集团管控体系理论及实操(经典收藏)

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关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。

集团公司管控实操财务管控

集团公司管控实操财务管控在集团公司的运营中，财务管控是至关重要的一环。

它不仅涉及到企业的财务状况和利润水平，还直接关系到整个集团公司的经营策略和决策。

因此，集团公司的管理层应加强实操财务管控，确保公司利益最大化，风险最小化。

一、建立完善的财务管理体系集团公司需要建立起一个完善的财务管理体系，其中包括财务部门的组织架构、岗位设置、职责分工等。

财务部门应与其他部门紧密合作，形成一个高效运转的协同体系。

此外，还需要规范财务管理的制度与流程，确保财务操作的准确性和合规性。

二、制定科学的财务目标集团公司应该制定科学合理的财务目标，并将其分解到各个部门和岗位上。

财务目标应该具体、可衡量，并与企业的整体战略目标相契合。

同时，还需要根据市场环境和经济形势的变化，灵活调整财务目标，确保其与时俱进。

三、建立风险管理体系风险管理对于集团公司的财务管控至关重要。

公司应建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、防范和应对机制等。

同时，还需制定相应的风险管理政策和流程，确保风险能够得到及时有效的控制与处理。

四、加强预算管理预算管理是集团公司管控实操财务管控的关键一环。

公司应该建立一个科学、透明的预算编制与管理系统，通过预算的制定和执行，实现对资金的优化配置和利用。

在预算编制过程中，需要充分考虑战略目标、经营环境及内外部因素的变化，确保预算的准确性和有效性。

五、绩效评估与考核绩效评估与考核是集团公司实操财务管控的重要手段之一。

公司应建立一个客观、公正的绩效评估体系，对各部门、岗位和个人的工作进行绩效评估，以激励员工的积极性和主动性，同时也可以发现问题和不足之处，并制定相应的改进措施。

六、加强信息化建设集团公司应加强信息化建设，提高财务信息的及时准确性和有效性。

通过建立财务管理软件和系统，实现财务信息的在线化、自动化处理，进一步提高财务管控的效率和效益。

七、加强沟通与合作在实操财务管控过程中，集团公司各部门之间需要加强沟通与合作，形成一个协同合作的氛围。

集团管控设计实操课件

目前关于母子公司涵义的界定基本从两方面进行，一是股权比例，当某公司直接或间接拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立。二是实际控制权，虽然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本，但如果公司能够通过其他方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则成为被投资企业的母公司。
如今：理论和实践仍在探索
西方：西方企业管理学界和企业界关于集团公司应该扮演什么样的角色存在着对立和模糊的看法。
国内：在中国研究和争论，主要体现在几大管理咨询公司之间，在实践中确实为很多企业解决了很题，但是近年来杂家杂派迭出，其中不乏滥竽充数之流，集团管控研究整体处在混乱状态下
集团管控历史背景/集团定义/集团管控定义/集团管控范围
方
主性的大小而划分出不同的型态（模式），分为高自主性及低自主性两种。 Goold（古尔德， 1985）研究认为集团公司在与各子公司的互动关系上扮演三种重要角色：规划及分
学
配资源；控制及稽核绩效；提供共同的服务项目。
Байду номын сангаас
者
Ouchi （奥奇，1986）研究认为母子公司的管理控制方法一般分为三大类型，即官僚式控制、市场式
“集团”
“企业集团”
“母子公司”
集团的概念起源于 19 世纪末 20 世纪初的欧美工业化国家。其最初形态是垄断财团，用“企业集团”一词描述此经济组织形式，则源于第二次世界大战后的日本。企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权联系为主要纽带，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。
➢ 从内容来看：管理是指管理者者通过计划、领导、组织、控制、协调等一系列管理活动，实现组织目标；管控强调对管理活动的控制；它通过一些列组织制度体系的设计，包括组织的责权利体系的设计、组织流程和制度的设计等等，确定一个特定游戏规则，创造一个良好的运作机制环境，从而提高执行力和控制运作风险。

集团公司管控实操模型全集

集团公司管控实操模型全集（7-9）7：合理化集团边界六、集团边界《西游记》里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。

而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火……说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。

事不同而情同，情不同而理同！对于集团公司管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。

一个集团公司的管控能力，很大程度上受制于这个集团公司的最大边界所在。

如果超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控的结果；如果在这个边界之内，就能力所及，集团公司管控随之可能相当流畅顺利。

集团边界决定管控成败！1、集团边界的确定就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与集团的整体关系的稳定性和持续性。

管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。

总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非集团化以后所享有的利益的比较。

集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团化利益大致相等的情况下出现。

2、集团边界和资源管理外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。

因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益有关，与能否施加足够的管控力量有关。

集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。

集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员企业的数量和规模。

集团管控r理论与实践

组织行为理论为集团管控提供了关于组织设计和人力资源管理的指导。
它研究如何设计和改进组织结构、流程和激励机制，以促进员工的积极性和创造力。
财务管理理论
财务管理理论关注企业的财务决策和财务表现。
它研究如何进行资本预算、财务风险管理以及财务报告等。
财务管理理论为集团管控提供了关于财务策略、财务结构和财务
02
集团管控的理论基础
战略管理理论
战略管理理论强调企业战略的制定和实施对企业长期成功的重要性。
战略管理理论认为企业应该根据外部环境制定适合自己的战略，并在实施过程中进行监控和调整。
战略管理理论为集团管控提供了理论支持，指导企业如何在集团层面制定和实施战略。
组织行为理论
组织行为理论关注组织内部成员的行为和互动。
总结与展望
总结
集团管控理论的发展历程
从早期的集权式管控到现代的多元化、网络化管控模式，集团管控理论不断演变。
集团管控实践的成功案例
介绍了一些国内外知名企业在集团管控方面的成功经验，如GE、华为等。
集团管控的核心要素
总结了集团管控中的组织结构、战略规划、人力资源管理、财务管控等关键要素。
集团管控面临的挑战
流程的指导。
信息管理理论
信息管理理论关注企业信息系统的设计和实施。
信息管理理论为集团管控提供了关于信息系统和知识管理的指导。
它研究如何管理和利用信息资源，以提高组织的效率和效果。
03
集团管控的实践方法
战略规划与执行
战略规划
制定集团整体战略，明确各子公司战略定位和发展方向，确保战略的一致性和协同性。
数字化转型需要企业建立完善的数据治理体系，确保数据的准确性、完整性和安全性。同时，企业需要加强数据分析能力，通过数据挖掘和分析，为决策提供有力支持。

集团公司管控实操模型

集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略.行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式,介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。

1、三种基本的管控模式集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。

三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。

但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略"一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。

下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：首先，“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标：其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型"这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持:再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例:又次,“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型"这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此.2、操作管控型操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式,强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。

集团管控实操课程

管控就是基于控制的管理
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五,集团管控操作的错误在于
•对运作理解僵化,法理问题无力应对 •集团无战略，沦为出资人 •总部控股化,服务化,空心化，总部文职化 •跨层次兼任,母公司综合部门被架空 •母公司中央服务差，业务不增值 •事中控制多,事前事后控制少
•并购缺模式,低成本收购高成本整合
•跨行业,跨地域无力管控 •财务漏洞大,价值损耗多 •业绩管理弱,效益提升现瓶颈
1. 法理权力获得是管控的基础 2. 法理权力存在诸多可操作空间 3. 积极股东强势董事会是管控的基础
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对子公司的治理，适用于《公司法》的法源基础，通过公司章程修订寻求一致
存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理，不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与母公司签订“管理委托协议”，承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司法给公司章程留下了更充分的灵活空间。
子公司重大决策由母公司总裁办公会议审议决定后，以会议纪要形式整理为决议文件提案后，再提请子公司董事会、股东会审议批准。
5,协同效应(共享,内部交易)
6,结构效应(庇护,多层次利润) 7,资本放大功能（多层次控股,资本运作）
4
一，多数集团型企业的优势未能释放
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体
1,规模效应(边际利润,学习曲线降低,领先优势) 2,范围效应(影响力释放,产业组合) 3,速度效应(资金循环,模式复制) 4,网络效应
集分权适度
母公司管控模式化
三，多数企业集团无法克服企业集团化带来的损耗
• 1, 多层次带来的损耗

集团管控的基础理论

集团管控的基础理论一、(一) 企业集团的概念企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。

企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了经济运行的几个阶段之后在企业组织结构上创新的产物。

生产力的发展，要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。

企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。

(二) 集团化管理的理论基础1、企业边界理论。

企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。

而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。

比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。

企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

(三) 组建企业集团的意义企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。

从其特性来考察，“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。

1、聚集效率这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。

聚集效率是由集团的多种特性决定的。

产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。

控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的目的；市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环；产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成优势互补的发展格局；成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。

集团管控框架体系

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司管控实操模型：组织管控

集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。

集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。

具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。

组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。

二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。

1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。

另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。

所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。

所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。

各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。

所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。

根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。

【精品】集团公司管控实操模型全集1315

集团公司管控实操模型全集（13—15)13：治理管控（上）九、治理管控所谓的治理管控就是指通过良好的公司治理来达到提高集团公司管控能力的方法，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。

众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA,企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。

在公司治理这个层面改善集团公司管控无疑是治本堵塞乱源之计,根正才能苗红，根深才能叶茂，好的治理管控能澄清水源,上游都清了，下游还能浊到哪里去？反过来如果治理管控做得不如人意，大梁折断，房子还能久么？无论再采取其它的任何管控措施，都会是不痛不痒、治标不治本，必然是望尘莫及，徒呼奈何？把根留住！1、公司治理公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排.公司治理就是制定最大的游戏规则!道法自然，良好的公司治理是有基本规律可循的，那些富有竞争力的管理精良的企业在公司治理的精髓上总表现出惊人的一致性:这就是制衡性、激励性、约束性和协调性。

所谓的制衡性,是指公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的权责利，从而形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。

所谓的激励性，是指通过公司治理体系的作用，使得代理人或称为经营班子除了按照委托人的要求完成任务之外，还能产生进一步的激励，力争上游，多快好省,更好地实现委托人的利益。

所谓的约束性，是指通过公司治理体系而产生的一种约束力，可以防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。

所谓的协调性,是指通过公司治理体系来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。

满足上述四个要求，公司治理就能够带来治理竞争力，见下图：2、设计治理管控治理管控是一件难度相当大的作业，它要求健全公司治理体系并在公司治理体系的各个环节强化集团公司管控的力度和精度，这的确是一场开颅手术，稍有不慎，呜乎哀哉。

[经管营销]集团化公司管控体系的构建与实践培训

集团化公司管控体系的构建与实践培训集团化公司管控的难点分析管控系统的难点 ¾ 整个集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？ ¾ 如何才能够掌控其中的关键点？不为琐碎所累？集权分权的难点 ¾ 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性，使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感。

¾ 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。

¾ 如何在管理过程中适时而动？管控的分寸如何掌握？资源整合的难点 ¾ 如何用总部的资源应付活化众多分部的大资源？ ¾ 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？管控机制的难点 ¾ 如何打造一种既不能直接插手日常经营，又能把偏差和风险控制住的机制？ ¾ 如何使总部和下属单位有效分工，各得其所？集团化公司管控的难点分析模式复制的难点 ¾ 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位？ ¾ 如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？治理结构的难点 ¾ 总部与分部的权利边界如何划分？ ¾ 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？ ¾ 其它的一些支持系统应如何配合设置？激励驱动的难点 ¾ 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？ ¾ 如何对业务层实现有效的激励与约束？审时度势的难点 ¾ 如何将突发情况下的管控措施与日常的管控措施相组合？ ¾ 如何把管控措施做到收发自如？集团化公司需要探索的管控前沿问题z 如何考量集团公司整体发展战略的科学性？ z 集团公司的管控模式如何进行选择与搭建？ z 集团公司总部如何定位？采用哪些主要增值服务手段及设计原则？ z 集团公司总部与下属分子公司集分权关系如何来界定？ z 怎样设置集团公司的组织架构及其主要功能、职能？ z 如何界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制？ z 下属子公司的公司治理结构如何进行设计？ z 下属子公司的发展战略、业绩目标如何制定？管理制度如何建设？ z 下属子公司的绩效管理、薪酬激励体系如何建设？课程内容框架一、集团化公司、集团管控的概念和特点（一）集团化公司的概念和特点（二）集团管控的概念和含义二、集团化公司管理的困惑、问题和难点分析（一）集团化公司管理的困惑（二）集团化公司管理的问题分析（三）集团化公司管理的难点分析（四）集团化公司需要探索的管控前沿问题三、集团管控的发展历程和经典模式分析（一）母子公司管控模式的选择因素（二）几种经典集团管控模式分析（三）集团管控模式的发展趋势分析（四）案例分析四、集团管控中的治理结构与组织体系（一）集团管控中的公司治理结构（二）常见集团组织结构类型分析（三）集团组织整合与界面管理（四）集团管控中的职能和权限划分（五）集团管控中的组织体系设计（六）案例分析五、集团管控的核心－职能（业务）管控（一）集团化公司战略管控（二）集团化公司财务管控（三）集团化公司人力资源管控（四）集团化公司计划管控（五）集团化公司风险管控（六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链）（七）案例分析六、集团管控体系建立与运行（一）管控体系建立的内容和顺序（二）管控体系建立要注意的问题（三）管控体系运行的原则（四）管控体系的调整（五）案例分析西方企业集团管控模式的形式西方的集团管控形式主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。