知识型团队内部知识转移双因素模型
企业知识管理中的知识转移
企业知识管理中的知识转移一、引言知识是企业发展的重要资源，可以帮助企业创新、提升竞争力。
然而，企业知识管理中的一个关键问题是如何将知识从一个部门或个人转移到另一个部门或个人，以便更好地利用这些知识。
本文将介绍企业知识管理中的知识转移，包括其定义、类型、障碍以及如何加以实施。
二、知识转移的概念与类型知识转移是指将知识从一个部门或个人转移到另一个部门或个人的过程。
它有助于企业内部知识流动，并促进知识共享和创新。
根据知识转移的对象不同，它可以分为以下几种类型：1.水平转移：将知识从同一个部门或同一级别的员工之间转移；2.垂直转移：将知识从一个部门或员工转移到另一个更高或更低级别的部门或员工；3.跨越性转移：将知识从一个部门或员工转移到另一个截然不同的部门或员工，如从生产部门转移到市场部门。
不同类型的转移都有其独特的特点，需要针对性地实施。
三、知识转移的障碍尽管知识转移对企业发展至关重要，但它却存在着多种障碍。
1、文化与心态问题：一些员工可能对新的知识持怀疑态度，担心它们被认为是在表现不足，或者他们可能认为自己的知识更为优秀，不愿与他人分享。
2、壁垒问题：许多企业存在于不同部门之间的壁垒，这些部门之间很少交流和互动，因此在知识转移的过程中，难以建立有效的桥梁。
3、信息不对称：许多企业在数据记录和管理方面存在问题，某些员工拥有特定的知识和信息，然而这些知识并没有被记录或共享，因此转移难度增大。
四、实施知识转移的方法为了消除上述障碍，企业需要采取以下方法来有效地进行知识转移：1、建立有效的沟通机制：企业可以采用不同的形式促进沟通，如会议、邮件、培训等，使信息流畅并达成共识。
2、鼓励论坛和讨论：在企业内部建立一个开放的参与文化，支持论坛和讨论，使员工能够分享经验和解决问题。
3、设立知识库：在企业内部建立一个全面的知识库，让员工可以轻松访问并分享信息。
4、培养和吸引知识型人才：企业需要培养新员工的技能和知识，并留住有经验丰富的工作人员，以便更好地利用他们的知识。
知识型员工“隐性知识”转化中个体因素特征分析
知识型员工“隐性知识”转化中个体因素特征分析作者：丁越兰陈云刚来源：《科学与管理》2008年第03期摘要：知识型员工隐性知识转化一直是学术界和应用领域重点研究的课题。
本文从个体因素分析出发，分析了隐性知识转化过程中知识型员工的个体因素特征，建立了知识型员工隐性知识转化的激励模式，以促进组织实现知识型员工隐性知识转化和共享。
关键词：个体因素知识型员工隐性知识在知识经济时代，知识型员工“隐性知识”的转化是实现企业持续稳定发展的前提与保证。
由于隐性知识本身的非结构化和对知识型员工主体的依赖性，致使其转化会因隐性知识本身属性、知识型员工个体因素以及组织结构的影响难以顺利的实现。
知识型员工作为隐性知识的载体，同时也是组织活动的核心，在制约隐性知识转化的三大因素中，知识型员工的个体因素将起着决定性的作用，制约或反映其他两大因素对知识型员工隐性知识转化的影响。
据此，本文以隐性知识在个体与组织层面上的转化作为分析视角，针对知识型员工个体因素在隐性知识转化中的特征，探讨如何构建有效的激励模式，突破知识型员工“隐性知识”转化的个体因素瓶颈，实现其“隐性知识”向组织知识的转化，以提高企业的竞争力。
一、“隐性知识”属性及其转化的特点分析知识型员工“隐性知识”转化中的个体因素特征与隐性知识本身属性及转化的特点密切相关。
(一)隐性知识的内涵与属性隐性知识就是指在工作生活实践的基础上，一定主体基于自身对客观事物规律的直觉、领悟所做出的经验性判断和行动倾向的总称。
其主要包含两大内容：一是技术方面的隐性知识，包括难以表达的技巧、技术、诀窍等；二是认识方面的隐性知识，包括价值观、心智模式、信念等。
隐性知识的内涵决定其本身具有如下属性：1.路径依赖性隐性知识的产生具有主体属性，这源于它在产生过程中对知识型主体本身的性格、经历、价值观和对组织文化、环境的依赖。
隐性知识作为一种累积的经验性质的知识，是知识型主体在工作、学习和科研过程中通过反复试错总结出来的具有规律性的行为倾向或习惯。
知识型团队内部知识转移与团队绩效的关系
队成员 因 素 以及 团 队情 境 因素 ３个 方 面 ， 对 知 识 并 转 移和 团 队绩 效 的评 价 维 度 进 行 了 区分 。 由此 ， 本
移作 为 团 队成 员 协 作 中的 一 种 重 要行 为 ， 团 队绩 对
团队 内部 知识 转 移 过 程 中 ， 识 是 转 移 活 动 的 知
客体 ， 团队成员是转移的主体 ， 情境是 知识转移活动 所 依存 的环 境 ， 三者 结 合 构 成 了 团 队 内部 知 识 转 移
的完整 系 统 。在 文 献 回顾 的基 础 上 ， 文 将 知 识 型 本
Ｋ ｎｏ ｅ ｇ ａ ｆ ｒ ａ ｄ Ｔｅ ｍ ｒ ｏ ｍ ａ ｅ ｉ ｎ ｗｌ ｄ ｅ Ｔｅ ｍ ｗｌ ｄ ｅ Ｔｒ ｎｓ ｅ ｎ ａ Ｐｅ ｆ ｒ ｎｃ ｎ Ｋ ｏ ｅ ｇ ａ
Ｎ ａ ，Ｌｎ Ｊａ ｉＹｕ ｎ ｉ ｉｎ （ ．ｃ ｏｌ ｆ ｃｎｍ ｃ ｎ ｎｇｍ ｎ，Ｂ ｉｎ ｎｖｒ ｔ ｏ ｅｏａ ｔｓａｄＡ ｔ ｎｕｉｓ ｅ ｉ ０ １ １ Ｃ ｉ ； １ Ｓ ｈｏ ｏ ｏｏ ｉｓ ｄＭａａｅ ｅｔ ｅ ｉ Ｕ ｉ ｓｙ ｆ ｒｎｕｉ ｎ ｓ ｏ ａｔ ，Ｂ ｉｎ １０９ ， ｈｎ Ｅ ａ ｊｇ ｅ ｉ Ａ ｃ ｒ ｃ ｊｇ ａ ２ Ｉｓｔｔ ｏ ｄ ｃｔｎ Ｔ ｉ ｈ ａＵ ｉ ｒｉ ， ｅ ｉｇ１０ ８ ，Ｃ ｉａ ．ｎｔｕｅ ｆ ｕ ａｏ ， ｓ ｇ ｕ ｎｖ ｓｙ Ｂ ｉｎ ００ ４ ｈｎ ） ｉ Ｅ ｉ ｎ ｅ ｔ ｊ
第 １ ４卷第 ３期
２１ ０ １年 ６月
工 业 工 程
Ｉ ｄ ｓｒａ ｇｎ ｅ ｉｇ Ｊ ｕ ｎ ｌ ｎ ｕ ｔｉｌ Ｅｎ ｉｅ ｒｎ ｏ ｒ ａ
知识转移基本概念综述
中 图分 类 号 ： ３ ２ Ｇ ０
文 献标 识 码 ： Ａ
１ 知识 转移 的概 念描 述
在 国外 知 识 转 移 的概 念 已有 了 多 种 定 义 ，其 中 最 早 的是 １７ 美 国科 学 家 Ｅ Ｃ ９ ７年 Ｆ Ｅ Ｅ提 出的 知 识 转 移 思 想 。 思 想 主 要 针 该 对 企 业 跨 国 知 识 的 积 累 ， 需 要 企 业 在 国 际 进 行 技 术 转 移 【Ｊ Ｉ 。
为 知识 转 移 也 是 一 种 过 程 ，是 对 组 织 或 个 人 所 创 造 的 知 识 的再
的、 螺旋 型不断上升的模式 。在 一条螺旋环 中 ， 知识 转移过程分 为整合 化、 社会化 、 外化 、 内化 ４个基本过程 。知识转移完成一条 螺旋 环实 现知识 主体 中隐性 知识 与显性知 识 的相 互 吸收转化 。
程发生时所处 的环境 ， 知识 转移过程 中扮 演“ 化剂” 在 催 的角色 ；
知 识 转 移 的 内容 主 要 指 知 识 ， 当 整个 知识 转移 Ｎ Ｏ Ｔ＆Ｐ Ｕ Ａ Ｋ（９ ８ 侧重 于知识 ２ Ａ ＥＰＲ ］ Ｒ Ｓ Ｒ １９ ）
科技情报开发 与经济
文 章编 号 ：ｏ ５ ６ ３ （ ００）０ ０ ７ 一 ２ ｌ０ — ０ ３ ２ １ ２ — ｌ ｌ０
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｎ Ｏ ＭＡ Ｉ Ｎ Ｄ Ｅ Ｏ ＭＥ Ｔ＆ Ｅ ＯＮ Ｃ— Ｅ Ｈ Ｉ Ｆ Ｒ Ｔ Ｏ ＥＶ Ｌ Ｐ Ｎ Ｃ ＯＭＹ
２１ ０ ０年
第 ２ Ｏ卷
第２ Ｏ期
（ 图 １ ， 通 过 细 分 过 程 ， 象 地 建 立 了一 个 “ 旋 型 ” 知 识 见 ）它 形 螺 的 转 移模 型 。 在 该 模 型 里 ，将 知 识 转 移 过 程 表 述 为 一 种 循 环 往 复
知识型团队的高效协作模式
02
知识管理工具的优化
• 根据团队需求优化工具功能 • 提高工具的使用便捷性和安全性 • 定期评估和调整工具使用效果
技术工具对知识型团队协作的影 响与价值
技术工具对团队协作的影响
• 提高沟通效率和效果 • 减少知识重复和浪费 • 促进团队成员的创新能力
技术工具的价值
• 为团队协作提供支持和保障 • 提高团队协作效率和效果 • 为组织创造更大的价值
03
知识型团队高效协作的实践经验
成功案例分析：高效协作模式的应用
01
案例背景和分析
• 案例团队的背景和特点 • 案例中遇到的挑战和问题 • 案例实施过程中的关键措施
02
案例成果和启示
• 案例团队的协作成果和价值 • 案例中的经验和教训 • 对其他团队的启示和借鉴
知识型团队高效协作的实践策略
01
05
知识型团队高效协作的组织与文化支持
建立有利于协作的组织结构
建立有利于协作的组织结构的措施
• 调整组织结构和层级 • 建立跨部门协作机制和平台 • 提供灵活的工作环境和资源支持
有利于协作的组织结构特点
• 扁平化管理：减少层级和汇报关系 • 跨部门合作：促进不同部门和领域的协作 • 灵活的工作方式：适应不同项目和任务的需求
• 根据团队需求和特点选择合适的工具 • 考虑工具的功能和性能 • 评估工具的使用成本和效果
02
协作工具的应用
• 培训团队成员使用工具 • 制定工具使用规范和流程 • 定期评估和调整工具使用效果
知识管理工具的运用与优化
01
知识管理工具的运用
• 利用工具进行知识分类和整理 • 使用工具进行知识编码和共享 • 通过工具实现知识检索和利用
知识管理seci模型
创发场所/原始场所
•
在原始场所，个人之间基于同情，或彼此相爱相惜，
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其感
觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱心
、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。个 人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与转化
十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工能充分
接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
知识管理seci模型
创造知识的四种场所（Ba）
对话场/互动场所 将拥有特殊知识与能力的一些人组成“一个计划小组”、
特案小组，或跨越业务单位之小组。让这些小组的成员在互 动场所彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反 省及分析。
知识管理seci模型
创造知识的四种场所（Ba）
实践场/行动场/练习场 练习场所代表内化阶段，能促使显性知识转化为隐性知
识。在资深教师与同事的指导下，以观摩或实际演练等方式 不断的练习，而非只坐著听教师讲授分析性之教材。能应用 实际生活上或模拟的显性知识，并持续将这些知识内化。
组织内的各个场所不仅是累积各种不同的资讯而已。这 些场所具有动态性，能将隐性知识转化成显性知识，然后再 进而将显性知识转化成隐性知识，并借此一周期循环而持续 的创造新知识。
为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创 造性生活方式研究中 心”，并建立各种系统来创建新产品概念。例如，夏普公司以1985年首 创“趋势领袖系统” 。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚 上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性的领先消费者。公司 让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品 质的隐性与显性知识，并据以预测今后一至十年内之消费趋势。
学习团队知识共享影响因素分析
学习团队知识共享影响因素分析团队知识共享是指团队成员之间相互分享和传递知识、经验和信息的过程。
团队知识共享的影响因素分析可以帮助我们理解影响团队成员之间知识共享行为的各种因素，从而优化团队的知识管理和合作效能。
以下是团队知识共享的影响因素分析。
个人因素对团队知识共享有显著的影响。
个人因素包括认知能力、个人动机和个人价值观等。
认知能力是指个人对知识的获取、理解和运用的能力。
较高的认知能力会促使个人更加愿意和能够分享自己的知识。
个人动机是指个体参与知识共享的动机和目标。
如果个人能够从知识共享中获得一定的回报和认可，他们就更加愿意分享自己的知识。
个人的价值观也会影响其对知识共享的态度和行为。
具备开放和合作的价值观的人更倾向于进行知识共享。
团队系统因素也对团队知识共享产生影响。
团队系统因素包括团队文化、团队协作机制和团队氛围等。
团队文化是指团队对知识共享的认知和态度。
文化中是否鼓励知识共享、是否重视团队合作等因素会直接影响到团队成员之间的知识共享行为。
团队协作机制是指团队内部的协作规范和流程。
规范合理的协作机制能够促进团队成员之间的知识传递和共享。
团队氛围是指团队成员之间相互信任、支持和尊重的氛围。
友好的团队氛围能够激发团队成员分享知识的意愿。
组织支持也是影响团队知识共享的重要因素。
组织支持包括组织文化、组织政策和组织资源等。
组织文化是指组织对知识共享的认知和态度。
若组织内部倡导知识共享并提供相应的支持和认可，团队成员就会更加愿意分享知识。
组织政策是指组织内部对于知识共享的规定和措施。
组织可以建立奖励机制，激励团队成员进行知识共享。
组织资源包括信息技术和专业人才等。
组织提供足够的资源支持团队成员进行知识共享是非常重要的。
外部环境因素也对团队知识共享产生影响。
外部环境因素包括行业竞争、市场需求和政府政策等。
行业竞争压力会促使团队成员更加充分地利用和分享自己的知识，以提高团队的竞争力。
市场需求是指市场对于团队知识的需求和价值。
知识管理seci模型
时间维：组织知识创造过程的五个阶段
组织的知识创造过程起始于对隐性知识的分享，大 致与社会化过程相对应。 （社会化） 隐性知识很难进行语言交流和传递，主要是通过体 验获得，大量蕴藏在个体的头脑里。为了让具有不 分享内隐 的知识 同背景、不同观点和不同动机的众多个人分享隐性 知识、分享他们的情绪、感情和心智模式，组织需 要建立一个个体彼此之间能够通过面对面对话进行 接触的“场所”。 自组织团队是典型的互动场，来自不同职能部门的 成员为实现共同目标而一起工作，每个成员享有共 同的信息，并共享各自对组织意图的不同解读。管 理层则通过设定富有挑战性的目标以及向团队成员 赋予高度自主权，在组织内部引进创造性混沌。
因而得以排除自我与他人之间的障碍，彼此交互表露其 感觉、情绪、 经验与心态。从原始场所展现出关怀、爱 心、信任与承诺。
• 原始场所是知识创造过程中之起点，属于社会化阶段。 个人之间亲身的面对面之接触经验对隐性知识的移转与 转化十分重要。因此，应强调开放式组织设计，使员工 能充分接触顾客，以便个人之间的直接交谈及沟通。
（二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”， 让公司变得更机灵
东芝主要的事业部门包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品， 电力与工业系统，以及零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个 跟各事业部门同等级的“高阶策略部”负责 。高阶策略部的宗旨乃在将 公司的核心技术或知识有效的移转至新事业单位，并使公司在管理方面 能强化创新、挑战与速度等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领 域提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施、数位 广播、互动电视、网路用具与DVD等。 东芝新近上任的总经理特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策 略部” ，以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该 事业部采取下列四项“关键策略”：1．强化对速度与机敏的意识；2.改 变对会计年度的思考态度，要有急迫感；3.创造一个无界线的作业伙伴 关系，破除本位主义；4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地。 高阶策略部采用扁平化而富弹性的组织结构。在公司高层之强力支 持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自 主的运 作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”通常每两周 聚会一次，以加速核心技术之交流与决策 程序。公司各专业部门须拨出 0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元， 相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
双因素理论(管理学)
双因素理论(管理学)双因素理论（Two Factor Theory，也称为詹金斯-马丁劳动动机理论），是理查德·詹金斯（Richard J. Hackman）与罗伯特·W·马丁（Robert W. Marton）提出的作业心理学模型。
它的理论依据是：员工的工作满足感，取决于两个因素：一是管理人员所施加的工作激励和技术，即关系因素；二是工作本身所能提供的挑战性和自我实现的机会，即状况因素。
双因素理论强调，管理者应该创造一个良好的工作环境，提高员工的劳动动机。
这是通过两个因素实现的：即状况因素和关系因素。
状况因素和关系因素是双因素理论的两个基本要素。
状况因素着重于工作本身，涉及工作各方面：包括工作职责、工作环境、工作分配、工资待遇等。
关系因素则强调管理过程中的关系，如与主管的交流、与同事的沟通以及管理者的领导方式。
双因素理论的起源可以追溯到1970年代，当时管理者正在寻找更好的方法来提高员工的劳动动机，以改善工作效率。
理查德·詹金斯和罗伯特·马丁提出双因素理论，从而引入员工、管理者和其他角色，将他们融入一个体系中。
从管理角度来讲，双因素理论的主要目的是提高员工的劳动动机，帮助企业提高员工的效率和绩效。
双因素理论认为，企业应基于状况因素和关系因素来提升员工的动力与动机。
状况因素中的工作特性非常重要，因为它影响着某一项工作的做法。
状况因素主要指工作的设计与特性，包括工作的内容、声明、结构、范围、要求与个人归属等，都会影响着工作兴趣与动机。
企业应该分析清楚不同岗位进行怎样的激励措施，以保持员工的积极性，才能提升劳动动机。
关系因素是管理过程中起着重要作用的，它主要关注员工与组织之间的关系，以及员工之间的交流与沟通，提倡特定工作的文化。
关系因素的四个组成部分：激励、公平、协作和帮助。
具体而言，这些因素主要关注员工的支持系统、与主管的交流情况、认可以及奖励、团队合作情况以及个人的发展性活动。
知识型项目团队中冲突与知识转移关系的实证研究
２０ ０９年第 ５期
科技管理研究 Ｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＲ ｓ ａ ｃ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ Ｍａ ａ ｅ ｎ ｅ ｅ ｒ ｈ
２ ｏ ｏ５ ０ ９ Ｎ ．
文章 编号 ：１０ ００—７９ （０９ ５— ４ ６— ３ ６ ５ ２０ ）０ ０ ２ ０
知识转移的基本理论
第二组期末论文第一部分知识转移的基本理论赵春宏引言随着知识经济的到来，知识成为最重要的生产要素。
知识转移作为知识管理的一部分，已成为企业取得竞争优势的基础,而知识转移的效果与效率直接影响一个组织的生存与发展。
因此,研究知识如何在不同的个体、团队和组织之间流动转移,成为当前知识管理研究领域的一个热点。
本文试从知识转移的概念、分类、过程和影响因素这四个方面,总结一些学者关于知识转移研究的主要观点,重点梳理一些学者在知识转移领域所取得的研究成果。
一、知识转移的概念1977年Teece[1]提出了知识转移的思想, 认为企业通过技术的国际转移, 能积累起大量跨国界应用的知识。
在此后的研究中，知识转移逐渐成为了知识管理的一个热点，有许多学者都对知识转移做出了解释，并常常与知识共享、知识扩散等概念相关联。
Jensen和Meckling[2]解释知识转移时认为, 知识转移包括存储知识、处理知识的能力和知识输入、输出大脑的途径。
Szulanski[3]认为知识转移是指知识跨组织或个体边界的有目的、有计划的知识共享；这里，Szulanski 把知识转移视为一种特殊的知识共享机制。
Davenport和Prusak[4]认为知识转移包括知识传递(扩散)和知识吸收(应用)两个过程；其中，接收知识意味着对信息的充分理解并能够据此采取行动。
如果知识没有被吸收, 那么这一知识就不能说已经转移了; 提供知识并不代表转移知识。
Holtham[5]指出知识转移是一种沟通的过程, 知识不像商品可以自由传递, 学习知识的时候, 即知识转移时, 必须有重建的行为, 而且要具备应有知识, 才能完成转移。
由此, 可以看出, 知识转移涉及到知识发送方和知识接收方两个主体, 客体是知识, 客观条件是传输的途径, 目标是能够利用知识来指导行为。
从以上学者对知识转移(Knowledge Transfer)的理解,我们有必要对知识共享(Sharing)、知识转移(Transfer)、知识扩散(Dissemination)这三个概念做一区分：Davenport认为，知识转移=知识扩散+知识吸收；知识扩散只涉及到知识提供者发送知识，而未包括接收者对知识的吸收和应用。
学习团队知识共享影响因素分析
学习团队知识共享影响因素分析学习团队知识共享是指由学习团队成员之间相互分享、传递和交流知识的活动。
在学习团队中，成员们通过互动和合作，将个体知识转化为集体知识，并通过共享这些知识来提高团队整体的学习和创新能力。
团队知识共享的影响因素有很多，下面从几个方面进行具体分析。
成员间沟通和合作的程度是影响团队知识共享的重要因素。
学习团队成员间的有效沟通和合作是推动团队知识共享的基础。
如果团队成员之间缺乏沟通和合作的机会、渠道和方式，那么团队知识共享的效果就会大打折扣。
创造良好的沟通和合作环境，提供多样化的沟通渠道和方式，鼓励团队成员积极参与沟通和合作，对促进团队知识共享起到至关重要的作用。
团队成员之间的信任和互助是影响团队知识共享的关键因素。
在学习团队中，成员之间的信任和互助有助于打破知识壁垒，促进知识的共享。
如果团队成员之间存在互相猜忌、相互竞争的情况，那么团队知识共享的效果必然会受到限制。
建立和谐的人际关系，营造互助互信的团队氛围，可以有效地提升团队知识共享的质量和效果。
团队领导对知识共享的关注和支持是影响团队知识共享的重要因素。
团队领导的角色是推动团队知识共享的重要推手。
如果团队领导对知识共享缺乏关注或者缺乏支持，那么团队成员在知识共享方面的积极性和参与度就会减弱。
团队领导应该明确知识共享的重要性，制定相应的政策和措施，提供必要的资源和支持，激励团队成员参与知识共享活动。
团队成员的个人动机和能力也是影响团队知识共享的重要因素。
学习团队成员的个人动机和能力对于知识共享的积极性和质量有着直接影响。
如果团队成员对知识共享缺乏兴趣、认识不到知识共享的重要性，或者个人能力有限，那么团队知识共享的效果必然会受到局限。
激发团队成员的个人动机，提升团队成员的学习和分享能力，对于促进团队知识共享发挥着重要的作用。
学习团队知识共享的有效性受到多种因素的影响。
通过充分关注和加强团队沟通合作、建立信任互助关系、加强团队领导和个人动机能力的支持，可以有效地促进团队知识共享的发展，提升团队整体的学习和创新能力。
知识转移模型
1学问转移模型在讨论学问转移模型方面，主要可以分为过程模型、要素模型和路径模型。
(1)过程模型主要是将整个学问转移分为不同的阶段，具有代表性的是SZUIanSki(1996)的四阶段模型以及GiIbert、Cordey ∙ HayeS(1996)的五步骤模型。
形成学问打算初次使用取得满足转移的动机学问转移所转移的学问的绩效初始阶段执行阶段冲刺阶段整合阶段图2-1 Szulanski的学问转移四阶段模型1、初始阶段。
由于学问转移是有目的、有方案的学问共享，因此在这一阶段，学问发出方与学问接收方具有明确的学问转移需求。
该阶段的主要工作是发出方识别可以满足接收方需求的学问。
2、执行阶段。
该阶段学问将从发出方转移到接收方，同时学问发出方应对学问进行调整以适应接收方的需求。
该阶段面临的主要问题是如何在发出方与接受方之间建立适合的学问转移渠道。
3、冲刺阶段。
该阶段接收方应用接收到的学问并对学问进行调整以适应新的情境。
该阶段面临的主要问题是学问转移能否达到预期的效果。
4、整合阶段。
学问经过一系列的调整、适应后，最终在该阶段演化为企业的常规学问或规章制度。
这个模型理论依据的详细意义和对我们课题讨论的启发：企业能否进行有效的学问转移，对企业提高竞争优势至关重要。
学问转移的目的是影响或转变学问接受方的行为，提高组织的绩效水平。
这个模型将学问转移分为了五个的阶段，将这一过程理论模型运用在对跨国公司母子公司管理学问转移绩效的探究讨论上，通过对管理学问转移分别在五个阶段的分析，能对学问转移过程进行更加有效的掌握，也能更有针对性地评价跨国公司母子公司的沟通方式在不同阶段对管理学问转移绩效的影响。
跨国公司母子公司有共享学问的方案时，在学问转移过程中经常消失学问发出方和接收方的摩擦，运用该模型就可以讨论管理上的方法，或是设计评价学问转移效果的方案，作为对学问转移的反馈信息，逐步运用更有效的沟通方式来断改善学问转移效果和提升管理学问转移的绩效水平。
团队内部知识转移研究
团队内部知识转移研究团队内部的知识转移是知识型员工的关键行为表现。
本文在运用新制度经济学相关理论分析团队内部知识转移的内在机理之后,构建团队内部知识转移的框架机制,最后提出团队内部知识转移的人力资源管理策略。
标签：团队知识转移人力资本产权人力资源管理策略根据李子叶(2008)的研究成果,知识管理隐含“知识人”的重要假设前提,“知识人”假设中包含人的理性、有限理性和非理性等方面。
而新制度经济学正是在新古典经济学“理性人”假设的基础上基于有限理性和新经济史发展了一套经济学理论来解释“真实世界的经济学”。
即一致的人性假设为运用新制度经济学理论解释团队内部知识转移提供了可能性视角。
一、交易成本与团队内部知识转移科斯和威廉姆森两位经济学家早期关于交易成本的论述的隐含假设是知识的获取、转移、整合和吸收不需要成本。
按照哈耶克等人的知识基础论观点,企业内部的各种知识转移和共享行为实质上是知识交易行为,通过集中知识来降低转移成本。
进一步,德姆塞茨基于有限理性人的假定提出了知识的理解成本问题,指出不同的人因知识和智力资源存量的差异对同一信息和资料的理解会产生不同的感知。
威廉姆森认为知识转移过程存在语言的模糊性问题产生了所谓的知识表达成本。
二、人力资本产权与团队内部知识转移人力资本的所有权是指人对自身的知识、技能、健康、工作经验的所有权,包括人力资本有权参与企业剩余索取权和控制权的分配。
而且团队成员的隐晦性知识构成了人力资本,所有权归个人所有。
这种特性提高了团队成员讨价还价的能力,而人力资本所有者和非人力资本所有者相对谈判能力的变化会改变对企业剩余索取权和控制权的分享程度。
所以,正确识别和利用人力资本产权对提升团队知识转移效果尤为重要。
而且当人力资本有多个投资者时,根据“谁投资,谁受益”的原则,人力资本的产权束会发生分解和让渡。
因此,人力资本所有权或知识产权的处置方式可以分为两种情形。
第一种情形,团队成员通过企业培训获得的知识、运用企业资源获得的知识和通过岗位获取的知识的所有权属于企业。
团队心智模型及其塑造策略
团队心智模型及其塑造策略本文在回顾团队心智模型相关理论与实证研究文献的基础上，对团队心智模型的概念、特点及作用进行了简要介绍，并着重探讨了塑造团队心智模型的途径与策略。
关键词：心智模型团队心智模型作用塑造近年来，随着认知心理学的兴起和发展，团队绩效中的认知成分逐渐引起了学者们的极大兴趣。
其中团队心智模型（team mental models）是新近受到重视的一个团队认知变量。
该概念的核心观点是：如果团队成员对于团队所面临的任务情境、资源设备以及团队自身有共同的理解，那么团队就更有可能有效地运作。
团队心智模型有助于理解不同团队其绩效存在差异的原因以及高效能团队运作的内在机制。
心智模型及团队心智模型的概念从本质上讲，心智模型是经过组织的知识结构，它使个体能够与环境相互作用。
在组织行为学中，心智模型则是指个体对自己、他人以及组织各方面如何工作的信念和假设，其主要作用是使个体能够描述、解释和推论工作环境中所发生的行为与现象，并采取行动或措施加以控制。
Cannon、Bowers等人（1990 ）最先将心智模型的概念由个体层面扩展到团队层面。
他们将团队心智模型定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。
团队成员在日常工作任务的完成过程中，必然会进行不同程度的沟通和交流，如此成员之间就会逐渐形成对某些事物相似的描述、理解与归因，同时彼此间的交流也能够加深和加速知识的分享，此即团队心智模型的形成。
团队心智模型是在团队互动过程中逐渐发展和成熟起来的，包含了对工作情境中任务特征和人际互动特征的较为相似的认识与信念。
团队心智模型的特点（一）动态变化性团队知识并非单个团队成员所拥有的知识的简单集合，而是团队成员之间互动的结果，它会超越团队成员所拥有的知识总和。
由于每个成员所具有的知识会不断地更新、变化，因此对于整个团队而言，其新知识也会在成员互动过程中不断地涌现。
组织行为学——双因素理论
赫兹伯格的双因素激励理论双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
企业知识型员工知识转移的策略研究
（ ） 识 接 收方 的 吸收 能 力 二 知 行 。增 加 个人 之 问 、 队 成 员 之 间 非 正 式 的 沟 通 途 径 有 助 于 克 团 吸 收能 力 是 指 企业 评 估 外 部 知 识 的价 值 、 化 吸 收 并 加 以 服 信 息 和 理解 中 的 问题 ， 出 更 正确 有 效 的建 议 ， 便 企 业 作 出 消 提 以 商 业化 应 用 的能 力 。 吸 收 能 力 具 有 很 强 的 路 径 依 赖 性 ， 业 通 正 确 决 策 。在 企 业 中 ， 正 式 的交 流 对 于 成 功 具 有 关 键 的作 用 。 企 非 过 以往 的 员 工技 术 培 训 和 研 发 积 累 形成 的知 识 基 础 决 定 了 其 现 例 如 ， 司 的 午 茶 时 间 ， 以 让 员 工 每 天有 自由 沟通 的 时 间 。 还 公 可 阶段 吸 收 能 力 的 高低 。而 且 吸 收 能 力 的 高低 存 在 着 自我 强 化 机 有 建 立 企业 技 术 交 流 论 坛 ， 将 来 自不 同 的 群 体 、 业 和 职 能 部 它 产 制 ， 旦 中止 吸 收 能 力 的投 资 ， 收 能力 将 会 迅 速 弱 化 。 知 识 接 门 ， 参 与 了具 体科 学 或 技 术 领 域 的研 究 人 员 聚 集 在 一 起 。 老 一 吸 但 收方 先 期 知识 禀赋 不 足 ， 造 成 知 识 粘 性 的一 个 重 要 根 源 。 当 是
析， 并从 促 进 个 体 知 识 组 织化 、 强 员 工 间 的 非 正 式 交 流 ， 加 重视 员工 培 训 等 几 个 方 面提 出 了企 业 知 识 型 员 工知 识 转 移 的 策略 ， 高企 业 竞 争优 势 。 提 ［ 关键词］ 知识型 员工 ； 知识转移 ； 企业 ［ 中图分类号］Ｃ ３ ［ ９ ６ 文献标识码］ ［ Ｂ 文章编号 ］６ ３— ４ ７ ２ ０ ）２— ０ ２ ２ １７ ９ ７ （０９ ０ ０２ —０
团队知识创新和动态演化模型建立
团队知识创新和动态演化模型建立近年来，随着人工智能、云计算等技术的发展，各行业都越来越关注如何进行团队知识管理和创新。
团队知识管理和创新是现代组织管理的重要内容，可以帮助组织提高创新能力和竞争力。
本文将从团队知识创新和动态演化模型建立两个方面进行探讨。
一、团队知识创新团队知识创新是指团队通过交流、合作、学习等活动，将分散的知识整合和创造，形成新的知识和经验的过程。
在组织中，团队知识创新往往需要领导者为其提供支持，同时也需要团队成员间的密切协作和相互信任。
在团队知识创新过程中，有几个关键步骤：1.知识获取和共享：团队成员需要共享和获取各自的专业知识，以促进知识整合和创新。
2.知识转换：知识转换是指将不同领域的知识进行整合和转换，形成新的知识体系。
3.知识评估：对知识的质量进行评估，确定哪些知识需要继续发展和完善。
4.知识应用：将创新的知识应用到实际业务中，从而提高工作质量和效率。
为了提高团队知识创新能力，可以采取以下措施：1.制定明确的目标和任务，以促进知识共享和创新。
2.建立知识管理系统，为知识共享和创新提供支持和保障。
3.培训和发展员工的知识技能，提高其创新和协作能力。
二、动态演化模型建立动态演化模型是指通过数据和模型分析，研究系统的演化规律和变化趋势。
在知识创新和管理中，动态演化模型可以帮助团队更好地理解知识的变化和发展过程，从而更好地促进团队的创新能力。
动态演化模型建立的过程需要考虑以下几个方面：1.问题定义：明确研究的问题和目标，确定研究的范围和重点。
2.数据采集：收集关联的数据，包括人员、信息和方法等相关数据。
3.模型选择：根据研究问题和数据特征，选择合适的模型。
4.数据分析和建模：利用数据和模型进行分析，并建立相应的动态演化模型。
5.模型应用：利用建立的动态演化模型进行预测和分析，为团队知识管理和创新提供决策支持。
总之，团队知识创新和动态演化模型建立是现代组织管理的重要内容。
通过促进知识共享和创新，可以提高组织的创新能力和竞争力，为组织的持续发展提供有力的支持。
模型秘籍：团队模型
模型秘籍：团队模型1. 引言团队模型是指由一群成员组成的协作团队，在特定目标下进行工作和合作的方式。
一个成功的团队模型能够提高效率、促进沟通和协作，并达到最终目标。
本文将介绍几种常见的团队模型，并提供一些秘籍来帮助团队提升效能和取得成功。
2. 常见的团队模型2.1 扁平化团队模型扁平化团队模型强调团队成员之间的平等和参与性。
在这种模型中，权力和决策权被分散给各个成员，每个成员都有机会参与到决策过程中。
这种模型可以促进团队合作和创新，增强成员之间的互动和沟通。
2.2 层级化团队模型层级化团队模型是一种传统的团队组织方式。
在该模型中，团队成员按照不同的层级和角色分工来实现团队目标。
决策权通常由上级管理者拥有，下级成员需要遵循上级的指示执行任务。
这种模型适用于需求明确、任务分配清晰的项目，可以确保工作有序进行。
2.3 跨职能团队模型跨职能团队模型是由来自不同专业背景和领域的成员组成的团队。
这种模型鼓励团队成员之间的跨界合作和知识共享，旨在综合不同领域的专业知识，以解决复杂的问题和挑战。
跨职能团队模型能够带来创新思维和多元化的观点，提高团队的创造力和解决问题的能力。
3. 提升团队效能的秘籍3.1 建立清晰的目标和愿景团队成员需要清楚地了解团队的目标和愿景。
明确的目标能够激发团队成员的工作动力，并使他们在工作中有所侧重。
同时，团队成员还应该对团队愿景保持一致，共同努力朝着愿景的实现方向前进。
3.2 建立有效的沟通和协作机制良好的沟通和协作是团队成功的关键。
团队成员之间应当建立起积极的沟通渠道，确保信息的流动和交换。
此外，团队成员还应学会倾听和尊重他人的意见，鼓励开放的讨论和合作，以实现更好的团队效能。
3.3 培养良好的团队文化团队文化对于团队的发展和运作至关重要。
团队应该建立起积极向上、相互支持和信任的文化氛围。
鼓励团队成员互相帮助、分享知识和经验，激励他们发挥创造力，共同实现团队的目标。
3.4 培养领导力团队中的领导者起着重要的作用。
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国外研究现状综述
KTA框架 Albino
转移主体actors 转移媒介context 转移内容content 转移情景media 知识源source 知识受体recipient 转移的知识knowledge 转移情境context
要素模型
知 识 转 移 模 型
Jeffrey &BingSheng Teng
1.个人关联绩效与团队 知识科学学与科学技术管理转移成效、团队绩效关系研究 2.个体、群组、组织间知识转移影响因素的实证研究 3.项目团队知识转移过程及有效性研究 *企业知识转移的“双因素”分析
知识型团队和双因素模型介绍
主要由知识型员工组成、 以知识创造为核心任务，包 括新产品开发团队、咨询团 队、计划制定团队、质量管 理团队、流程改善团队等。 知识型团队是组织进行 知识创造的理想场所，团队 成员有效的知识转移是知识 创造的关键
选题意义
个人是组织知识创造和转移的基础，而知识型团队是组织进行知 识创造的理想场所，知识团队成员间有效的知识转移是组织知识 创造的关键。越来越多的企业开始采用以团队为基础的组织结构。 因此，对团队的知识转移与共享进行研究有着重要的现实意义。
选题目的
本研究拟对知识型团队内部知识转移过程提出一个双因素模型， 以分析影响知识型团队内部知识转移的保障因素和促进因素， 从而有助于企业认清知识转移过程的本质及影响因素，并优化 和改善知识转移过程。
国内研究现状综述
知识特性视角 真/伪隐性知识 知识转移关键在于知识特性与合作关系的恰当匹配 知识破损现象及原因 建立了组织隐性知识转移的微分动力学模型 社会资本和伙伴信任关系对知识转移意愿和效率的作用 针对道德风险、激励机制和知识安全设计基于委托代理理论的虚拟 组织内部知识转移的动态激励机制 研究了产业集群的知识转移模式，知识流动障碍和提高企业集群 知识转移的有效途径 研究了隐性知识在网络中的三个递进转移层次、促进隐性知识在 网络内转移的有效手段等：多从微观层面探讨网络中的知识转移 过程 组织学习能力能有效改善内部知识转移效率，能为组织带来比较竞争 优势；虚拟企业的学习螺旋模式 知识链的提出；基于研发过程的知识转移对称模型；企业知识转移 情景模型；知识转移成本；知识转移影响因素模型；知识转移概念 的三维立体化等。
赫兹伯格双因素理论认为影 响人们行为动机的各种因素可以 划分为保健因素和激励因素。 已有的研究表明：“双因素” 关系实际上存在于诸多的管理问 题当中。蕴涵于“双因素”理论 中的保健因素与激励因素划分的 思想，以及这两类因素之间的内 在联系可以为这一类共性问题的 研究提供可循思路。
研究方法
step 1 step 2 step 3
SECI模型：
同化—外化—内化—整合 N型组织理论
Gunnar Hedlund：
路径模型
Gilbert& Cordey—Hayes：取得—沟通—应用—接受—同化
（知识转移五步骤模式）
过程模型
Szulanski：
初始—执行—实施—整合
（知识转移四阶段模型）
国外研究现状评述
用系统的观点、全面的观点研究知识转移。对知识转移的研究层 面，在个体、团队(或组织内部单元)、组织、组织之间几个层面内 部及之间均有涉及。研究的内容主要侧重于知识转移的层级及过 程、知识转移的效果、影响知识转移成败的因素等方面。研究方 法既有理论研究，也有大量实证研究。对于组织内部的知识转移， 目前主要围绕Nonaka提出的SECI(“知识螺旋”)模型或Szulanski 提出的四阶段交流模型，对个体与组织知识的转化过程及机理、 影响知识转移的成功与失败因素等进行了研究。但存在如下缺陷： (1)对于知识转移的过程及机理仍旧属于理论探索阶段，理论缺乏 系统，没有足够实证支持。 (2)对知识转移的定量研究过少 (3)对于组织知识转移特别是组织内部个体的动因的理论与实证研 究较少 (4)对组织内部个体知识转移的激励机制研究缺乏。
反作用 促进 知 识 经 济 效 益
……… ？
相互作用 团队内知识 转移 促进
保 健 因 素
知识源 知识接受者 知识转移媒介 知识内容 ………..?
保障
反作用
知识型团队内部知识转移双因素模型
报告人：***
报告框架
选题背景、目的及意义 知 识 型 团 队 内 部 知 识 转 移 国外研究现状综述 国内研究现状综述 本文研究对象和方法 模型介绍、分析和展望
双 因 素 模 型
选题背景、意义及目的
选题背景
目前，以知识为基础的经济体系正在世界范围内形成，知识已经 取代资本和资源成为促进经济增长的关键因素。随着经济全球化 和知识化，企业面临的竞争异常激烈，知识已成为企业最具战略 重要性的资源之一。
知 识 转 移 模 型
战略联盟视角
产业集群视评述
国内对于知识转移的研究主要集中在知识转移的过程、 影响因素、知识转移的有效性以及相应的对策建议，组织 间知识转移研究相对多于组织内部知识转移研究，但是没 有形成系统的观点，还只是各家之言。目前有关团队特别 是知识型团队的知识转移研究还不是很多，特别是从双因 素角度探讨知识型团队知识转移影响因素方面还是空白， 因此，对知识型团队知识转移的影响因素开展研究有着重 要价值。
文献阅读： 根据已有研究的 相关结论初步确 定可以进入模型 的保健因素和激 励因素：确定一 级维度
初步建立知识型 团队内部知识转 移的双因素模型
后期通过案例 研究和文献阅 读细分二级维 度或剔除某些 维度：优化模 型
知识型团队内部知识转移双因素模型雏形
激 励 因 素
知识经济环境 企业和产业特征 知识管理战略 组织知识文化和团队知识文化 知识转移评价与激励制度 合适的知识背景差异 选择性雇佣 允许知识留存