如何有效的寻找、吸引和评估人才

部门目标 团队架构 人员配置 岗位职责
加强对客户与产品的研究
市场分析组、客户研究组、产品定位组 产品定位组：1个组长+4个组员，每位 组员负责对接5个城市 负责项目产品定位的分析与策划
梳理招聘需求
（以集团客研部门为例）
WHY? 为什么要招
背景
万科、龙湖等公司客研岗三年以上经历
WHO? 招什么人合适
如何有效的寻找、吸引和评估人才？
理不清
需要什么人
人才招聘的痛点
找不到
去哪找人
进不来
找到人不来
看不准
面试没把握
用不好
试用期离职
留不住
一年内离职
人才管理流程
梳理 需求
渠道 方法
影响 吸引
面试 评估
试用期 融入
激励 发展
• 为什么要招 • 招什么人合适 • 这样的人在哪 • 用什么方式招 • 打算怎么用
背景调查
信息是否真实
过往职业表现
人选个人素质
岗位匹配度
劳动纠纷 违规违纪 工作表现 人际关系 不足之处 离职原因
提高招聘质量
总结
业务需求、配置标准 职位说明、人才地图 面试流程、发展计划
梳理 需求
渠道 方法
内部推荐、社交招聘 校园招聘、主动猎聘 网络招聘、中介推荐
需求理论 双因素理论
影响 吸引
面试 评估
场机遇
对客户需求理解不足的地方，如何改进？
熟悉市场环境、了解客 户和产品，准确把握需 求； 对产品有自己的思考， 将设计转化为产品力；
对市场环境、客户和产 品了解不深入； 程式化，走常规套路但 缺乏自己的思考，缺乏 前瞻性的判断；
甲方能力
有效协调内部横 向部门及管理外 部供应商，平衡 大局并控制风险
经验
独立负责过中高端项目的产品定位
WHERE? 这样的人在哪 WHAT? 用什么方式招
能力 特质
具有良好的数据分析与课题研究能力 严谨细致，与活跃发散的团队形成互补
HOW? 打算怎么用
倾向
年龄、学历、专业、性别
梳理招聘需求
（以集团客研部门为例）
WHY? 为什么要招
内部/外部
是否可以内部调动？
WHO? 招什么人合适
听细节：谈到工作和专 业就来劲，能精确描述 关键细节并有深度思考
评经验：工作经验是否 与岗位要做的事匹配
评行为：工作或做事的 行为和方法水平如何， 是否能满足能力的要求 ，是否符合公司的价值
面试&评估——EAR原则
在什么情况下，做了哪些事，达成怎样的结果
E A R XAMPLE（情景） CTION（行动） ESULT（结果）
善于钻研，在限定条件 下尽可能的思考如何提 升项目品质； 如数家珍，能清晰描述 设计细节和亮点；
无法描述细节，不能详 谈产品的设计思考； 缺乏反思，认为产品没 什么可改进的；
市场敏锐度
熟悉市场、了解 例举一个项目，这个项目的客户需求和产
客户，有商业逻 品定位是怎样的？你如何通过设计体现产
辑又敢于挑战市 品定位并满足客户需求？从结果看是否有
WHO? 招什么人合适
内部推荐
现有员工是否可以推荐人才？
WHERE? 这样的人在哪 WHAT? 用什么方式招 HOW? 打算怎么用
社交招聘 校园招聘 其他渠道 面试流程
部门是否可以从社交圈中找人？
是否可以招聘应届生培养？ 是否有专门渠道，如招聘会、人才市场、 专业网站、中介外包等 谁负责面试？面几轮？如何决策？
项目过程中，是否有遇到与产品、运营等 部门在观点上发生冲突的情况？当时的矛 盾在哪里？你是如何解决的？在与相关部 门配合并且有效协作方面你有什么好的经 验？
有立场和专业判断，不 无原则的妥协； 有大局精神，能够平衡 各方意见做出最利于整 体利益的选择；
过于弱势，被其他部门 意见主导，缺乏自己的 专业判断； 无法协调各方做出利于 整体的决策；
获取人才的渠道&方法
人才地图（目标公司/部门/职位）—> 谁认识这些人？如何找到这些人？
主动搜索，找简历找通讯录，打CC 成本低，耗时耗力，相对精准
主动 猎聘
内部 推荐
老板带头，全员推荐，及时表扬激励 成本低，效果好，适用于中基层岗位
前程无忧、智联、猎聘、58同城 主动投递简历质量偏低，适合
网络 投递
常见面试问题及追问： 在你设计的项目中，你最满意的是哪个？ 这个项目哪些地方设计的好？你为什么这么设计？ 在设计过程中遇到了哪些困难，你是如何解决的？ 如果给你机会重新做这个项目，你会在哪些地方改进？
面试&评估——多轮面试
身份 学历 工作单位 职位 任职时间 上下级关系
面试&评估——背景调查
平均15%-20%的简历存在瑕疵
梳理招聘需求
（以集团客研部门为例）
WHY? 为什么要招
什么级别
职级，下属人数，与平行团队的关系
WHO? 招什么人合适
给多少钱
薪酬范围，奖金水平
WHERE? 这样的人在哪 WHAT? 用什么方式招
向谁汇报 考核指标
汇报层级 主要KPI指标
HOW? 打算怎么用
发展空间
未来的上升通道
梳理招聘需求
WHY? 为什么要招——理清业务需求，明确《人员配置标准》 WHO? 招什么人合适——对用人标准达成一致，明确《职位说明书》 WHERE? 这样的人在哪——先内部再外部，明确《人才地图》 WHAT? 用什么方式招——尽量动员内部资源，明确《面试流程》 HOW? 打算怎么用——待遇符合市场，未来发展可见
• 如何评估价值 • 用什么留人 • 如何及时激励 • 如何规划发展 • 如何防止被挖
梳理招聘需求
（以集团客研部门为例）
WHY? 为什么要招
行业趋势
竞争激烈，做对产品很重要
WHO? 招什么人合适
公司战略
通过好的产品满足客户需求
WHERE? 这样的人在哪 WHAT? 用什么方式招 HOW? 打算怎么用
面试&评估——面试四步法
看问听评
看简历：是否具备岗位 所需的经验
看气质：像不像这个专 业的人，是否愿意和他 成为伙伴
问经历：核对简历信息 ，了解经验的质量
问案例：工作或项目操 作的细节、难点、解决 思路、具体行动与结果
问反思：对专业的系统 性总结、对困难和失败 的反思与改进
听行为：为解决问题做 了什么事，具体怎样操 作的，哪些方面能体现 出做事的水平高
能力素质模型
价值观（自我认知、品德、动机）
冰山以上：容易评估、可以培养 冰山以下：难以评估、难以改变、影响行为
企业文化匹配 冰山模型在招聘中的应用
面试&评估——能力素质模型
能力项
能力描述
典型问题
正向行为
负向行为
设计师精神
良 热 质好 爱 不的 设 断审 计 探， 求美对能品力，做些其意过地他的的方做？项设的如目计好果中的的有，好地机哪？方会一为吗让个什？你是么重哪你这新些最样做地满设你方意计会是的 ？怎你？ 还么不哪 有做满？
为什么 工作
间接动机 情绪：社会认同 经济：需要赚钱 惯性：找点事干
“未来”交换“现在” “情怀”交换“贡献” “创造”而非“执行” “全能”而非“单项”
你的地盘你做主
候选人只会选择靠谱的公司，靠谱=领导魅力+团队能力+发展潜力
面试&评估——考察维度
经验（知识、技能）
职位描述/任职资格
能力（基本能力、专业能力、管理能力）
行业/公司
有哪些目标公司？是否可以看乙方？
WHERE? 这样的人在哪 WHAT? 用什么方式招
区域/城市 所属部门
从哪些区域找？是否接受外地员工？ 在别的公司一般属于什么 部门？
HOW? 打算怎么用
职位名称
在别的公司的职位名称是什么？
梳理招聘需求
（以集团客研部门为例）
WHY? 为什么要招
内部招聘
是否能内部调动、内部竞聘？
招聘 渠道
社交 招聘
从社交网络或员工朋友圈中找人 精确直接，可突破难找的稀缺岗位
基层职位用人才市场、招聘会 中低端职位用RPO批量推荐 高端职位用猎头寻访，成本高
中介 推荐
校园 招聘
管培生计划，引入未来的潜力人才 常规批量招聘，快速补充基层人才
做好面试记录，及时跟进反馈，给用人部门一个交代
影响&吸引候选人——人才的诉求
经验、能力、价值观 EAR原则 多轮面试 背景调查
坚持招聘A级人才
• 这样的人在哪 • 用什么渠道 • 投入多少资源 • 如何确保找到 • 怎样沟通反馈
• 我们有什么 • 候选人要什么 • 他为什么要来 • 我能争取什么 • 如何达成一致
• 招什么人合适 • 需要什么背景 • 需要哪些能力 • 历史口碑如何 • 未来能否发展
• 入职前谈清楚 • 入职后谁带教 • 负责什么工作 • 如何衡量产出 • 谁来跟进心态
需求理论和双因素理论
自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
挑战/创造 成长/晋升 责任/职位 认可/奖励
上级素质 同事友好 安全的环境 就业有保障 福利待遇 基本工资
具备 满意
激
励
百度文库
因
不具备 没有满意
素
具备 没有不满意
保 健 因 素 不具备 不满意
影响&吸引候选人——如何说服
直接动机 乐趣：感到快乐 目标：自我实现 潜能：能力提升