快消品企业基层销售人员绩效管理特点分析报告

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：快消品企业基层销售人

员绩效管理特点分析

快消品企业基层销售人员绩效管理特点分析

摘要：本文主要从我国快消品行业性质出发，通过归纳总结快消品企业销售人员层级分明、一低两高、以价值为导向的绩效管理特征，分析现今快消品企业基层销售人员绩效管理模式普遍存在的三大问题，即决策链过长、考核重于奖励、因人设岗。最后，结合主要问题提出针对性解决建议。

关键词：快消品企业，基层销售人员，绩效管理，绩效特点

1 研究背景和目标

《中国快消品产业报告》统计表明:去年中国社会消费品零售全年总额高达30万亿元，同比增长10.7%，其对GDP的贡献率为66.4%。由此可见消费是拉动经济的重要推动力，快速消费品行业作为实体经济重要的经济分支,对于促进实体经济的发展和产业结构的调整优化起着重要的作用(1)。

快速消费品简称FMCG，是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。快速消费品行业主要由个人护理品行业、家庭护理品行业、品牌包装食品饮料行业和烟酒行业组成(2)。德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出：市场销售和创新是企业的两项基本职能，只有市场销售和创新才能产生出经济成果，其余一切都是“成本”。这表明在企业整个工作中销售的重要性,特别是在快速消费品行业，销售的地位毋庸置疑。产品周转周期短，渠道短而宽，覆盖人群广，市场活跃度高的特性，使快消品企业部形成了“大前台，小后台”的组织结构。前台销售人员占比高

达80%，可见直接面对市场和客户的基层销售人员,对整个企业业绩和盈利起到决定性的作用。

然而近两年快消品行业的销售人员流动频繁，高于全行业销售类员工离职率18.7%，这对快消品市场的长期稳定发展产生了较大的影响。（3）本文主要从我国快消品行业性质以及基层销基层售人员的实际需求出发，重点分析基层销售人员的绩效管理特征，发现快消费品行业基层销售人员绩效管理可能存在的问题,并提出相应的改进措施,对快消品行业基层销售人员绩效改进提供参考,从而实现企业绩效业绩目标的达成。

2 快消品企业基层销售人员绩效管理特点

2.1传统金字塔绩效管理模式

快员工”的传统金字塔管理模式消品企业主要采取的是“高层管理者-中层管理者-基层，企业管理层明确组织战略，并建立与战略相适宜的组织架构及岗位体系，在不同的岗位上配置一定数量的员工各司其职。基层销售人员统一由公司人事部招聘，薪资费用及绩效奖金由公司支付，并由公司人事部安排销售人员培训、辅导、调配等事宜(4)。

金字塔绩效管理主要是通过战略来管理和辅导员工绩效。人事部解读企业愿景、战略以及使命，明确企业中长期战略目标和各部门的目标，明确实现战略目标的关键成功因素，确定绩效激励体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规对接。其优点是指挥统一、层次分明、权责明确，便于监督。

2.2 “一低两高”绩效激励体系

为创造销售势头,提升销售激情，从竞争残酷的快消战场中取得胜利。快消品企业习惯采用“一低两高”的绩效激励方法。一低指的是低固定工资；两高为高浮动绩效工资和高提成比例。

由于快消品企业销售人员的绩效很容易量化考核，销售人员的工资浮动比例会相对较高。销售人员工资=基本工资+绩效工资+绩效奖金，其中基本工资占比往往低于40%，低固定，高浮动，高提成的绩效激励方法不仅确保杰出的销售人员获得激励,也让表现不好的销售人员从团队中

自觉退出。“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”的完全业绩和结果导向，有利于充分激发优秀人才的潜能,并防止表现较差的销售人员滥竽充数,吃大锅饭的现象，有助于企业进一步控制人工成本。

2.3 以价值为导向的绩效评估方法

价值为导向主要体现在以下四个方面：

第一，遵循系统法则。将一个企业看做是一个系统，局部的最优不等于系统的优化，系统的优化应侧重于全过程的和谐，更重要的是优先关注并解决系统的瓶颈。制定适合企业的绩效管理方法推动部各部门紧密配合产生1+1大于2的协同效应。

第二，要尊重人的价值、强调考虑不同利益主体的需求。杜绝把员工视为成本的观念，而是把员工当做企业资源的一部分。为他们创造更丰富化的工作，实现个人价值的机遇和平台。绩效指标的制定是双向性的过程，员工不仅仅是单向的接收，还可以进行双向的反馈。

第三，强调增值。

要在企业部上下形成随时随地为公司创造价值的共识，通过营造良好的企业文化氛围，让员工能自觉地为实现企业目标而努力。

第四，建立自上而下的绩效评估过程

目标与计划通过层层分解落实到基础销售人员，形成了对员工个人考核的业绩评价标准。其中价值贯穿绩效评估的始终。主要目的是提升企业竞争力，实现企业价值最大化。

3、快消品企业基层销售人员绩效管理可能存在的问题

3.1 决策链过长、反应缓慢

传统金字塔绩效管理模式最大的弊端就是管理效率低，决策反应慢，无法适应快速变化的市场。基层销售人员的意见需通过层层的筛选才能反馈到高层决策者,而高层的销售决策只有通过一级一级的中间管理层下发，最终才能传达到基层销售人员的耳中。传递过程耗费时间过长，信息容易传达错误；且基础业务人员反馈的问题不能及时解决，很容易导致员工对公司失去信心(5)。

3.2 考核重于奖励，部稳定性偏低

“一低两高”模式并不适合贯穿快消品企业全阶段。一旦企业进入快速发展期，“两高一低”销售提成制就必须调整。首先，在实际的营销过程中，很多销售人员因为受不合理目标设置，恶性市场竞争等因素影响，无法完成当月绩效考核指标，只能领取最低基本工资，连生活都无法保障。长期以往员工感到工作不稳定、无安全感，无形地提高了销售人员流失率；再者，高提成手段虽然具有拉动业绩的短期神效，但是同时也种下了长期无法消除的“毒瘤”：诱使员工采用违规手段达到销售目的。如随意更改产品价格，破坏市场平衡；向客户收取灰色收入，倒卖公司财物；泄露公司重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。这种短期有效，长期伤身的“一低两高”绩效管理政策，必将阻碍企业进一步发展（3）。

3.3 因人设岗，绩效指标不明确

因人设岗是指根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。随着市场人才竞争程度的逐步激烈，以及用工成本的不断加大，现实中很多快消品企业里存在因人设岗现象。然而