家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析

家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设 置和企业文化的构建的异同
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
五、企业核心能力
薄利多销、顾客满意、不断创新、追求卓越、尊重个人、注重长远利益、定位于中低收入群。
二、相同点
1、都是零售业的巨头
大型零售业竞争是低价，拼的是成本，降低成本的根本在于中央集中采购，到批量直接订货和统一配运。
2、定价方式相同
低价渗透策略
超市的商品实行普遍低价，使消费者形成家乐福、沃尔玛商品价格低廉的第一印象，吸引大量的顾客前来光顾．并通过这些顾客1：3碑相传．使其知名度迅速上升
3、完善的物流策略。
高效率的配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星通讯网络，使得运输的各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单化和规范化，进而实现规模效益的目的，降低了成本，加速了存货周转。
4、高效的营销战略。
（1.）推动式。以制造商为核心，产品生产出来以后分销商逐级推向顾客。
（2.）拉动式。以拉动式供应链，以最终顾客需求为驱动力。集成度较高，反应敏捷。
物流配送
家乐福选择的却是相反的商品配送模式。由于其选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。 家乐福采用的供应商直供模式主要有送货快速、方便的优势。由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
具体策略：
1、超大规模策略
大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本，另外，家乐福的经营品种规模大繁多。充分体现了：一站式购物“的理念。
2、低廉价格策略
低价格是家乐福的一大法宝。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，其次，家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。第三，家乐福的商品周转迅速，可以大大降低资金的成本。第四，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。最后，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品，才能时时保持低价。
二、企业经营理念
一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。
三、企业顾客服务理念
“开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中；
市场定位
家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费
市场定位
沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
与供应商关系
沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，以降低供应商的运营成本，以合作态度对待供应商。加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。这无疑有利于公司在中国市场的进一步发展。
具体策略：
1、低成本战略。
低进价、低成本、低加价，实现“天天平价”承诺。天天平价”——沃尔玛在经营中．坚持”每一种商品都要比其他店铺商品便宜的”的原则．提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。
2、优势地位取胜战略。
在优势地位建特定市场，全面实现成本领先连锁经营的本质，实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化。
一、企业使命
沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
二、企业宗旨
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
三、企业哲学
尾数定价策略
这可以使消费者产生便宜的心理错觉给消费者一种数字寓意吉祥的感觉。如8代表发．9代表最高，最好。
招徕定价策略
家乐福和沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理．特意将某几种商品的价格定的非常低．有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客．顾客光临．除了购买降价品外．通常还会顺便购买一些其他商品。所以．虽然作为诱饵的降价商品会给家乐福和沃尔玛带来一定的利益损失．但门店中的商品总体销售额会上升．因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。
1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。
2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。
3、创造轻松氛围。
4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。
四、沃尔玛企业战略
选址布局
沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
6、市场定位策略
“家乐福”大型超级市场的目标顾客锁定为大中城市的中产阶级家庭。“家乐福”公司在进入中国所作的分析报告中指出：中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500—3000美元之间，容易接受新产品，这是“家乐福”发展的顾客基础。
7、人力资源策略
员工本土化策略，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。
与供应商关系
家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效应，愿意和家乐福合作。
本土化战略
家乐福认为每一个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。