最新最全第4章员工招聘与测试
第四章 员工招聘与甄选
6、网络招聘
招聘需求的管理功能。
招聘信息的发布功能。
网上申请功能和简历自动收集和管理功能
寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
网上评测、甄选功能。
招聘过程跟踪功能。
人员录用功能。
报告与评估功能。
面试是通过供需双方正式交谈，以使组 织能够客观了解应聘者的业务知识水平 、外貌风度、工作经验、求职动机等信 息，同时应聘者也能够借此对组织有更 全面的了解。 特点： 以观察和谈话为主 面试内容的随机性 面试的双向沟通性
评
分
5分（优 秀）
1分（差） 2分（及格） 3分（中等） 4分（良好）
8.应变能力
合计 总分 评估部门 评估人（签字）
简单提问 递进提问 比较式提问 举例提问 客观评价提问
1 概念
用心理学方法来测量应聘者智力水平和个性差 异的方法 包括智力测试、个性测试、职业能力测试、职 业兴趣测试和特殊能力测试
2 智力测试
IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄 ×100%
3 个性测试
自陈式测验 投射法测验
4 职业能力测试
一般职业能力测试
主要内容：思维能力、想象能力、记忆能力、推理 能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、 语言能力等 测试工具：《一般能力货币成套测试》、《BEC职 业能力测验Ⅰ、Ⅱ》
试用期解除合同无需赔偿用人单位的培训 费用
内部招聘 1.员工熟悉企业 2.招聘和训练成本较低 优点 3.提高现职员工士气和工作意愿 4.企业了解员工 5.保持企业内部的稳定
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
第4章 人员招聘、甄选与录用
内部招募渠道
九成以上的管理职位都是企业内部提拔起 来的人担任 内部选拔的条件：
企业拥有足够的人员储备以及员工培训和开发制度
企业文化鼓励员工个人的职业发展 系统和完善企业内部人员晋升和提拔制度
内部选拔的利弊
利 弊
容易造成“近亲繁殖”
内 部 选 拔
可提高被提升者的工作积极性
较少需要培训和指导，离职可能性小 未被提升的人或许感到不满 对企业忠诚度高
企业试图招募现正就业的员工，尤其是处于劳动力市场供给紧张的 形势。
【职业介绍所】
人才信息丰富； 招募选拔的方法 比较科学； 优 点 缺 点
对企业情况不够 熟悉； 职业介 绍所 我国此类服务机 构不规范； 易造成招募失误 从而增加招募费 用。
效率高，节省时 间。
雇员推荐和申请人自荐
许多企业都把员工推荐作为招募新员工的一种方法。
的人员。
一般而言，测试涉及以下内容：
1. 能力测试（一般智力测试和认知能力测试）；
2. 人格、个性与兴趣测试； 3. 成就测试（对一个人所学的知识和 技能的基本测试）
（三）面试甄选
在组织用于员工选拔 的所有方法中，面试 一直是最为常用的 一种方法。
有关证据表明，面试对于评估求职者的智力状
况、动机水平、人际技巧是最有价值的，它能够弥
招募活动要针对校园毕业生群体的特点（高知、 清高、注重文化等隐性因素等）
校园招募的缺点是费时费钱费力。
职业介绍机构
适用情况：
企业中没有自己的人力资源部门； 企业人力资源管理人员不能胜任招募工作；
职位空缺需要马上填补，企业自身根本来不及准备；
经验表明，靠企业自身很难招募到足够数量和质量合格的申请人； 设计和实施新的岗位的详尽的招募方案成本太高；
第4章 员工招聘、选拔与录用
4.1.3 影响招聘活动的因素 1、外部影响因素 1）外部劳动力市场 2）国家的法律和法规 3）经济发展水平 4）教育发展水平 5）竞争对手 2、内部影响因素 1）组织自身形象 2）组织的招聘预算 3）组织的文化和政策
招聘程序：确定招聘需求、选择招聘来源、制定招 聘计划、选择招聘渠道、回收招聘资料、评估 招聘效果 4.2.1 确定招聘需求 1.招聘需求一般来源于两种情况： 1）人力资源规划中已经确认的需求 2）突发的岗位空缺 2.需求的内容： 数量，素质要求，需要时间，待遇水平等
4.5.3 能力测试 1、一般能力测试——实际就是智力测验。表示智力水平的高低采 用的是“智商”即IQ这个概念。 2、能力倾向测验 ——通过能力倾向测验可以看出一个人在哪些能 力上比较强，在哪些能力上比较弱，可以清楚地了解一个人在 职位所需要的关键能力上的水平 。招聘选拔中使用的能力测验 多为能力倾向测验。 ３、特殊能力测验——特殊能力测验，实际上也是能力倾向测验， 只不过有些能力倾向是在一些特定的职业或职业群中所需要的。 比如，空间关系测验、机械理解测验、操作能力测验等。 ４、创造力测验——创造力是一种特殊的能力。现在越来越多的 工作中强调要有创新能力，因此创造力倾向测验也在人员招聘 选拔中得到较多的应用。比如，微软对软件工程师的测验题： 请你为比尔·盖茨设计浴室。比如，请你列举“吹风机”的用途， 越多越好。
第四章 人员招聘
二、、寒暄
介绍
尊者先知或长者先知
握手
力度适中，时间长度2-3秒，异性应握半手
介绍面试情况
正常由人力资源部门面试官介绍
寒暄的目的是建立良好的信任关系，营 造良好的氛围。
三、正式面试
问什么？
怎么问？
态度 技能 知识
行为性问题：侧重 过去做过什么事？ 测试性问题：侧重 对假设的事情的看 法
面试时注意事项
• 1）避免问些易错或深奥的 问题，面试者答不出则为 无效问题；
• 2）什么样的答案是你可以 接受的？
• 3）面试时应以企业人才岗 位需求为基础，不能以候 选人的简历为基础。
广东建设职业技术学院
四、结束面试
Step 1
Step 2
Step 3
• 评分
• 对面试者做个礼节性告别 并告知通知时间
• 对面试者做个表现突 出方面的评价
思考讨论：你还有什么好的建议？
筛选简历应注意的细节
Ø连续发多次，应聘公司各个岗位； Ø把发其他公司的简历发过来； Ø不写应聘岗位； Ø简历上多次出现错别字； Ø供职企业背景； Ø工作经历行业跨度大； Ø参加各种各样的培训； Ø未提待遇或待遇面谈。
准备面试问题
请大家上网搜索面试官常问的问题有哪些？
第二节 人员招聘的程序与实训
一、人员招聘的程序
实战演练
招聘时该如何甄选与公司价值观一致的 员工
支招：①首先作为面试官，要清晰地 了解企业文化和企业的价值观；②对于所 招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职 资格标准的题库，在设计题库时就要考虑 到企业的价值观。两者相较，面试官对于 企业文化的把控和理解能力更为重要。
第一节 人员招聘概述
内外部招聘比较
第四章 员工的招聘与选拔
2021/6/24
7
1.产生空缺职位，进行职位分析
• 职位空缺产生的原因 1）企业的壮大和业务的发展； 2）组织调动，原岗位人员调离； 3）原岗位人员离退休或死亡； 4）原岗位人员因各种原因辞职或被解雇； 5）其他原因。
2021/6/24
8
2、实施人员招聘工作
• 招聘的筹备工作时整个招聘的工作中心； 招聘筹备工作主要涉及几方面的问题：
2021/6/24
14
1、内部招聘的方法
（1）职位公告和职位投标。 （2）职位技能档案筛选。 （3）雇员推荐。 （4）职位转换。
2021/6/24
15
2、内部招聘的优点
• （1）能激发员工的内在积极性 • （2）能迅速地熟悉工作和进入工作 • （3）保持企业内部的稳定性 • （4）尽量地规避了识人用人的失误 • （5）人员获取的费用最少
2021/6/24
12
6、签订合同、正式选用
• 这是整个招聘与选用员工的最后一项工作， 主要有三个内容：
1）根据材料验证的结果确定人员选用名单； 2）签订劳动合同，办理有关正式入职手续； 3）安置工作。
2021/6/24
13
第二节 员工招聘的渠道与方法
一、内部招聘
• 内部招聘是指通过企业内部去获取企业需 要的各种人才。企业本身是一个人才的蓄 水池，由于工作和岗位的原因，很多人才 的优点未被发现，内部获取的最重要的方 式是竞聘上岗。
二、外部招聘
• 外部招聘是指从企业外部去获取企业 新需要的各种人才。
2021/6/24
18
1、外部招聘方法
（1）被推荐者和随机求职者 （2）广告招聘 （3）就业服务机构 （4）校园招聘 （5）海外招聘
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
人力资源管理-第四章员工招聘管理
二、员工招聘的一般程序
用人单 位申请
上岗
寻找 人选
同意 接收
向应聘者建议其 它机会或取消
预甄选 面试 拒绝
二、确定招聘方 式
一、制定招 聘计划与 招聘预算
第二节
三、准备
员工招聘准备 招聘工具
四、发布招 聘信息
一、制定招聘计划与招聘预算
（一）招聘计划
•分析组织的人力资 源需求6W1H •确定招聘原则 •因事设人 •适人适位 •任人唯贤 •良好社会影响 •员工招聘决策
三．2、目的
四．时间性 满足现实需要;
五．合适的申请者人才库 满足未来需要
六．成本经济 用低成本招到合适的人
一．员工招聘的概念 二．1.概念 三． 员工招聘（ ）是指组织根据人力资
源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑 选、录用具备资格条件的求职者担任一定职 位工作的系列活动。 四．2.目的 五．时间性 满足现实需要; 六．合适的申请者人才库 满足未来需要 七． 成本经济 用低成本招到合适的人
招聘金字塔
新雇佣人员1 接到录用通知者2：1 实际接受面试者3：2 接到面试通知者4：3 招聘所吸引来的求职者6：1
第三节 员工甄选
意义 标准
准备 类型 技巧 注意的问题 面试文件
二、面试
智力 个性 职业能力 职业兴趣 特殊能力
三、心理 测试
一、意义 和标准
五、情景 模拟
四、知识 技能测试
综合知识 专业知识 辅助技能
第四章 员工招聘
• 选人育人用人辞退
（1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活
最新最全公司员工招聘与测试
第四章员工招聘与测试主题：1、招聘概述2、招聘的基本程序3、招聘的渠道4、招聘表格的设计5、智力测试6、能力测试7、评价中心8、面试9、其他测试1. 如何吸引优秀人才？2. 如何识别优秀人才？3. 如何引入外部竞争者的压力而不损伤内部员工的积极性？4．怎样的招聘才是合理完善的？阅读：●主要参考书：1l、l0、12、l5●招聘企业管理人员气质类型的测试（见9《赵曙明》书, p102）●面试提问的内容（补充材料）案例：●宏发公司该如何招聘人才（见11《陈锷》书，p341）●新兴公司的用人有何失误（同上, p345）●本田公司妙用“鲶鱼效应”（同上, p348）●泰新集团量才适用（同上, p351）●新凌公司的招聘 (见10《陈天祥》书,P142)课后作业：请你为新凌公司的招聘设计一个面试方案招聘面试现场模拟：●学员分组进行招聘面试现场模拟（主考官、应聘者分4组，结合“工作分析”、“招聘与面试”、“薪酬体系”等章节内容课前认真准备；面试时间每人10-15分钟，共计4小时；小结）讨论题：1．我们的管理者是怎样产生的？这种模式有什么问题？为什么？2.海尔的用人理念是：“赛马”而不“相马”，对此你有何评论?人事部某位官员在接见加拿大官员时问道：“如果你的上司喜欢谁，谁就能被晋升吗？”加拿大官员听后说：“这种事根本不可能。
不仅法律不允许，而且还是很丢人的。
一旦被揭发出来，一辈子名誉扫地。
人事部某处长说：“最大的腐败就是吏制的腐败。
怎么解决这些问题？靠制度！光立个制度还不行，老百姓不光要结构公开，还要求程序公开。
不是你这个人不错，提升对了就行了，百姓要问你为什么能当这官，你怎么当的，这过程得公开。
”宋德福说：“选拔干部就是要避免一把手说了算。
一个人说了算，没有不出毛病的，要用制度来保证。
关于竞争上岗，宋部长归纳过5条。
一是公开、平等、竞争、择优，要公道、正派。
二是要开阔选人用人的视野，不搞论资排辈，创造竞争的氛围和机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章员工招聘与测试主题：1、招聘概述2、招聘的基本程序3、招聘的渠道4、招聘表格的设计5、智力测试6、能力测试7、评价中心8、面试9、其他测试1. 如何吸引优秀人才？2. 如何识别优秀人才？3. 如何引入外部竞争者的压力而不损伤内部员工的积极性？4．怎样的招聘才是合理完善的？阅读：●主要参考书：1l、l0、12、l5●招聘企业管理人员气质类型的测试（见9《赵曙明》书, p102）●面试提问的内容（补充材料）案例：●宏发公司该如何招聘人才（见11《陈锷》书，p341）●新兴公司的用人有何失误（同上, p345）●本田公司妙用“鲶鱼效应”（同上, p348）●泰新集团量才适用（同上, p351）●新凌公司的招聘 (见10《陈天祥》书,P142)课后作业：请你为新凌公司的招聘设计一个面试方案招聘面试现场模拟：●学员分组进行招聘面试现场模拟（主考官、应聘者分4组，结合“工作分析”、“招聘与面试”、“薪酬体系”等章节内容课前认真准备；面试时间每人10-15分钟，共计4小时；小结）讨论题：1．我们的管理者是怎样产生的？这种模式有什么问题？为什么？2.海尔的用人理念是：“赛马”而不“相马”，对此你有何评论?人事部某位官员在接见加拿大官员时问道：“如果你的上司喜欢谁，谁就能被晋升吗？”加拿大官员听后说：“这种事根本不可能。
不仅法律不允许，而且还是很丢人的。
一旦被揭发出来，一辈子名誉扫地。
1人事部某处长说：“最大的腐败就是吏制的腐败。
怎么解决这些问题？靠制度！光立个制度还不行，老百姓不光要结构公开，还要求程序公开。
不是你这个人不错，提升对了就行了，百姓要问你为什么能当这官，你怎么当的，这过程得公开。
”宋德福说：“选拔干部就是要避免一把手说了算。
一个人说了算，没有不出毛病的，要用制度来保证。
关于竞争上岗，宋部长归纳过5条。
一是公开、平等、竞争、择优，要公道、正派。
二是要开阔选人用人的视野，不搞论资排辈，创造竞争的氛围和机制。
三要避免一人说了算。
四要克服由少数人选人，在少数人中选人的缺陷。
五是靠政绩、实力、真本事晋升，不许拉关系走门子。
这种竞争实际上在日常工作中就已经开始了。
”宋部长还说：“煤炭100年不开发，还是煤。
有的国家不开发自己的资源，买人家的，可以。
但是人，你晚开发10年，这个人很可能就被耽误了，很难脱颖而出了。
培养人使用人要有紧迫感。
”第一节招聘概述一、招聘的意义(一) 企业需要招聘的几种情况1.新组建一个企业2.由于业务发展人手不够3.员工队伍结构不合理4.由于减员而出现职位空缺(二) 招聘的意义1.招聘工作的成功与否是企业成败的关键2.有效招聘可以减少不必要的人员流失3. 有效招聘可以节约一定的培训与开发费二、招聘的地位1.招聘是实施招聘计划、执行应聘要求、聘用合适人员的基本形式和途径2.招聘与薪酬福利有关23.招聘与培训开发相关4.招聘与员工的考评与激励相联系三、招聘的原则1.公开原则2.竞争原则3.平等原则4.全面原则5.择优原则6.能级原则第二节招聘的基本程序招聘决策↓发布招聘信息↓招聘测试↓人事决策一、招聘(计划) 决策：1. 由最高层决定(重要工作和大量工作岗位)2.意义:●适应企业的发展;●使工作趋于合理化、科学化;●统一认识；●激励员工3.招聘决策原则★少而精原则(企业是创造效益的集合体，不是福利单位)★宁缺勿滥原则(要有提前量，广开贤路)★公平竞争原则4.招聘决策运作用人部门提出申请(人数、岗位、要求、理由)↓人力资源部复核 (到用人部门去复核)↓3最高管理层决定(总经理工作会议或部门经理工作会议上)5. 内容(见11<陈锷> 书P255) 或：(见<胡君辰> 书P64)●明确人员需求（人数、空缺职位性质、所需技能、要求）●对招聘时间、成本和人员进行估计●信息分析（与公司有关的内部信息、外部人才市场条件）●挑选和培训招聘人员●确定招聘范围和渠道二、发布招聘信息：1.原则：●面广原则：信息面广、接受者多、应聘者众●及时原则：使应聘者及时接受信息●层次原则：根据岗位需要面向一定层次发布信息2.渠道：●按媒体分：报纸、杂志、广播、电视、网站、街头布告、新闻发布●按性质分：声音、文字、图像、声图并茂等●其他:随意传播的发布形式三、招聘测试●运用各种科学方法和经验方法,利用人与人的差异性对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总称1.意义：★挑选合格的员工★让适当的人担任适当的工作★体现公平竞争原则2.种类：●面试●智力测试●能力测试●评价中心(情景模拟)●其他测试(心理、人格)4四、人事决策1.内容（广义）：有关人力资源开发与管理各方面的决策.主要有:●岗位定员决策●岗位定额决策●工资报酬决策●职务分类决策●员工培训决策●劳动保护决策●人事任免决策即人事任免决策,决定让什么人从事哪一项工作2.步骤：（1）对照招聘决策（2）参考测试结果（3）确定初步人选（4）查阅档案资料（5）进行体格检查（6）确定最终人选第三节招聘的主要渠道（《陈锷》书ｐ122）★外部招聘策略的设计步骤：研究组织总体环境↓预测组织需要的人力类型（知识、技能、能力、需要、价值观、情趣等）↓设计信息沟通方式一、内部招聘工作岗位主要是由内部员工来填充。
50年代,美国有50%的管理职位由公司内部人员填充,目前已经升到90% 以上。
优点：●提高了被升迁者的积极性和满意度5●降低了为适应组织环境的培训成本●提高了所有员工对组织的忠诚度●上级对内部员工的能力比较了解，因此提拔比较保险缺点：●未被提升应征者可能会产生不满情绪●新主管可能不容易很快建立领导威信●招聘过程容易因为人为因素而失去公正性●内聘一旦形成惯例就会抵制外聘工作的开展二、广告招聘招聘广告代表着公司的形象，因此要认真实施。
优点：●信息发布迅速●相对而言成本较低●可发布多种类别工作岗位的招聘信息●能给企业保留许多操作上的优势（如约定时间、方式、地点）●可发布“遮蔽广告”招聘企业的名称的广告，只要求申请者将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱。
原因：不愿暴露业务区域扩展计划；可能员工正在罢工；可能不愿让现有员工知道，等。
注意：★媒体的选择：根据岗位层次选择媒体层次。
6●广告的结构：遵循AIDA原则。
即注意(Attention) 、兴趣（Interesting）、欲望（Desire）和行动（Action）。
广告的必要内容：1、职位信息2、企业招聘的基本条件3、职位基本收入和待遇4、企业的基本情况介绍5、应聘方法例:7广播和电视；报纸和杂志；互联网络职业机构介绍适应：●难以吸引到足够数量的合格申请者●只要招聘数量很少的员工●急于补充某一岗位的空缺●试图招聘到那些正在就业的员工●在目标劳动力市场上缺乏招聘经验三、通过中介机构招聘：1、各级劳务市场、职业介绍所2、各级各类人才市场3、其他人才服务公司4、猎头公司(Head Hunter)●是时下国际国内都很流行的一种人才服务公司猎取目标：金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩突出的高层管理人才，亦即“高学历、高职位、高价位”三位一体的人士职务：总经理、总裁、总工、部门经理，月薪3000-10000元工作程序：职位分析→选定目标→与目标进行联络、沟通和面洽→有关资料传真客户→包装跳槽者（策略、穿戴等）典型事例：西门子公司在上海招3个部门经理，多次广告和大型人才交易会未果，猎头公司1个月大功告成。
89IBM 公司在低谷期，猎头公司为其请到郭士纳先生任其总裁而使公司 得到长足发展，猎头公司因此得到 300万美元的回报。
注意●说明需要人才类型和理由,了解 猎头公司开展人才寻觅工作的范围 ●了解直接负责指派任务者的能力， 事先明确服务费用的水平和支付方式， ●推荐职位年新的30% ●选择值得信任的人●了解猎头公司过去的业绩 四、校园招聘大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。
企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。
● 美国某公司选择学校主要标准：1、 在本公司关键技术领域的学术水平2、 符合本公司技术要求专业的毕业生数3、 建校以来毕业生在庄公司的业绩和服务年限4、 在本公司关键领域的师资水平5、 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、 学生的质量7、 学校的地理位置☆最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才例：某公司招聘高校应届毕业生宣传要点§ 1 接收应届毕业生应掌握的问题 1． 公司的基本情况2． 员工的培训 ● 引导培训 ● 上岗培训 ● 在职培训10●企业性质● 公司综合实力 ● 公司的管理体系 ● 人员结构● 公司的人才政策3． 报酬与分配体系 ● 工资标准 ● 年终奖 ● 员工配股制度5、各类保险 医疗保险 安全退休金 7、有关费用 ● 教育培养费（研究生） ● 毕业生报到费 ● 体检费9、休假制度 注意：要选派能力较强的工作人员对申请者的答复要及时提供足够信息让申请者了解公司 五、员工推荐与申请者自荐 优点：●节省招聘费用：广告费、职业介绍费等 ●得到忠诚可靠的员工：如果被荐者出了问题，不仅影响举荐者在公司的地位 而且危害到举荐者与被荐者之间的关系。
●美国的经验表明：此法适用于员工数量在500-2000人之间的公司4． 专业职称的评定 公司具有***职称的审定权 6．劳动合同 ● 公司与毕业生签就业协议 8、职工福利 ● 职工住房、职工食堂 ● 业余文化生活六、网上招聘例：各种招聘来源的有效性评价注：表中数字为调查样本中采取该种招聘渠道的百分比第四节招聘中的评估（《胡君辰》书ｐ84）一、招聘成本评估●是指对招聘中的费用进行调查、核实11并对照预算进行评价的过程总经费（元）招聘单价=录用人数（元）l、招聘预算包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。
预算分配比例：4：3：2：12.招聘核算●是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。
二、录用人员评估●是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
●录用比=录用人数/应聘人数×100%录用人数●招聘完成比= ×100%计划招聘人数应聘人数●应聘比=计划招聘人数●各种数据分析●录用人员质量评价四、撰写招聘小结原则：真实性、由负责人撰写、指出成功与失败主要内容：招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。
案例：ＸＸ公司春季招聘小结《胡君辰》书ｐ87图1-1-8 广州某外资公司选聘与录用毕业生程序●招聘人员的组成与选择组成：人力资源部代表、直线经理人、未来的同事和未来的下属。
他们是申请者认识组织的窗口。
选择：个人风度优雅、知识丰富、办事作风干练等1.招聘收益金字塔1 录用5 试用1315 测试和面谈20 求职申请1998年广州宝洁从南京大学1000多名应聘毕业生中选走了8人2.招聘过程的管理★申请书和个人简历必须按时收齐★申请人在招聘过程中的重要活动（如面试）必须按时记录★组织应及时对申请者的工作申请作出书面答复★关于就业条件的讨价还价应以公布的招聘规定为依据，并及时记录★未被录用的申请者的有关材料应该保存一段时间3.评价招聘的指标体系144.录用人员质量评价外资企业员工招聘准则比较（%）15●招聘时强调学历的解释：一般而言，企业的规模越大，企业的经营就越具有挑战性和计划的长期性。