产品规划预研与产品实现过程介绍
产品规划,预研与产品实现过程介绍
–
四元交易原则:
成本,质量,时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现.
–
策略原则:
计划所有的行动,且在项目周期中连续不断地改善行动.
–
管理原则:
确定项目如何执行,由谁来执行,分清责任,落实到人,规定合理的时间点.
–
单点职责原则:
各部门指定唯一接口和负责人,使得所有的决策对整个产品有效.
–
文化环境原则:
营销策划
产品定义
技术平台与 功能需求
市场需求与营销策划
市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输 入,必须包含以下内容
– – – – – – 产品背景 市场概述和产品定位 竞争产品及功能比较 市场推广策略 销售方案规划 可行性分析 产品竞争力分析 风险分析和对策 经济效益分析
16
产品需求
– – – – – – – – – –
正式启动项目 初步的目标描述 初步的人力资源分配,明确责任人,时间点和支持部门
–
预研项目承认 (IPA, Investigation Project Acceptance)
相关部门和人员确认预研项目的内容和范围,保证项目走向正确的方向 预研项目的风险已经被评估过,并确立了对策 相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答案
产品预研项目参与人员
– – – – –
公司重要产品预研项目应有如下人员参加
商务负责人(副总裁级或以上) 市场部门负责人 销售部门负责人 产品部门负责人 技术或者功能单元负责人
系统架构设计师 硬件和软件架构师 结构设计师 工业设计师 供应链和采购经理 业务运营经理 其他负责人 15
商务合同与 效益分析
–
准备和定义阶段
卓越绩效的产品研发过程体系模型
世界⼀流的企业不但重视产品的研发，对产品研发流程和实施过程也同样⾮常重视，视为企业的核⼼管理过程，或者是企业核⼼竞争⼒的主要组成部份。
基于现代产品研发的理念和研发实践，这些公司开发和采⽤了适合⾃⼰特点的研发模式，成为产品开发成功的重要保证，提升了企业的竞争⼒。
本⽂将对某上市企业的产品开发过程模型的主体过程进⾏简要的介绍，以了解先进的研发管理过程在⼯业实践中的应⽤和带来的优势。
⼀、产品研发过程的主体模型框架 下图是产品研发过程主体模型框架图，产品开发主要由三个主体过程和13个⼦过程组成，三个主体过程为： ●计划过程：产品实现过程前对各种活动的计划过程 ●实现过程：对计划的各个活动和任务的实施过程 ●⽀撑过程：贯穿整个产品研发过程的各种⽀撑过程 以上每个主体过程⼜包括不同数⽬的⼦过程，下部份将给予进⼀步的介绍。
⼆、研发过程的介绍 过程⼀计划过程 计划过程是产品实现前的计划过程，分为预研计划和开发规划两⼤⼦过程。
预研计划 该过程的主要输出是产品战略选择。
主要活动包括协调业务使命和产品战略的⼀致性；分析市场、技术、制造和供应链；产⽣基于市场差距和市场机会的产品商业概念；把市场、技术、制造、供应链的发展趋势转换成路线图，以及详细的市场、产品需求和技术路线图；⽤商业案例和模拟演练对前⾯的分析⼯作进⾏评估验证；最后对确保未来业务的成功的产品战略作出选择。
开发规划 该过程的主要输出是各类开发规划和项⽬任务书。
主要活动包括把战略选择转换成长期和中期产品规划，以及相关联的技术、产品平台和共⽤模块（CBB）的开发规划；分析资源需求和资源的可⾏性，并与管理层达成⼀致的意见；根据资源情况和商业准则确定开发项⽬的优先级；根据合并后的运作计划制定进⼊实现阶段的项⽬任务书。
过程⼆实现过程 对计划活动的实现过程，包括技术预研、产品平台开发(架构及标准设计)、产品开发和市场导⼊三个主要过程。
技术预研 该过程的主要输出是各项技术预研信息和成果。
IPD--技术开发流程
高价值BB和高价值CBB
高价值BB/CBB：为公司带来较高价值或可能产生重大影响的BB/CBB .
高价值BB必须满足下列条件之一：
占公司或产品线硬件发货额80％的产品所应用的BB ； 占公司或产品线软件发货代码总量80％的产品所应用的BB； 对公司或产品线产品发展影响较大/有战略意义的BB； 价值下跌很快且采购成本很高的外购件，如CPU、主板； 对产品制约很大、有较大采购风险的外购件； 供应商独家供货的外购件； 对采购成本影响较大的外购件； 对总体方案有较大影响的关键器件； ……
Content 概述 技术规划流程（TPP） 技术/平台开发流程（TPD） 领域架构（DSSE） CBB管理
什么是CBB
CBB ( Common Building Block 共用基础模块） 基础模块(BB)是系统中一组实现特定功能，具备接口要素、性能及规格的实体单
元，而CBB指可共用的基础模块即可两个或两个以上的产品系统中直接应用的基础模
块。CBB可分为：自制件CBB、外购件CBB
可共享与重用的部件
不同的产品
硬盘、内存、CPU、软驱、标准接口、 底层软件、协议、键盘、鼠标
服务器
工作站
PC
便携
CBB具备以下特征
共用性、可集成 界面清晰； 功能、性能指标明确； 可维护、可测试； 有完善的资料手册
CBB的来源
基于架构开发的CBB 基于已开发系统后向整理CBB： 遵循技术趋势与技术归纳/规划出的共用模块 外购的CBB
最终的产品，通过运行服务终端用户，实现用户 价值
客户服务 支持用户PDT二次开发，保证产品快速推出
服务外部客户，保证持续运营和不间断的服务
平台与产品的差异决定了开发流程的不同
产品规划预研与产品实现过程介绍
产品规划预研与产品实现过程介绍产品规划、预研和产品实现是产品开发过程中的三个关键阶段。
在产品规划阶段，企业需要明确产品的目标、定位、市场需求以及实施步骤；在预研阶段，需要对产品的可行性进行评估和验证，并确定产品的技术方案；在产品实现阶段，需要按照预研结果进行产品的设计、开发、测试和推广。
下面将详细介绍这三个过程。
一、产品规划产品规划是指企业在开发新产品之前，确定产品的目标、定位、市场需求以及实施步骤的过程。
在产品规划阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.确定产品目标：明确产品的目标，包括销售目标、市场份额、盈利能力等，并与企业整体战略相一致。
2.确定产品定位：根据市场需求和竞争对手情况，确定产品在市场上的定位，包括产品特点、优势、定价策略等。
3.调研市场需求：通过市场调研，了解用户需求和竞争对手情况，为产品的设计和开发提供依据。
4.制定实施计划：根据产品目标和市场需求，制定实施计划，规定产品的设计、开发、测试和推广等工作的时间表和任务分工。
二、预研预研是指在产品开发之前，对产品的可行性进行评估和验证的过程。
在预研阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.技术可行性评估：评估交新产品的技术可行性，包括技术难度、技术实现方案等，评估技术实现的可行性和风险。
2.市场竞争分析：分析竞争对手的产品特点、定位、市场份额等，评估新产品的竞争力和市场前景。
3.用户需求调研：进一步调研和验证用户需求，了解用户对产品的期望和意见，为产品的设计和开发提供依据。
4.制定技术方案：根据预研结果，制定产品的技术方案，确定开发所需的技术工具和资源，并评估技术实施的成本和时间。
三、产品实现产品实现是指按照预研结果进行产品的设计、开发、测试和推广的过程。
在产品实现阶段，企业需要进行以下几个方面的工作：1.产品设计：根据市场需求和技术方案，对产品进行设计，包括功能设计、界面设计等，确保产品符合用户需求和市场定位。
2.开发和测试：根据产品设计，进行软件和硬件的开发，进行系统集成和测试，确保产品的可靠性和性能符合要求。
研究院-轿车新产品开发流程
奇瑞产品开发流程
见质量门流程 见质量门核查条款 见工作流程 见“通知” 见、P2阶段
奇瑞产品开发流程
这一阶段主要实为了把设计师的
思路＋理念用更细腻的手法表现出来，加入细节描绘和色彩
19/55
通过精致的绘画表达这款车的直观感受和立体效果。这是汽车设计的重要环节之一。
注：项目实际计划参考此周期，因资源、需求、战略原因有所变动。
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奇瑞产品开发流程
单元二：节点介绍
在这一单元，学员将了解到：
1、P0阶段（定义、交付物、图示） 2、P1阶段（定义、交付物、图示） 3、P2阶段（定义、交付物、图示） 4、P3阶段（定义、交付物、图示） 5、P4阶段（定义、交付物、图示） 6、P5阶段（定义、交付物、图示）
1、项目阶段划分 2、项目分类
单元二：节点介绍
在这一单元，将了解到：
1、P0阶段（定义、交付物、图示） 2、P1阶段（定义、交付物、图示） 3、P2阶段（定义、交付物、图示） 4、P3阶段（定义、交付物、图示） 5、P4阶段（定义、交付物、图示） 6、P5阶段（定义、交付物、图示）
3、标准项目开发周期
- 确定最终造型（油泥模型）
- 造型校核（铣削模型）-P3阶段 注意事项： 1）相关部门及时参与，确保模型质量 市场-是不是我想要的外形、配置
设计-法规符合性、布置、人机
规划-制造可行性、共线问题 采购-关键供应商评估是否能做出 17/55
3、P2阶段
注意事项： 2）质量门 - 质量门核查流程 - 质量门核查内容 - 质量门评分规则 - 质量门汇报规则 - 质量门汇报准备 3）变更与考核 - 计划变更 - 人员变更 - 预算变更
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4、P3阶段
产品规划_预研与产品实现过程的介绍
架构创建
详细规格定义 设计开发 原型试产过程
试产1 试产2
小批量试产
逐步量产
产品可行性 研究阶段 产品维 护阶段
预立项 评审
立项 评审
PreKO KO
设计 评审
商务合 同评审
开模 评审
原型试 产准入 评审
小批量 产准入 评审
量产承 认评审
产品交 付评审
结项 评审
OKD
CB
TL
PRx
PiR
MP
PS
通过合理的过程控制，使得产品质量达到既定目标
–
支持性的文化环境，要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用，项目所在组织的管理具有支持力
且环境无障碍。
4
产品生命周期模型
持续改善过程
产品规划阶段
产品 销售 和 维护 阶段
市场宣传 产品销售 售后服务 市场反馈
产品定位 市场需求 效益分析
产品生命 周期模型
产品设计 功能开发 产品测试 批量生产
– 预研项目结束（IPC，Investigation Project Complete）
•
完成预定的调研工作，得到全部（或者大部分）问题的答案
•
相关部门和人员接受预研输出
13
产品预研项目阶段划分
• 产品预研项目分为如下三个阶段
– 任务分工阶段
•
根据路线图，战略计划或者其它产品需求，确定预研工作针对的产品范围，技术领域，人力资源，营
•产品价格
技术 规划 过程
技术路线图
超低 端技 术路 线图
低端 技术 路线 图
中端 技术 路线 图
高端 技术 路线 图
市场部门
产品与技术规划部门
产品开发流程操作手册指南
产品开发流程操作手册指南第1章项目启动与规划 (4)1.1 产品开发目标与市场定位 (4)1.1.1 产品开发目标 (4)1.1.2 市场定位 (4)1.2 项目团队构建与职责分配 (5)1.2.1 项目团队构建 (5)1.2.2 职责分配 (5)1.3 项目时间表与预算规划 (5)1.3.1 项目时间表 (5)1.3.2 预算规划 (5)1.4 风险评估与应对措施 (6)1.4.1 风险评估 (6)1.4.2 应对措施 (6)第2章需求调研与分析 (6)2.1 用户需求收集与整理 (6)2.1.1 目的 (6)2.1.2 方法 (6)2.1.3 流程 (6)2.2 竞品分析 (7)2.2.1 目的 (7)2.2.2 方法 (7)2.2.3 流程 (7)2.3 需求优先级排序与筛选 (7)2.3.1 目的 (7)2.3.2 方法 (7)2.3.3 流程 (7)2.4 需求文档撰写与评审 (7)2.4.1 目的 (7)2.4.2 方法 (8)2.4.3 流程 (8)第3章产品设计与方案制定 (8)3.1 产品功能架构设计 (8)3.1.1 功能模块划分 (8)3.1.2 功能模块描述 (8)3.1.3 功能模块关联性分析 (8)3.2 用户界面设计 (8)3.2.1 设计原则 (8)3.2.2 界面布局 (8)3.2.3 交互设计 (9)3.2.4 视觉设计 (9)3.3 技术可行性分析 (9)3.3.2 技术评估 (9)3.3.3 风险评估 (9)3.4 产品方案制定与评审 (9)3.4.1 方案制定 (9)3.4.2 方案评审 (9)3.4.3 方案优化 (9)3.4.4 方案确认 (10)第4章原型设计 (10)4.1 原型工具选择与使用 (10)4.2 交互设计 (10)4.3 视觉设计 (10)4.4 原型评审与修改 (11)第5章研发阶段 (11)5.1 技术选型与框架搭建 (11)5.1.1 技术选型原则 (11)5.1.2 技术选型流程 (11)5.1.3 技术框架搭建 (11)5.2 代码编写与版本控制 (12)5.2.1 代码编写规范 (12)5.2.2 版本控制 (12)5.3 研发团队协作与沟通 (12)5.3.1 团队协作 (12)5.3.2 沟通与交流 (12)5.4 代码审查与质量保证 (12)5.4.1 代码审查 (12)5.4.2 质量保证 (12)第6章测试阶段 (12)6.1 测试策略与计划 (13)6.1.1 目的 (13)6.1.2 测试策略 (13)6.1.3 测试计划 (13)6.2 功能测试与功能测试 (13)6.2.1 功能测试 (13)6.2.2 功能测试 (13)6.3 兼容性测试与安全测试 (13)6.3.1 兼容性测试 (14)6.3.2 安全测试 (14)6.4 缺陷管理 (14)第7章上线与运营 (14)7.1 产品部署与数据迁移 (14)7.1.1 部署准备 (14)7.1.2 数据迁移方案 (14)7.1.3 部署实施 (14)7.2 用户培训与支持 (14)7.2.1 培训计划 (15)7.2.2 培训材料制作 (15)7.2.3 培训实施 (15)7.2.4 用户支持 (15)7.3 产品推广与运营策略 (15)7.3.1 推广策略 (15)7.3.2 运营策略 (15)7.3.3 品牌建设 (15)7.3.4 合作与拓展 (15)7.4 数据分析与优化 (15)7.4.1 数据收集 (15)7.4.2 数据分析 (15)7.4.3 产品迭代 (15)7.4.4 效果评估 (15)第8章用户体验与反馈 (16)8.1 用户满意度调查 (16)8.1.1 调查目的 (16)8.1.2 调查方法 (16)8.1.3 调查对象 (16)8.1.4 调查流程 (16)8.2 用户反馈收集与分析 (16)8.2.1 反馈渠道 (16)8.2.2 反馈收集 (16)8.2.3 反馈分析 (16)8.3 产品优化建议 (16)8.3.1 优化方案制定 (16)8.3.2 方案评估 (17)8.3.3 方案实施 (17)8.4 持续迭代与更新 (17)8.4.1 迭代原则 (17)8.4.2 迭代流程 (17)8.4.3 更新策略 (17)第9章质量控制与风险管理 (17)9.1 质量管理体系构建 (17)9.1.1 质量政策与目标 (18)9.1.2 组织结构 (18)9.1.3 过程控制 (18)9.1.4 文件管理 (18)9.1.5 内部审核与纠正措施 (18)9.1.6 员工培训与教育 (18)9.2 风险识别与评估 (18)9.2.1 风险识别 (18)9.2.3 风险排序 (18)9.3 应对措施与预防策略 (18)9.3.1 风险应对措施 (19)9.3.2 预防策略 (19)9.4 质量改进与风险控制 (19)9.4.1 质量改进 (19)9.4.2 风险控制 (19)9.4.3 持续改进 (19)第10章项目收尾与总结 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.2 验收流程 (19)10.1.3 交付成果 (19)10.2 项目总结与经验分享 (20)10.2.1 项目总结 (20)10.2.2 经验分享 (20)10.3 财务分析与投资回报 (20)10.3.1 财务分析 (20)10.3.2 投资回报 (20)10.4 团队评价与激励 (20)10.4.1 团队评价 (20)10.4.2 激励措施 (20)第1章项目启动与规划1.1 产品开发目标与市场定位1.1.1 产品开发目标产品开发应围绕企业战略规划，明确产品开发目标，包括但不限于以下方面：满足市场需求：针对目标市场的需求，设计具有竞争力的产品。
整车研发流程
重庆市嘉陵川江汽车制造有限公司CHONGQING JIALING CHUANJIANG AUTOMOTIVE CO.,LTD流程说明1、目的为保证整车开发能够满足设定的质量、成本和进度要求，特制定本标准。
本流程规定了整车开发从产品规划和概念设计到正式投产全过程的关键里程碑定义及控制活动，以及各里程碑所需完成的一级交付物。
2、范围本程序适用于公司全新平台首发车项目的管理控制。
其他年度车型及其衍生车型产品的开发流程和一级交付物可参考本流程根据项目类型和开发实际做适当选择和/或调整。
3、术语解释3.1 平台：一个由不同元素组成的共用架构，并且具有共用的硬点使其能够共享一个制造流程。
这组元素包括通用的零部件、通用的加工过程、通用的零部件接口、类似的尺寸和性能带宽、类似的构造。
3.2 平台首发车：在已确定的平台基础上开发的第一款全新车型。
4、引用文件G/CXXXXXX《整车研发流程体系定义规范》5、管理职责无6、管理规定6.1 整车研发流程简图6.5个月12个月13.5个月4个月3个月6个月节点节点名称644 3.5843 3.53产品规划和概念设计工程设计工程验证生产准备正式投产阶段战略意向项目启动方案批准项目批准设计发布工程签发试生产投产签发全序样车完成项目总结G1G2G3G4G5G6G7G8Pre G8G06.1.1 开发周期（从战略意向至项目总结）累计39个月，各项目可根据实际情况对各里程碑间隔时间进行调整。
6.2整车研发流程共分为5个阶段，每个阶段的定义如下:6.2.1产品规划和概念设计阶段为产品项目的启动进行战略准备和预研，主要包括市场调研，产品策划定位、造型方向确定等。
完成平台确定和标杆车选择，完成项目初步可行性分析并形成初始项目任务书，在决策层批准后发布，项目正式开始启动。
6.2.2工程设计阶段根据项目任务书要求，细化市场、造型、产品、工艺等方案和指标，识别问题点，最终通过各级产品方案和目标。
研发预研专项管理-概述说明以及解释
研发预研专项管理-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在研发过程中，预研是指在正式进行项目开发前，通过调研和试验等手段来获取相关市场需求以及技术可行性等信息的一项工作。
在市场竞争日趋激烈的情况下，预研对于企业来说显得尤为重要。
首先，预研的目的是为了提前了解市场需求，以便企业在产品开发阶段能够更好地满足市场需求。
通过深入调研，企业可以了解消费者的真实需求和偏好，从而准确把握市场动态，避免盲目研发导致资源的浪费。
只有了解了市场需求，企业才能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，并推出具有市场竞争力的产品。
其次，预研对于技术创新和产品研发来说具有重要意义。
通过预研，企业可以了解到目前技术的最新发展动态，掌握新技术的突破点和趋势。
这有助于企业优化自身的技术路线，提高自身的研发水平和技术实力。
同时，预研还可以发现新的技术应用和创新点，为企业的产品研发提供新的思路和方向。
另外，预研还具有降低技术风险和投资风险的作用。
通过预研，企业可以在项目开发前就了解到可能出现的技术难题和风险点，有针对性地采取措施进行规避和解决。
这可以减少项目后期的技术调整和改进工作，降低项目的技术风险。
同时，通过提前了解市场需求和竞争情况，企业可以避免在无市场需求的领域投入大量的资源和资金，降低项目的投资风险。
综上所述，预研在研发过程中具有重要的作用。
它不仅可以帮助企业了解市场需求，优化技术路线，发现创新点，降低技术风险和投资风险，还可以为企业的长远发展提供支持。
因此，研发预研专项管理成为了企业不可或缺的一环。
通过科学的管理方法和有效的执行，能够更好地推动预研工作的开展，为企业的创新发展提供有力的支撑。
1.2 文章结构文章结构部分是对整篇文章的框架进行介绍，让读者了解文章的各个部分以及它们之间的逻辑关系。
在本文中，文章结构包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章开头的部分，旨在引入文章的主题，并对文章的内容进行概述。
首先，我们简要介绍了本文的背景和目的。
华为IPD流程各阶段活动详解
PROPDT MKTPDT SE POP FPDT
PQA
验证市场需求
景；确定客户细分；审视客户需求、目前的客户满意度；相对价值的价格；上市时间；服务／保
MKTPDT-30
MKTPDT
证；迁移计划；整体成本等；根据以下要素确定市场定位：类型、特征、渠道组合、价格、市场份
验证市场需求规格 验证可用性需求
● 项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；
● 宣读PDT核心组任命（LPDT）；
● PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；
项目开工会
● 概念阶段流程简要介绍（PQA）； LPDT-13
● 概念阶段团队成员的角色和职责（PQA）；
LPDT
● 前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；
● 概念阶段交付件介绍（LPDT）；
定义RAS其他需求
SE-03 些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷／设计经验等。当存在公司产品间的 SE
共享、平台借用时，需要分析其他产品对本产品的需求。
定义可制造性／可测试性需求
基于以前的经验以及经验数据库的案例，在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已 AME-15 知道的制造、装配和测试问题。从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理
● RDPDT需要对各方面提出的需求进行技术分析，再根据后续流程的需要制定概念阶段的具体工 RDPDT-20
作计划。 ● 针对产品的特性，分析产品的可行性服务计划，对产品可行性服务进行评估；
FPDT RDPDT
制定概念阶段项目计划
● 评估的内容包括：现有服务网络的利用能力、建立网络的可行性、服务设备设施的投放能力、服
协作产生多个概念并检查每一个的优缺点；选择一个概念进行进一步的定义；提出并评估融入概念
工艺工作的基本内容
工艺工作的基本内容一、产品预研制阶段的工艺工作：1、参加新产品的设计调研和用户访问2、参加新产品的设计和老产品的改进设计方案论证针对产品结构、性能、精度的特点和企业的技术水平、设备条件等进行工艺分析，提出改进产品工艺性的意见。
3、参加产品初样试验与工艺分析对按设计方案所研制的初样进行工艺分析，对产品试制中可采用的新工艺、新材料、新元器件及关键工艺技术进行可行性研究试验，并对引进的工艺技术进行消化吸收。
4、参加初样鉴定会参加初样鉴定会，提出工艺性评审意见。
二、产品设计性试制阶段的工艺工作（一）进行产品工艺审查1、工艺审查的目的是：使新设计的产品在满足技术的前提下符合一定的工艺性要求，尽可能在现有的生产条件下采用比较经济、合理的方法制造出来，并便于检测，使用和维修。
现有生产条件若不能满足设计要求时，及时提出新的工艺方案、设备、工装设计要求或外协加工的工艺性要求，提出技术改造的建议与内容。
及时向设计部门提供新材料、新型元器件和新工艺的技术成果，以便改进设计。
从生产制造的角度提出工艺继承性的要求，审查设计文件是否最大限度地采用了典型结构设计、典型线路设计，以便尽可能地采用典型工艺和标准工艺。
2、产品设计工艺性审查的基本要求是：（1）全面检查产品图制的工艺性、定位、基准、紧固、装配、焊接、调试等加工要求是否合理，所用的工艺是否正确可行。
（2）详细了解产品的结构，提出加工和装配上的关键问题以及工艺关键部件的工艺方案，协助解决设计中的工艺性问题。
（3）审查设计文件中采用的材料状态、尺寸公差、配合、粗糙度涂覆等是否合理审查采用的元器件的质量水增（合格质量水平、可焊性和失效率）以及元器件厂家是否为已选择指定的厂家。
（4）当本企业工艺技术水平不能达到设计文件的要求时，工艺人员应该建议改变设计或提出增添设备、工装的计划或提出外协的工艺性要求等，保证产品能设计文件的要求进行加工。
3、产品设计工艺性审查的内容：可按初步设计、技术设计和工作图设计三个阶段进行工艺性初审（1）产品初步设计阶段工艺性审查内容①从制造观点分析设计方案的合理性、可行性和可靠性。
新产品开发流程图
新产品开发流程图在新产品开发的领域，流程图的绘制是至关重要的。
它是一种视觉工具，可以帮助我们理解和规划从概念到实现的整个过程。
以下是新产品开发的一般流程图。
在概念阶段，我们对市场需求、技术趋势、竞争对手等进行深入研究，以形成创新的想法和概念。
这个阶段的结果是一个或多个清晰、创新的产品概念。
在预研阶段，我们对选定的产品概念进行更深入的市场和技术研究。
我们进行市场分析以确定产品的潜在市场和目标用户，进行技术评估以确定技术的可行性。
这个阶段的结果是确定产品概念的可行性，并制定详细的产品规格和设计要求。
在设计阶段，我们将概念转化为实际的产品设计。
我们进行原型设计和测试，以验证设计的可行性和满足用户需求。
这个阶段的结果是产品的详细设计和原型。
在开发阶段，我们将设计转化为实际的产品。
我们进行制造和测试，以验证产品的质量和性能。
这个阶段的结果是制造出产品样品。
在测试阶段，我们对产品进行全面的测试，包括功能测试、安全测试、用户测试等。
这个阶段的结果是产品的改进和优化建议。
在发布阶段，我们将产品引入市场。
我们进行市场推广和销售，以吸引用户和提高市场份额。
这个阶段的结果是产品的销售和市场份额的增长。
在后期阶段，我们对产品进行持续的维护和更新。
我们收集用户反馈，进行产品改进和升级，以满足用户需求和市场变化。
这个阶段的结果是产品的持续改进和更新。
以上就是新产品开发的流程图。
每个阶段都有其特定的任务和目标，每个阶段的输出都是下一个阶段的输入。
因此，对于每个阶段，我们都必须进行充分的规划和准备，以确保产品的成功开发和上市。
新产品开发是企业持续发展的重要环节，它涉及到多个方面的步骤和流程。
本文将详细介绍新产品开发的流程图，帮助读者更好地理解这一过程。
新产品开发的第一个阶段是创意阶段。
在这个阶段，企业需要寻找新的市场机会和产品创意。
这可以通过市场调研、分析客户需求、收集行业信息等方式来实现。
一旦发现有潜力的创意，企业可以将其记录下来，并开始进行初步的可行性分析。
华为IPD流程各阶段活动详解
定义RAS其他需求
SE-03 些需求的提出可以基于公司现有的规范、上一版本产品的缺陷／设计经验等。当存在公司产品间的 SE
共享、平台借用时，需要分析其他产品对本产品的需求。
定义可制造性／可测试性需求
基于以前的经验以及经验数据库的案例，在系统工程师开发产品需求时提供输入以便产品可避免已 AME-15 知道的制造、装配和测试问题。从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理
DT SE
参与验证易用性需求
IDE-10 评议和优化市场需求和可服务性需求；设计参照基准；进行基准比较并获取与竞争对手可以竞争的 IDE
UCD（以用户为中心的设计）信息。 Sourcing team参与制定初始物料／供应商选择计划。这个计划主要用于评估基于PDT提供的新产
确定是否需要组建Sourcing team
● 项目的时间进度，如各DCP的预计时间；
● 项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。
组建PDT核心组／确定必要的外
选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，SE和
PAC-10
围组成员
POP，及必要的外围组成员。
与PAC沟通，充分理解任务书、立项通知书 ； 接受概念阶段任务书、立项通知
根据产品目标价格趋势、PAC对产品目标毛利的要求，确定产品目标成本，并作为产品包需求的一 FPDT-27
部分，成为方案决策的依据之一。 根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这 PQA-10 些质量目标所采取的策略和行动的计划。 依据《产品线规划书》对公司当前的和潜在的客户进行访谈；介绍公司当前的产品；审视竞争前
额、客户满意度；确定市场引导区域；确定改进领域；决定概念优化策略。 MKTPDT-3依5据《产品需求包》中的《市场需求》部分对市场需求规格进行验证，确保需求的正确性。
华为IPD流程各阶段活动详解
34 概念阶段
35 概念阶段
36 概念阶段 37 概念阶段 38 概念阶段 39 概念阶段
40 概念阶段 41 概念阶段
42 概念阶段
43 概念阶段
活动 开始监控研发活动 开始监控技术支援活动
活动号
活动描述
根据概念阶段项目计划对具体研发活动的执行进行监控，并定期对项目计划进行更新。本工作将贯 RDPDT-25
● 项目任务书宣读和接受仪式（LPDT）；
● 宣读PDT核心组任命（LPDT）；
● PDT核心组成员相互介绍（核心组成员）；
项目开工会
● 概念阶段流程简要介绍（PQA）； LPDT-13
● 概念阶段团队成员的角色和职责（PQA）；
LPDT
● 前期工作回顾（LPDT）（可选，如果有预研阶段的话）；
● 概念阶段交付件介绍（LPDT）；
品，初步设计中涉及的物料的采购风险和预估成本。开发工程师须提供物料／模块的规格信息。其
PROPDT-27
PROPDT
他如市场初步量的需求、项目开发计划、须采购的关键物料清单、供应商选择标准、供应商选择的
风险评估与规避计划等都应包括在该计划中。
启动供应商认证流程
PRO-10 如果需要，Sourcing team将启动供应商认证流程。
● 项目的时间进度，如各DCP的预计时间；
● 项目团队的基本组成，如PDT核心组成员等。
组建PDT核心组／确定必要的外
选择和落实为完成该产品概念阶段任务所需的PDT成员，主要包括PDT经理和核心组成员，SE和
PAC-10
围组成员
POP，及必要的外围组成员。
与PAC沟通，充分理解任务书、立项通知书 ； 接受概念阶段任务书、立项通知
最详细的整车开发流程(CPMP)
●
第三部分 CPMP一级交付物体系
产品规划
概念开发
设计开发
试制试验与认证
生产准备
量试与投产
PreG8 G8
G7
G6
G5
G4
G3
G2
G1
责任部门 项目启动G8一级交付物
签发人
交付标准
标识
PD-G8-01：《项目综 合可行性研究报告》
总经理
包括:市场分析、产品规划分析、产品工程分析、制造分析、投资分 析等
第一部分：前 言
ESO----- 工程签发 EP ------ 工程样车 骡子车（Mule Car）--- 零部件供货状态为手工/简易工装样件制造的样车。 模拟样车(Simulator Car) --- 零部件供货状态软模/手工/简易工装样件制造的样车。 PPV --- 产品及工艺验证用造车 MB------ 综合匹配 PP------- 预试生产 P--------- 试生产 SOP----- 正式投产 SE------- 同步工程
●
能、制造工艺、成本等
S-G8-04：初始《产品 配置表》
营销公司总经理 技术中心、财务部、采购部会签
●
S-G8-05：《售后市场目 标》
营销公司总经理
包括：担保范围，保养周期、售后诊断仪等
第三部分 CPMP一级交付物体系
T-G8-01：《G8项目启动交 付物核查清单》
技术中心主任
根据项目类别和开发实际，确定G8项目启动各职能单位的交付物、交 付流程、交付标准和交付时间
里程碑节点 立项研究 项目启动 方案批准 项目批准 设计发布
工艺验证与工程签发 预试生产 试生产 正式投产
开始
PrG8 PC 项目预研
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•
支持性的文化环境，要求项目管理者的管理方式在项目的所有周期均适用，项目所在组织
4
的管理具有支持力且环境无障碍。
产品生命周期模型
持续改善过程
产品规划阶段
产品 销售
和 维护 阶段
市场宣传 产品销售 售后服务 市场反馈
产品定位 市场需求 效益分析
产品生命 周期模型
产品设计 功能开发 产品测试 批量生产
• 产品规划奉行以下原则： • 客户价值原则
市场
• 市场竞争原则 • 核心优势原则 • 价值链协调原则
运营 产品规 管理 划过程
• 风险趋避原则
销售
研发
3
项目管理首要原则
•
成功原则：
•
所有项目成功必需的度量在项目开始前即用文档定义好，利用文档追踪所有项目过程。
•
承担义务原则：
•
公平约束项目双方，确保双方均具备承担责任和相关风险的能力以及愿望。
•
四元交易原则：
•
成本，质量，时间和功能四要素相互保持一致且明确可实现。
•
策略原则：
•
计划所有的行动，且在项目周期中连续不断地改善行动。
•
管理原则：
•
确定项目如何执行，由谁来执行，分清责任，落实到人，规定合理的时间点。
•
单点职责原则：
•
各部门指定唯一接口和负责人，使得所有的决策对整个产品有效。
•
文化环境原则：
15
市场需求与营销策划
• 市场需求与营销策划文档是产品预研的重要输 入，必须包含以下内容
• 产品背景 • 市场概述和产品定位 • 竞争产品及功能比较 • 市场推广策略 • 销售方案规划 • 可行性分析 • 产品竞争力分析 • 风险分析和对策 • 经济效益分析
16
中端 产品 路线 图
高端 产品 路线 图
市场部门
产品规划部门
输入：市场与用户需求调查报告，公司战略发展研究报告，基准产品调查报告 输出：产品路线图
6
技术路线图规划
产品 路线图
•产品成本 •产品形态和功能 •上市时间
合作伙伴 •芯片和参考方案提供商 技术路线 •方案成本和功能
•设计公司技术路线
竞争对手 •产品形态和功能 技术路线 •参考方案和技术特点
产品实现过程
产品设计阶段
产品承认阶段
架构创建
详细规格定义 设计开发 原型试产过程
试产 试产
小批量试产
逐步量产
预立项 评审
立项 评审
设计 评审
商务合 同评审
开模 评审
原型试 产准入 评审
小批量 产准入 评审
量产承 认评审
产品交 付评审
结项 评审
通过合理的过程控制，使得产品质量达到既定目标
8
关键里程碑定义
市场需求 产品与技术
路线图
任务分工阶段
准备和定义阶段
调研与评估阶段
工作流程
工作输出
角色分工 与工作范围描述
任务与 功能需求
市场营销方案 技术评估报告 产品需求文档
12
产品预研项目的里程碑定义
• 预研项目的关键里程碑 • 预研项目启动（, ） • 正式启动项目 • 初步的目标描述 • 初步的人力资源分配，明确责任人，时间点和支持部门 • 预研项目承认 （, ） • 相关部门和人员确认预研项目的内容和范围，保证项目走向正确的
产品规划,预研与实现过程介绍
企业活动过程
• 管理职责过程 • 资源管理过程 • 测量分析改进过程 • 产品实现过程 • 产品实现过程是结合市场需求、技术能力和资源，
实现新产品的设计过程、制造过程和现场支持过程
2
产品规划原则
• 产品规划过程是由市场，研发，运营，销售以及管理等部门共 同参与的活动，产品规划是公司战略的具体表现
客户
需求
市场
营销
资源和技术
产品需
需求
分析
方案评估
求定义
用户
需求
可行性研究
产品 立项
预研立 项评审
预研结 项评审
市场部门
产品与技术规划部门
输入：市场需求文档 输出：市场推广和销售方案，参考方案评估报告，产品需求文档，预研立项申请和结项
评审报告
11
产品预研流程
里程碑
预研 项目 启动
预研 项目 承认
Hale Waihona Puke 预研 项目 结束•： 项目预立项（ ）
•
： 项目立项( )
•
： 方案设计完成（ ）
•
： 商务合同意向确定( )
•
： 开模（ ）
•
： 原型机试产( )
•
： 软件功能完成（ ）
•
： 软件正式发布( )
•
： 小批试产( )
•
： 量产( )
•
： 产品出货( )
9
产品实现过程中的角色与责任
•
商务负责人
•
产品经理
•
项目经理
•
架构设计师
•
开发经理
•
设计
•
硬件设计
•
软件设计
•
结构设计
•
生产线测试
•
业务设计
•
产品测试经理
•
质量保证经理
•
业务与运营经理
•
供应链和采购经理
•
生产管理经理
•
市场推广与销售经理
•
用户体验和用户教育经理
•
售后和客户服务经理
合理的组织架 构和角色分工 是获得高效率
的前提
10
产品预研过程
市场需求文档
产品需求文档
14
产品预研项目参与人员
• 公司重要产品预研项目应有如下人员参加
• 商务负责人（副总裁级或以上） • 市场部门负责人
商务合同与 效益分析
• 销售部门负责人 • 产品部门负责人 • 技术或者功能单元负责人
营销策划 产品定义
• 系统架构设计师 • 硬件和软件架构师
技术平台与 功能需求
• 结构设计师
• 工业设计师
方向 • 预研项目的风险已经被评估过，并确立了对策 • 相关部门和人员已经确认对输出的需求或者期望得到哪些问题的答
13
产品预研项目阶段划分
• 产品预研项目分为如下三个阶段 • 任务分工阶段 • 根据路线图，战略计划或者其它产品需求，确定预研工作针对的产
品范围，技术领域，人力资源，营销方案等 • 准备和定义阶段 • 明确预研的全部需求 • 明确对预研工作的期望以及需要得出答案的问题项 • 明确预研的输出都受哪些限制（如人力资源，时间和技术能力等） • 调研阶段 • 获取技术和功能实现所必需的知识，研究对已有技术架构的影响，
团队组建 架构分析 风险评估
产品 预研 阶段
产品实现阶段
5
产品路线图规划
•产品价格
用户需求 •产品形态和功能
•上市时间
•产品定位和新增功能需求
市场需求 •目标人群和市场容量
•营销策略和价格
•产品形态
基准产品 •产品功能和技术特点
•产品上市价格和时间
产品 规划 过程
产品路线图
超低 端产 品路 线图
低端 产品 路线 图
•产品价格
技术 规划 过程
技术路线图
超低 端技 术路 线图
低端 技术 路线 图
中端 技术 路线 图
高端 技术 路线 图
市场部门
产品与技术规划部门
输入：产品路线图，竞争对手调查报告，技术市场与参考方案评估报告 输出：技术路线图
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产品可行性 研究阶段 产品维 护阶段
产品实现过程（）
预研阶段
产品定义阶段