 成本的原材料。
库存管理
Dell采用先进的库存管理技术，如 实时库存监控和需求预测，以降低 库存成本并提高库存周转率。
制定应急计划，应对供应商突然中断供应的情况，确保生产不受影响。
设计环节的优化
用户需求调研
深入了解目标客户的需求和期望，为产品设 计提供依据。
创新设计
鼓励设计师运用新技术、新材料，提高产品 的附加值和市场竞争力。
标准化设计
统一产品规格和接口，降低生产成本，提高 产品的互换性和维修便利性。
戴尔电脑公司供应链管理案例分析报告[整理版]共7页word资料
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戴尔电脑公司供应链管理案例戴尔公司是由迈克尔·戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。
2019年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。
与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。
其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。
按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。
戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。
生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。
戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网络交换机、戴尔AximTM 掌上电脑、戴尔显示器以及软件及外设等。
戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式——即著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析第一篇：戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin第二篇：戴尔公司供应链管理案例分析（写写帮整理）戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：学号：8B0941 8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
戴尔案例分析
戴尔赢利案例分析说起”戴尔”这两个字,可以说是家喻户晓的,作为电子产业的龙头老大,戴尔能发展到今天势必有它别人无可比敌的东西,当然戴尔的赢利不是一朝一夕就能够铸就的,也不是简简单单就可以作到的, 尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利,这与它严谨的供应链和物流配送是分不开的.说起戴尔,首先说说戴尔的年轻时代吧,少年的戴尔是一个不修边幅的人,良好的家庭教育让他从小就养成了独立思考和善于思考的习惯,尤其是他的母校更是一个能让各种人才发展和发挥的地方,后来,由于父母从事医师工作,戴尔来到了医学院工作了一段时间里,但是在别人眼里,他不是个上进的青年,因为他总是在每天都在”幻想”一个问题,那就是:什么是IBM做不到,而我能做到的.年轻的戴尔在心中早就装下这么个伟大的志向,最终他实现了他的梦想.直销是戴尔最大的特色,而聪明的戴尔又能积极的借助电子商务这个最具潜力的销售方式为其服务,难怪它无坚可摧. 曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。
今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。
”显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。
这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。
不但如此,戴尔通过互联网，将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。
戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。
Dell 供应链案例分析
Dell 供应链案例分析一、公司简介戴尔计算机公司于1984 年由Michael Dell 创立，他同时也是计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。
目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。
同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。
这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。
戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。
透过DellWare( 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。
戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。
的网站基础建构完全是用戴尔PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。
戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。
时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。
时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。
所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。
在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。
就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。
令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。
戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。
归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。
代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。
而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。
案例DELL价值链分析
初中生爱国卫生运动倡议书亲爱的同学们：大家好！随着经济社会的发展，我们的生活品质不断提高，但也面临着各种健康挑战。
为了我们共同的家园——地球，为了我们和下一代的健康，初中生爱国卫生运动倡议书希望大家共同参与。
首先我们要树立健康意识，养成良好的卫生习惯。
勤洗手、戴口罩、保持社交距离，这些看似简单的事情，却是预防疾病的关键。
每当我们自觉遵守这些规范，就是在为我们的健康筑起一道坚固的防线。
其次我们要积极参与垃圾分类，减少污染。
垃圾分三类：有害垃圾、湿垃圾、干垃圾。
正确分类投放垃圾，不仅能减少环境污染，还能促进资源的循环利用。
让我们从身边做起，让地球更加清洁宜居。
再次我们要倡导绿色出行，减少车辆排放。
骑自行车、步行或乘坐公共交通工具，这些都是减少空气污染的方式。
我们的每一趟车，都是对地球的呵护。
此外我们要爱护环境，节约资源。
节约用水、用电，减少一次性塑料制品的使用，这些都是我们力所能及的环保行动。
每当我们做出这样的选择，都是在为地球减轻负担。
最后我们要宣传爱国卫生运动，让更多的人加入到这个行列中来。
爱国卫生运动不仅仅是为了环境卫生，更是为了我们的身心健康。
让我们一起行动起来，用我们的热情和行动，影响身边的人，共同创造一个更美好的未来。
同学们让我们从自己做起，从现在做起，用实际行动践行爱国卫生运动，共同守护我们的家园，共创美好未来！初中生爱国卫生运动倡议书（1）亲爱的同学们：大家好！随着经济的发展和社会的进步，人们对健康和生活品质的追求越来越高。
而爱国卫生运动，正是我们提升生活质量、保障身体健康的重要途径。
在此我们倡议大家从身边小事做起，共同参与爱国卫生运动，为创建一个更加美好、健康的家园贡献自己的力量。
首先我们要树立正确的卫生观念，养成良好的卫生习惯。
勤洗手、常通风、不随地吐痰、不乱扔垃圾等，这些看似小事，却能对身体健康产生深远影响。
让我们从日常生活点滴做起，用实际行动践行健康生活方式。
其次我们要关注环境卫生，共同营造宜居环境。
案例 DELL价值链分析
案例_DELL价值链分析一、背景介绍Dell公司，以迈克尔·戴尔为首的创始人于1984年创建，是一家全球知名的电脑制造商，专注于生产个人电脑、服务器、存储设备等。
其业务范围遍布世界各地，客户包括个人用户、大型企业及政府机构等。
为了更好地理解Dell公司的业务运营模式，我们对其价值链进行分析。
二、价值链分析1、供应商选择与管理Dell公司的供应商主要包括英特尔、AMD、微软等大型科技公司，以及一些提供零部件和材料的供应商。
Dell公司与这些供应商之间建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的稳定供应和质量保证。
同时，Dell公司通过对供应商进行严格的评估和管理，确保供应商符合其环保、道德及商业规范。
2、生产过程Dell公司采用直接模式进行生产和销售，即根据客户订单进行生产和配送。
这种模式的优点是可以更好地满足客户需求，同时减少库存成本。
在生产过程中，Dell公司采用了先进的生产技术和设备，提高了生产效率和产品质量。
3、市场营销与销售Dell公司的市场营销和销售策略主要是通过互联网和直接与客户进行，根据客户需求进行定制化销售。
这种直销模式可以减少中间环节，降低成本，同时提高客户满意度。
Dell公司还通过合作伙伴进行销售，如与大型电信运营商合作，提供定制化的服务器和存储设备等。
4、售后服务与客户支持Dell公司为客户提供全面的售后服务和支持，包括产品安装、维护、维修等。
同时，Dell公司提供24小时的客户支持热线，随时解决客户在使用产品过程中遇到的问题。
这些服务可以提高客户满意度和忠诚度，同时促进口碑传播。
三、总结与建议通过价值链分析，我们可以看到Dell公司之所以能够在竞争激烈的电脑市场中取得成功，主要得益于其高效的供应链管理、生产过程、市场营销与销售以及优质的售后服务与客户支持。
未来，随着技术的不断发展和市场需求的变化，Dell公司需要不断创新和优化其价值链，以保持其竞争优势。
建议Dell公司在以下几个方面进行改进：1、加强研发和创新投入，以保持在技术领域的领先地位；2、拓展新兴市场，如中国等发展中国家，以寻找新的增长点；3、加强与合作伙伴之间的合作，共同开发新产品和市场；4、持续优化供应链管理，降低成本和提高效率；5、提供更加个性化的产品和服务，以满足不同客户的需求。
从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式
从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”。
尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。
经过多年发展，戴尔公司已经成为世界上首屈一指的IT产品及服务提供商。
下面我们将从实体价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式。
首先，让我们先了解实体价值链和虚拟价值链的概念。
美国战略管理学家迈克尔·波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。
但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。
目前，世界许多大公司的价值链已经延伸到了企业外部。
美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。
另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。
实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。
将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。
虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。
尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。
传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。
但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。
不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。
英语论文 戴尔价值链分析 The Value Chain Analysis of Dell
The Value Chain Analysis of DellAbstractIn the business world, there are several classic business models that can evaluate a company from different perspectives. The value chain framework is a powerful analysis tool for strategic planning of a corporation. It creatively views a corporation as a serious of value adding activities. This essay attempts to use the value chain framework to analyze one famous corporation – Dell Inc. and tries to figure out how Dell achieves the value creation objective in each separate activity.Key words: Dell Value chain Marketing and sales Logistics Information system1.IntroductionDell Inc. is a reputable multinational information technology corporation. Funded in 1984 by Michael Dell, the corporation has become one of the world’s largest computer manufacturers in merely two decades. Many studies have been done to explain the huge success of Dell from various angles, such as corporate strategy, organizational structure, etc. However, few researches touch upon the overall picture of Dell as a value chain. This essay aims to analyze Dell with value chain framework which is composed of two basic categories of value creation activities: primary activities and support activities.The following sections attempt to elaborate on the value chain framework and analyze Dell in depth with the theory. Part two provides an overview of the value chain theory, the original Porter’s (1985) version and Hill’s (2003) version in the textbook International Business. Part three portrays Dell as a value chain and analyzes the value creation activities in the corporation.2.Literature review2.1Porter’s (1985) value chainPorter (1985) identifies a set of interrelated generic activities to analyze a firm’s value-creating process and to figure out a firm’s competitive advantage. Products pass through all activities of the chain, and at each activity, the product gains some value.Porter’s value chain is depicted as below:Support Activities2.2Hill’s (2003) value chain in International BusinessHill (2003) states that one important objective for most firms is to maximize the value of the firm; thus managers should pursue strategies that increase the profitability of the enterprise. Since value creation is the difference between the value of product to an average consumer and the cost of production per unit (V-C), two strategies can be carried out to increase profitability: differentiation (raising V) and low-cost strategy (lowering C).The value chain is designed to portray how the interrelated activities manage to create value by increasing product attractiveness and controlling cost in production, marketing and sales, materials management, R&D, human resources, information system, and firm infrastructure.Hill categorizes the value creation activities as primary activities and support activities. “Primary activities have to do with the design, creation, and delivery of the product; its marketing and its support and after-sale service.”(p.268) “The support activities of the value chain provide inputs that allow the primary activities to occur.”(p.269)Hill’s value chain framework is similar with Porter’s. It is illustrated as follows:Support ActivitiesPrimary activitiesFigure 2 Hill’s value chain3.The value chain analysis of DellHill’s value chain framework is developed from Porter’s. In Hill’s model, technology development is placed among primary activities (R&D) and logistics are put into supportactivities. Given the different functions of primary and support activities, and the changes in the business environment in recent years, Hill’s framework is believed to have some improvements.Therefore, this essay adopts Hill’s value chain to analyze Dell.In the following parts, detailed evidence of Dell will be provided for analysis under the value chain framework.3.1Primary activitiesPrimary activities are those that are directly involved in creating value for customers. In Dell, research and development, production, marketing and sales, and customer service are of great importance to the value creation of the corporation.3.1.1Research and Development (R&D)Research and development is defined as "creative work undertaken on a systematic basis in order to increase the stock of knowledge, including knowledge of man, culture and society, and the use of this stock of knowledge to devise new applications" by Organization for Economic Co-operation and Development (OECD).The R&D activity in Dell is effective in four ways.First, the core of Dell’s innovation approach remains an unwavering commitment to deliver new and better solutions that directly address customer needs. The company talks to its customers frequently about “relevant technology”, listening carefully to customers' needs and problems and endeavoring to identify the most cost-effective plans. The customer-oriented approach makes its products more attractive to consumers. As a result, the value of product to consumer increases.Second, Dell's R&D efforts now span the globe, driven by some of the industry's foremost product designers and engineers. Dell has established R&D centers in Silicon Valley, Santa Clara, Dublin, Israel, Bangalore, Shanghai, etc. These centers take in talents of various backgrounds who have more understanding of the local customer tastes and preferences. Their innovations of products are more tailored to the local market and theirdesigns of production processes are more suitable to the local manufacture.Third, Dell partners, rather than competes, with top industry technology suppliers and original development manufacturers. Dell steers enabling industry standards and technologies through industry groups and strategic partners. By sharing and quickly updating new technology, the initial stage of product life span can be shortened; the cost of production can be reduced as well.Forth, Innovation inside Dell is more about how one produces, packages and markets a product rather than improvements in the product itself. Although Dell has some competitors who are spending 8 to 14 percent on R&D, the company’s financial reports suggest its R&D model is more cost-effective. Research and development is one way Dell tamps down costs. The company devotes 5 percent of its bottom line to this area, much less than its rivals.In summary, the research and development activity of Dell achieves both raising value and lowering costs. Hence Dell adds more value than the industry average in this section of value chain.3.1.2ProductionRivlin (2004: C2) reported that Dell’s executives study the assembly process with the intensity of Alfred Kinsey and his researches. They wheel in video equipment to examine a work team's every movement, looking for any extraneous bends or wasted twists.In this way, costs could be reduced to the minimum in the assembly line.Moreover, Dell has begun to outsource its hardware production to its manufacturing partners since 2008. Dell’s competitors such as Hewlett-Packard and Acer have long-standing relationships with such partners. Dell is actually one step behind the trend. However, the change started from 2008 shows that Dell realized the low profit margin in production section and switched its focus from manufacturing to other activities bringing more value to the corporation.One main advantage of outsourcing is cost-reducing. Few overhead expenses will incurred and there is also tax benefit for outsourcing.3.1.3Marketing and salesMcCarthy (1960) came up with four elements of market mix theory: Product, Price,Place and Promotion (4P). This essay adopts the 4P model to analyze Dell’s marketing from value creation aspect.a.Product:For a long time, Dell prides itself for offering its customers with a high degree of product customization, which few of its competitors can match. Dell categorized its products as “for home, for small and medium business, for public sectors and for large enterprise”. Customers are able to design their own products on the website. They simply go to Dell’s website, choose a computer using purpose, specify the desired sorts of processors, optical devices, and memory modules and so on, place the order and then expect to receive the customized product within a few days.The product differentiation strategy used here satisfies different customer needs and raises the customers’ expected value of Dell computers.b.Price:Dell mainly employs the cost-plus pricing. The low price of Dell computers is largely due to its direct sales model as well as the incredible efficiencies it achieved via its supply-chain strategies. Dell can maintain its profit with a lower price because of its unique business model which its rivals cannot compete.c.Place:As mentioned above, the main distribution channel of Dell is direct sales. The direct sales model markets and sells products directly to consumers away from a fixed retail location so that no fees incurred resulting from wholesalers and retailers. This model was a revolution and contributed a large portion to Dell’s development in the past.However, as Dell targets more on the international market, direct sales model is becoming too simple to cope with the complicated business environment worldwide.Therefore, Dell is moving forward with plans to begin selling PCs through solution providers, channel partners and retail partners, instead of sticking to the pure direct sales model championed by company founder Michael Dell. In the new international market, a combination of both direct sales and indirect sales is believed to be a more cost-saving approach. But to maintain its low prices, Dell continues to accept most purchases of itsproducts via the Internet through direct sales. In China, orders online can be received by customers within 48 hours. Such convenience holds huge appeal for customers living a hectic life.d.Promotion:Dell has long been prestigious in producing high quality and low price business computers. Recently, Dell plans to diversify its business by targeting personal consumers, such as families and students. To do so, the company highlights Dell’s distinctive features, including customization and ease of ordering.Dell targets personal consumers through direct email campaigns as well as television and print advertising. Additionally, Dell introduces a number of new products and features that personal users value, including enhanced graphics and sound cards as well as multicolored laptops. Dell also promotes larger servers and consulting services to its corporate customers as a way of grabbing a larger share of the corporate market and competing with companies such as IBM.Dell relied heavily on direct-to-consumer marketing efforts (such as electronic and paper mailers) in promoting both its personal and corporate computer products. By promotion, customers gain a better understanding of the Dell brand, products and special feature of customization.3.1.4Customer serviceDell has more than 43,000 Services team members in approximately 90 countries, 60 technical support centers and 7 global command centers dedicated to helping customers use technology to reach their business goals. Corporate IT users rank Dell as the number one in customer satisfaction for services that include on-site expertise, on-site response time and phone support. Forrester Research recognized Dell’s initiatives to collect, interpret and react to feedback to improve customer experience with its V oice of the Customer Award.Customer satisfaction of products and services creates a perception of superior value of Dell in the minds of consumers, and adds to the intangible asset of the company.3.2Support activitiesThe most important support activities in Dell that facilitate the primary processes arelogistics and information system. The distinctive features in these two activities are the keys to value creation.3.2.1LogisticsA unique feature of Dell’s logistics is that Dell virtually carries no inventory. Dell forces the suppliers to carry all the inventory and therefore the suppliers also assume all the risks and costs associated with this inventory.When Dell receives and processes a customer’s order, it sends the order out to each individual supplier and the suppliers transport each part to a location where the product can be assembled. Then Dell simply assembles the item and ships it out to the customer. Dell is not responsible for any inventory and even more incredibly does not have to pay for any unused parts.The most difficult part in this no-inventory logistics is to convince a supplier to guarantee that a certain number of parts will be in stock and ready for use. From a supplier's point of view it would not be beneficial to assume all the risk of unused inventory. Dell solved this problem by choosing small suppliers and making sure that the majority of their business is done at Dell. Dell then leverages this position and coerces them into taking part in a logistics system that is clearly not beneficial to the supplier. In order for the supplier to allow this to happen, Dell has to keep sales high so that it can give the individual suppliers enough business to stay afloat and be profitable. This task is more than hard to accomplish, so Dell is one of the few companies that can offer a customizable product that can be assembled and delivered quickly to the consumer.Dell is the only company in computer manufacturing industry to use the no-inventory system and this system substantially reduces the cost and risk of logistics. This is one reason that Dell can afford year-round low-pricing strategy without reducing profit margins. Besides, the extremely high inventory turnover (estimated as 39.4 in 2010 by Forbes) indicates that less money is tied up and the company has sufficient cash flow to do other business operations.3.2.2Information systemDell has enhanced and broadened the fundamental competitive advantages of the directmodel by applying the efficiencies of the Internet. Dell led commercial migration to the Internet, launching in 1994 and adding e-commerce capability in 1996. The following year, Dell became the first company to record one million USD in daily online sales. Today, Dell operates one of the highest volume Internet commerce sites in the world.The company's Web site, which runs entirely on Dell Power Edge servers, receives more than one billion page requests per quarter at 86 country sites in 28 languages and 29 currencies.The company realizes Internet-associated efficiencies throughout its business, including procurement, customer support and relationship management. At , customers may review, configure and price systems within Dell's entire product line; order systems online; and track orders from manufacturing through shipping. At , Dell shares information with its suppliers on a range of topics, including product quality and inventory. Dell also uses the Internet to deliver industry-leading customer services. For instance, thousands of business and institutional customers worldwide use Dell's Premier Web pages to do business with the company online. The name change to Dell Inc.in 2003 reflected the evolution of the company to a diverse supplier of technology products and services.The mature information system of Dell helps the company manage other value creation activities efficiently and effectively. Although the system itself does not create value directly, it facilitates all primary activities to add more value to the end products.4.ConclusionAccording to the analysis of Dell as a value chain, it can be concluded that the activities are interacted with one another and function more powerful as an integrated value chain. It is hard to analyze one activity without mentioning one or more other activities. The R&D provides innovative ideas to production; marketing and sales gives directions to R&D and production by market research and analysis; customer service collects customer feedback to better improve all other value creation activities; logistics and information system back up primary activities.Because of the interweaving relationships among the activities, Dell’s value creation in the value chain is larger than the total sum of each separate activity.In addition, the value chain is a dynamic process. Dell has altered and improved many aspects to adapt to the ever evolving market and customer needs. When the pure direct model cannot fit the new and complex international situation, Dell decisively carried out indirect ways of distribution, though the direct model was the core of Dell mode. The dynamic character of value chain makes it hard to be imitated. It is easy to copy a single model of one activity, but it is hard to imitate the whole interrelated dynamic value chain. This is one of the reasons that Dell is still one of a kind.Moreover, secondary activities are playing a role of vital importance in Dell. As competition is global and fierce, the value creation of primary activities is limited to a certain amount determined by the product feature. The core competitive advantages of Dell are more about its no-inventory logistics and mature information system which make Dell a low-cost leader. Since reforms in secondary activities facilitate value creation, maybe Dell could think of creating more efficient models related to company infrastructure and human resource.Last but not least, Dell’s constant focus on delivering technology solutions that customers want and need in today’s economic and IT enviro nment continues to pay off. Customization is penetrating the whole value chain. While cutting the cost, Dell always places customers in the first place and does its best to offer an effective path for customers. With the goal to balance customization and low-cost, Dell manages to enlarge V-C from both sides in the value chain.References[1] Porter, Michael (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press, 1998[2] Hill, Charles W.L. (2002) International Business (7th ed.),New York: McGraw-Hill, 2008[3] Rivlin, Gary (2004) “Who is afraid of China”, New York Times, December 19, C2[4] McCarthy, E. Jerome (1960) Basic Marketing: A Managerial Approach, Irwin ProfessionalPublishing, 1986[5] /[6] /technology/content/jul2007/tc20070711_908932.htm[7] /finapps/jsp/finance/compinfo/Ratios.jsp?tkr=DELL[8] /docs/dell.pdf (2885 words)。
案例：“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析
案例“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析（一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景1。
戴尔公司简介。
总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站www.dell。
com采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月,戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商.戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司,其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。
2。
“戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因.戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势.因此，“戴尔"在发展过程中虽有业务和营销模式的革新,但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式,这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在.（二）“戴尔"面向大规模定制供应链管理的实施基础1. 零部件标准化.产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在.对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。
这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说,人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100％定制。
从企业战略和运作战略的角度分析戴尔的超级供应链案例4.doc
从企业战略和运作战略的角度分析戴尔的超级供应链案例4一、戴尔公司背景资料（一）企业简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
（二）供应链运作概要戴尔的供应链系统早已经打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。
在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。
直接经营模式可以让戴尔从市场上得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得到戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。
这样，在以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变格，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的电子商务平台。
戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）第一篇：生产管理理论之延迟制造案例分析(以戴尔为例) 以戴尔为例的延迟制造供应链管理案例分析生产理论：1、供应链协同2、精益生产3、延迟制造延迟理论：延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造的作用1、延迟制造减少库存成本2、延迟制造缩短反应时间延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟实现延迟差异的几种重要途径 1）工艺重构 2）通用化 3）模块化4）标准化戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。
戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。
戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O 家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。
延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。
特点：延迟制造减少库存成本延迟制造缩短反应时间。
延迟制造1、减少滞销风险。
减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。
2、快速响应客户需求。
延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，能够促进销售。
戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。
戴尔供应链管理分析案例精品文档28页
戴尔公司、VMI简介 戴尔公司与VMI 戴尔公司营销模式 戴尔成功与失败原因分析 戴尔案例分析总结
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer是一家总 部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世 界五百强企业。戴尔以生产、设计、 销售家用以及办公室电脑而闻名，不 过它同时也涉足高端电脑市场，生产 与销售服务器、数据储存设备、网络 设备等。戴尔的其他产品还包括了 PDA、软件、打印机等电脑周边产品
15
戴尔的营销模式
网络直销模式—商业模式
赢利模式
增加销售收入 增加客户价值 发掘新的利润源泉
核心能力
16
配件供应与装配运作体系的实 施能力
成本控制能力
戴尔的营销模式 呼叫中心 网络直销模式—技术模式
17
戴尔的营销模式 网络直销模式—技术模式
敏捷物流
戴尔的供应物流采用第三方物流模式，其实施关键是 供应商管理库存(VMI)和信息共享。
供应商根据双方的协议，确定 库存计划。
戴尔的营销模式
网络直销模式
基本情况 商业模式 技术模式 经营模式 管理模式
戴尔的营销模式
网络直销模式—基本情况
理念：
按照客户要求制造电脑，并向客户直接发货， 最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回 应。
优点：
1、消除中间商，减少了不必要的成本和时间 2、更好地理解客户的需要（拉动式） 3、以富有竞争性的价格，为消费者定制并提供具 有丰富配置的强大系统。 4、平均四天一次库存更新，周转率远远快於那些 运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔的营销模式
网络直销模部件
应 商 根据市场预测
厂 商
整机
分 整机 购
销 渠
需求
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?第三步：配件准备。当预生产完成后，顾客定购的计 算机的配件信息已经可以通过数据库将其统计出来， 物料工人按照订货清单将所有的配件备齐后，通过传 送带传到装配线上，从而保障顾客订货的及时供应， 同时实现“零库存”。
? 重新设计电脑，将螺丝 钉数目降至5个
? 缩短电线，使座架更有 利于安装、扩展和复位
? 使用光纤，使软件下载 速度增加75%
? 客户的系统安装时间从 45分钟锐减到2至3分钟
技术开发 流程再造
? 流程改造，使机器操纵 次数减半
? 缩短台式电脑生产时间： 从开始生产到卡车发送只 需7个小时
企业基础设施——IT应用
预测未来PC购买量、管理库
存、以及确保必需的服务和
支持能够到位等。 关系型 客户
交易型 客户
国际市场
? 财富1000强，年 购买额100万美元， 占总销售额70%
? 提供个性化服务， 配备相应数量的现 场销售代表，和同 等数量的电话服务 代表
? 占Dell在美国销 售量的30%，其中 20%是中小企业， 10%是普通消费者
IT系统开发
市场研究 销售支持 技术文献
服务程序
采购
运输服务
原材料供应
计算机服务 运输服务
物资供应 出差和津贴
备用件 出差\津贴
DELL_PC 价值链图
进货搬运 进货检查
交货
部件装配 设备作业
内部物流 生产制造
订单处理 广告与促销 服务信誉 机器装运 销售队伍 备用件系统
外部物流 市场营销
服务
销售渠道_直接销售 销售\服务策略_不同细分市场
迅速反應需求
資訊
B2B
B2B
B2B
B2C
原料供應商
製造商
經銷商
產品
降低存貨＆運作成本
零售商
消費者
產品符合消費者需求
企业信息系统对 DELL主要活动的支撑
企业信息系统对 DELL辅助活动的支撑
营销管理案例
基于价值链的DELL竞争优势分析
价值链——制造业企业
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 物流
市场 营销
服务
基础性活动
企业基础设施 人力资源管理
规章、制度、内部信息系统
招聘/培训
招聘
招聘
技术开发
自动化 系统设计
机器设计 总装线设计 检测程序
?第四步：配置。组装人员将装配线上传来的零部件按 照清单上顾客的要求将其组装成定制化的计算机，然 后进入测试过程。
?第五步：测试。检测部门对组装好的计算机进 行物理测试、高压测试、软件预装等，测试合 格的机器将被运到包装间。
?第六步：装箱。测试合格的计算机连同其他配 件通过自动封装设备被放到包装 Dell有几千个内 部销售代表专门为 这类客户挑选适合 现有机器的系统
? 大公司账户 （LCA）、优先账户 （PAD）、家庭和小 型企业（HSB）三类
? 采取“关系销售” 和“低价优势”策 略为前两类客户服 务
定制生产 ——按订单生产
戴尔公司的订单管理流程图
?第一步：订货处理。顾客拨打800免费电话与戴尔电 话中心取得联系，直接向销售人员订货或者通过网上 商店下载订单。只有付完款的订单才会立即发出零部 件的订货并转入生产数据库中，同时订单也转入生产 部门进入下一个环节。
定制生产_按订单生产
基本活动分析
一般企业运营流程
進貨
先拿出現金轉成存貨 出貨轉成應收帳款
收錢入帳
何為接單後生產？ (定制生產)
生 產
客戶線上定購
戴爾 接單
後
製造
派
系統
送
立刻生產
戴尔与传统 PC制造商销售模式比较
传统制造商（如惠普或IBM）
戴尔公司
预测需求 从供应商获得零部件
制造基本零部件 装配完整的个人电脑
个人电脑成品库存 送货给零售商 货架待售 顾客手中
顾客通过电话或者网络订货
合同制造商立刻查看订单信息 ，并发送零部件
组装电脑，同时保持顾客联系
电脑通过UPS或联邦快递直接 送达顾客
顾客手中
例：DELL采用 Boeing 的 IT 系统、用户界面、采购程序 等；还采用 Boeing 员工熟 悉的EDI系统处理 Boeing 的 PC订单；同时，DELL还将自 己的产品信息融入到 Boeing 的内部采购目录中。
DELL直销 两大关键要素
与消费者建立直接 的供求关系
针对不同细分市 场提供产品/服务
?适用于商业客户
?无法利用能为最终 用户提供多种服务 的渠道
?根据购买数量细分 市场
?谨慎服务于小市场
例责：Boe大in约g有的301个40销00售0不台代D同表el负l细分市场的销售 /服务策略
计算机，并组成PC部，负责
?第七步：配送准备。一般在生产过程结束的当 日将产品交给货运公司。
?第八步：发运。一般情况下，订货可以在2-5 天内送到订单上指定的地点，即送货上门，同 时提供免费安装和测试服务。
采购
技术开发 流程再造
基础设施 IT应用
辅助活动分析
应用I2ERP供应链软件
对供应商要求
? 所有上游配件制造商与DELL组 成虚拟企业,是DELL零件提供部门
? DELL将客户电子定单分解为零 件采购单,实时发送给配件供应商
? DELL在指定期限收到零件后,只 需在生产车间进行成品组装
? 零部件质量必须是世界一流 ? 零部件必须存放在距工厂15分 钟的地方 ? 必须保证工厂随时有2小时存货
采购
模块化设计电脑
? 使各不同样式的电脑尽可能地使用相同的部件，减少库存零部件 数量和采购复杂性，简化采购和库存 ? 与主要零部件供应商共同制定长年规划，进一步简化采购管理