华为公司系统的技术管理体系
华为it组织架构
华为it组织架构华为是全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，拥有庞大的IT 组织架构。
本文将从华为IT组织架构的层次、职能、团队和管理方面进行详细介绍。
一、层次结构华为的IT组织架构可以分为三个层次：全球IT委员会、IT部门和IT团队。
全球IT委员会是最高层级，负责制定IT战略和决策，由高层管理人员组成。
IT部门是中层管理层，负责协调和管理各个IT 团队的工作。
IT团队是具体的执行团队，负责开发、实施和维护各种IT解决方案。
二、职能划分华为的IT组织架构根据职能划分为多个部门，包括运营支持部门、业务应用部门、IT基础架构部门和IT服务部门。
1. 运营支持部门：主要负责IT系统的监控、维护和故障处理，确保系统的稳定运行。
此外，还负责制定IT运营标准和流程，并提供技术支持和培训。
2. 业务应用部门：主要负责开发和维护与业务相关的应用系统，以满足公司的业务需求。
该部门的工作涉及需求分析、系统设计、编码和测试等环节。
3. IT基础架构部门：主要负责建设和维护IT基础设施，包括网络、服务器、存储等。
该部门的工作涉及设备采购、系统集成、安装调试和性能优化等。
4. IT服务部门：主要负责提供IT支持和服务，包括硬件维修、软件安装、用户培训等。
该部门的目标是提高员工的工作效率和满意度。
三、团队构成华为的IT团队由具有专业技能的员工组成，包括项目经理、系统分析师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成。
他们需要具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。
2. 系统分析师：负责分析用户需求，设计系统功能和流程。
他们需要具备良好的业务理解能力和系统设计能力。
3. 开发工程师：负责根据系统设计和需求开发应用程序。
他们需要具备良好的编程能力和解决问题的能力。
4. 测试工程师：负责对开发的应用程序进行测试，确保其功能的正确性和稳定性。
他们需要具备良好的测试技巧和分析能力。
华为研发体系组织架构
华为研发体系组织架构
华为作为全球领先的通信技术公司，其研发体系组织架构一直备受关注。
华为研发体系采用“分布式、协同式、可持续式”的组织架构，以实现高效、灵活、创新的研发过程。
在华为研发体系中，主要分为三大部分：技术领导层、业务领导层和基础设施领导层。
技术领导层负责研究和探索新技术，推动技术创新；业务领导层负责实现技术创新和产品开发；基础设施领导层则负责提供支持和服务，保障研发过程的顺利进行。
在每个部分中，华为都设有相应的团队和岗位，包括架构师、系统工程师、软件工程师、硬件工程师等，以确保研发过程的全面性和专业性。
此外，华为还建立了一套完善的研发管理体系，包括研发流程管理、质量管理、知识管理等，以确保研发过程的高效性和质量性。
总的来说，华为研发体系组织架构的特点是高度分工、协同合作、高效创新，确保华为在行业中始终处于技术和产品的领先地位。
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解析华为一华为管理系统解读
解析华为一华为管理系统解读解析华为一---------华为管理系统解读编者按华为的成功使众多管理人员着迷于它的管理模式组织结构运作流程编者也耗费了较多的时间来收集整理有关华为的方方面面在此特将整理的资料汇总供大家参考希望能有所借鉴帮助中国的民营企业改善管理机制提升管理水平组织概述华为技术有限公司成立于1988年专门从事通信网络技术与产品的研究开发生产与销售致力于为电信运营商提供网络解决方案是全球电信市场的主要供应商之一目前正专注于3G WCDMACDMA2000 TD-SCDMA NGN光网络xDSL数据通信增值业务终端等几个领域华为销售额多年保持稳定增长海外销售所占比重逐年上升显示出卓越的成长性华为已经成为一家经营稳健的国际化公司华为的产品与解决方案已服务于70 的TOP50 运营商越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作2007年华为的合同销售额为160亿美元其中海外销售额超过72 截至2008年3月员工总数为83609名其中43 为研发人员公司全球机构包括20 个地区部12 个研发中心31 个培训中心分支机构遍及100 多个国家和地区华为坚持以不少于销售收入10 的费用投入研究开发并将研发投入的10 用于前沿技术核心技术及基础技术的研究华为建立了全球研发体系在瑞典斯德哥尔摩德国波恩美国达拉斯及硅谷俄罗斯莫斯科印度班加罗尔以及中国的深圳上海北京南京西安和成都等地设立了研发机构聘用高端领域专家充分利用全球人才与技术资源平台截至2007 年12 月华为累计申请专利26880 件在WCDMA 基础专利方面华为跻身全球前五华为积极参加国际标准化组织的工作已加入ITU 3GPP 3GPP2 ETSI TISPAN 和IETF 等国际标准组织并在这些标准组织中担任近百个职位华为积极参与国际标准制定在光纤传输接入网络下一代网络IP QoS 和安全领域华为已经提交了800 多篇提案华为也成为3GPP 和3GPP2 的积极参与者并在核心网络业务应用和无线接入领域提交了1500 多项提案从1997年起华为开始系统地引入世界级管理咨询公司建立与国际接轨的基于IT的管理体系在集成产品开发IPD集成供应链ISC人力资源管理财务管理IFS 质量控制等诸多方面华为与IBMHay GroupPWCFhG等公司展开了深入合作经过多年的管理改进与变革以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势进一步巩固了在业界的核心竞争力目前华为在国际化运作管理产品与解决方案服务质量及社会责任等方面均取得长足进步达到了欧洲等发达市场领先运营商对战略合作伙伴的要求1领导11 组织的领导a高层领导的作用1 组织的价值观实现客户的价值是华为存在的唯一理由我们的将来是依靠高质量良好服务和高效率客户需求驱动产品研发路标业务管理的目标是建立流程型的组织管理就是实现端到端的流程来快速响应完整理解正确把握灵活适应客户的需求华为不追求利润最大化而是通过与我们的客户和伙伴的长期紧密合作达到共同的成长与成功公司董事会指导并监督总裁及EMT高层管理团队的经营由EMT确立公司的愿景使命和价值观中长期发展战略并确保用客户需求来驱动公司整体的战略及战略的实施高层领导实行目标责任制以及任期负责制公司总裁高层领导年前要进行经营及预算目标绩效承诺年中与年底要将完成情况向董事会总裁述职通过目标层层分解承诺传递压力华为构建了价值创造网综合考虑产品稳定性及时有效的售后服务技术领先满足需求客户投资保护具有竞争力的成本等几个方面来实施客户导向的战略业务履行对客户的价值承诺2 公司十分重视企业价值观等的宣传和沟通历经多年的讨论制订了华为基本法将企业的愿景经营理念核心价值观等浓缩在其中成为指导公司发展的纲领性文件向公司员工客户供应商和合作伙伴的宣传沟通渠道有企业刊物电子网络平台例会系列专题研讨会定期沟通高层拜访等华为主要的企业刊物有华为人报管理优化报华为技术报等公司所有重要的价值观传递如干部选拔标准年度管理要点方针高层领导人绩效指标完成情况都会在上面刊登3 公司通过持续的管理变革不断优化组织结构和流程机制建立分层的授权机制创造出一个良好的授权创新快速反应的环境公司鼓励创新每年将不低于销售额10的费用作为研发经费同时积极鼓励发明创造建立了专门的专利组织通过设立专项奖鼓励员工申请专利公司非常重视法律道德方面的环境建设大力开展知识产权信息安全的教育并持续推行诚信文化为了明确公司在诚信和道德思想品质方面对员工的具体要求公司发布了《华为商业行为准则》《员工个人诚信档案管理制度》等文件b 组织的自律组织行为的管理者责任团队主要成员主要责任审计委员会公司各系统相关主管批准年度审计规划监督公司的风险管理和内控体系运作道德管理办公室党委总裁办党委总裁办各系统干部指导员工在同客户供应商政府社区同事等发生业务关系时保持良好的道德规范并对违规行为进行查处审计内控团队审计部各系统内控部门监督各系统风险管理和内控体系运作发现业务和控制缺陷并落实改进法务团队知识产权部法律事务部指导各业务单位遵守所在地的相关法律法规财务责任公司通过财经管理委员会按照相应国家和地区的会计准则会计政策以及COSO内控框架等要求指导全球财务制度体系的建设和完善并通过财务稽核内部审计外部审计等方式的有效监督确保公司的财务控制有效以及对外披露的准确性内部审计和外部审计的独立性作为公司的一级部门审计部可以不受任何干扰的将审计发现和建议直接报告给审计委员会和总裁审计部的年度规划是根据风险评估的结果独立制定并报审计委员会批准后执行股东和受益者利益的保护作为非上市公司华为除了通过独立的外部审计对公司的财务状况进行定期审核以外总裁每年还就公司的经营状况对董事会进行述职自2002年起华为正式成立了审计委员会对企业的风险管理和内控体系运作进行监督推动审计建议的落实确保股东和受益者的利益得到切实保护c 组织绩效的评价1华为在评价组织绩效和能力方面依据业界最佳实践的绩效管理方法平衡记分卡即围绕公司的战略目标和客户满意度从财务客户内部业务运作成长与学习四个方面综合考虑绩效测量指标和目标2高层领导定期进行绩效评价的主要方法述职和MBO目标管理绩效程序包括绩效承诺年初绩效审视年中绩效评价年末三个阶段这三个阶段是紧密关联相互融合和共同促进的3高层领导根据组织绩效过程监控和年度评价结果将组织需要改进的问题分为财务客户内部业务运作员工学习与成长四个方面问题严重程度分为红黄蓝三种根据问题严重程度确定组织持续改进的优先次序以及主要业务突破性改进的优先次序4各部门根据绩效监控和年度考核中发现的问题通过各种手段层层落实不断改进对涉及公司外部的问题通过相关责任部门在供应商和合作伙伴中实施以确保组织绩效改进目标的达成5对公司高层领导的评价公司采用的是述职和关键绩效指标考核述职是由高层领导根据相关要求在年初就上一年的工作成绩问题进行简要回顾重点阐述本年度的工作目标业务策略和关键措施考核指标主要从组织增长成本控制人均效率和客户满意四个纬度进行评价12 社会责任a 公共责任华为公司严格按照开展商业活动所在国家和地区的法律法规从事所有的商业活动华为公司建立了完善的质量保证体系通过了ISO9001和TL9000体系认证华为公司按照ISO14001标准的要求建立了环境管理体系并通过了ISO14001的认证公司还始终加强安全生产的宣传和管理工作多年来无重大质量设备伤亡火灾和爆炸事故发生华为产品严格按照国家和国际相关产品标准要求设计获得产品入网许可证后才展开销售工作b 道德行为华为基本法明确提出了在与所有收益者的交往中遵守经营道德通过学习和讨论让全体员工明确公司的要求华为颁布的确立了以诚信为中心的商业行为准则是对华为基本法相关要求的具体体现公司审计部门履行财务审计项目审计合同审计离任审计等基本内部审计职能公司内部审计对公司各部门事业部和子公司经营活动的真实性合法性效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查核实和评价完善的审计制度保证了上述制度的落实2 战略21 战略制定a 战略制定过程由公司最高经营决策机构――高层管理经营团队EMT里的战略与客户常务委员会SCSC确立中长期发展问题为EMT提供决策支持由投资评审委员会IRB落实中短期的重大问题运作为EMT提供决策支持确保以客户需求来驱动华为整体的战略及其实施由董事会指导并监督总裁及高层管理团队EMT的经营通过公司和产品线业务计划来保证公司战略的落实公司组合管理团队C-PMT产品线组合管理团队PL-PMT具体负责业务计划制订公司相关的决策机构如高层管理经营团队EMT投资评审委员会IRB以及产品线的集成组合管理团队IPMT对业务计划进行评审和审批华为相关的部门如市场分析部门 MI 业务部门 MarketingRD产品行销部客户群系统部客户服务部门财务部门等参与和提供相关的信息并有专门的数据库来支持b 战略目标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求使我们成为世界级领先企业成为业界最佳设备供应商华为的进一步发展越来越依靠海外市场电信业也犹如逆水行舟不进则退因此海外市场的拓展和稳定发展已经逐步成为华为生死存亡的关键由此带来的全球化挑战是华为面临的最主要的战略挑战包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都已成为公司改进和考虑的重点22 战略部署a 活动计划的制定和部署1在华为市场管理流程操作中制定业务计划的过程包括了各项业务活动的计划制订和部署公司的业务计划确定了战略目标和行动计划根据业务计划确定的产品路标标准策略专利策略市场和品牌策略调整研发及行销人力资源合作伙伴资源市场资源同时进行必要的技能培训目标沟通等工作来确保行动计划的实施对于产品路标的产品开发项目华为通过PDCPortfolio Decision Criteria模型进行优先级排序并根据PDC结果调整资源的分配2华为中长期目标是通过在海外市场的长期拓展公司各主导产品在全球树立良好品牌形成全面突破规模销售在未来三到五年内在海外的销售额占公司总销售额的70以上使得华为真正成为全球领先的电信设备供应商由此产生的最主要的变化是公司必须尽快实现全面国际化包括组织流程管理系统的与国际接轨人力资源的本地化管理运营成本和效率的变化这些都将成为公司近期改进和考虑的重点3华为的人力资源计划是与业务规划一体的与公司战略相匹配业务计划驱动人力资源的需求并根据人均效益提升的目标要求来配置人力资源4华为为了跟踪和全面评估各项业务活动计划的进展建立了完善的绩效测量指标Metrics体系3 以顾客和市场为中心31 顾客和市场的了解a 顾客和市场的了解1 华为组建了跨部门的团队－－组合管理团队其中包含Marketing销售研发供应链财务等部门成员来负责公司和各产品线营销计划的制定多维度对市场进行细分再评估每个细分市场的吸引力和华为的竞争地位选择进入市场吸引力高并且华为竞争地位较强的细分市场从而确定华为的目标细分市场和目标客户并确定华为在每个目标细分市场的定位2 华为的组合管理团队根据OROFFERING REQUIREMENT流程的十二种方法来收集每个细分市场的客户的要求和期望在制定营销计划的过程中利用多种分析工具确定客户需求的权重并确定和验证每个细分市场客户的关键购买要素在组合分析的过程中将华为在每一关键购买要素的满足程度和业界最佳的竞争对手进行分析确定华为的差距并在营销计划中确定行动计划32 顾客关系与顾客满意程度a顾客关系的建立1 华为与客户结为战略合作伙伴以双赢为发展目标华为提出满足客户需要是我们生存的唯一理由华为首先从组织上建立起覆盖全国并逐步建立起覆盖全球的营销和技术服务网络并通过细分客户群细分市场设置对应的客户群经理区域客户代表了解客户需求满足客户需求其次按照IPD模式要求建立了产品从概念计划开发测试发布和生命周期各阶段一整套流程制度从了解理解客户需求开始到满足客户需求形成完整的循环并通过IT系统的支撑保证了客户需求解决第三通过制度性培训员工每年举行全员产品大比武月考等方式不断提升员工的服务客户的意识和解决问题的能力客户需求的满足有高素质的员工予以保证第四按照普遍客户关系建立的需要建立了一套拓展和维系客户关系的制度和方法论2 为确保及时响应华为设有服务热线呼叫中心客户可以直接通过电话表达意见所涉及的问题将由专人转达内部相关部门处理再反馈给客户3 对于市场投诉使用专门的投诉反馈电子流由专人负责协调处理并及时通过一线人员反馈给客户所有客户投诉规定了处理的时间客户投诉处理不完成不能闭环投诉处理后要征询客户的意见4 华为通过对客户沟通交流方式方法的定期审视评估交流效果调查客户满意度持续改善客户关系以更加适合公司业务发展的需要b顾客满意程度测量1 华为公司一方面是通过对内部流程的处理数据进行统计了解处理的及时性和完成程度作为内部改进的绩效指标另一方面是委托第三方公司开展客户满意度调查对于B TO B的客户采用面访的方式采集数据对于B TO C的客户采用电话访问的方式采集数据2 第三方客户满意度调查从品牌总体满意度产品质量供货保障服务工程安装服务售前服务售后服务等方面对客户进行跟踪调查并通过开放型问卷让客户畅所欲言了解客户的抱怨满意和需求3 第三方客户满意度调查除了了解客户对华为产品和服务的满意度以外还专门调查了客户对竞争对手提供的产品和服务的满意度程度便于了解和分析华为客户满意度在时间序列的变化情况同时了解同行业满意度的变化以及产品和服务满意度所取的位置4 测量分析和知识管理41 组织绩效的测量与分析a绩效测量1 华为公司的绩效测量体系是在国际专业咨询顾问的帮助下建立起来的是基于平衡记分卡原理的支持公司战略和目标达成的度量Metrics体系华为Metrics的目的是度量分析业务状况通过与目标竞争对手标杆的比较发现问题促进业务能力的提升和持续改进每月向IRBIPMT等决策机构汇报Metrics 指标监控到的公司的绩效情况支持公司产品线作出基于事实的有效决策2华为测量体系Metrics体系的设计原理基于平衡记分卡Metrics从客户财务内部业务运作员工成长与学习四个方面进行设计指标的四个方面相互耦合共同支撑公司战略目标的实现华为分层的测量体系如下图所示华为跨功能部门团队测量指标和功能部门测量指标共同支撑华为公司战略目标的实现3华为测量绩效汇报体系如下图所示b 绩效分析1 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视运营报告评价组织绩效2 公司经营管理团队EMT公司投资评审委员会IRB和各产品线的集成组合管理团队IPMT每月季度审视组织绩效后下发相关决议将信息传递到相关部门和工作组对于需要采取改进行动的部门和人员督促其采取行动42 信息和知识的管理a数据和信息的获取1 组织中涉及到的数据和信息需求大致包括2大类其一是衔接流程各环节的数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过构建支持流程运作的核心IT系统来支撑企业内部核心业务流程的信息流目前通过OACALL CENTERSAP HRMS 电子商务平台等系统的建设并成功投入使用可以支撑员工供应商和合作伙伴及顾客适时获取所需数据和信息其二是针对业务主题的统计分析数据或信息需求对于该类需求华为目前主要通过数据仓库DW和业务智能系统BI的建设来满足目前业务常用报表KPI等数据已实现及时地自动刷新和发布2 公司设有专门的信息安全部门通过漏洞扫描安装防病毒软件打补丁设置个人防火墙在线监控定期和不定期审计等多种手段对客户端服务器端的软件硬件的安装使用实施安全保护为了及时避免病毒的侵害全体员工的防病毒软件由信息安全部进行集中管理同时华为公司的IT热线24小时对全球员工提供国语和英语的双语服务在全球各地的中国和外籍员工可以随时随地地通过E-MAIL传真电话等手段获取IT热线在软硬件方面的支持3 公司根据业务需要及业界技术与产品发展动态制定通用的软件硬件标准以提高可用性集成性降低运维和管理成本软硬件标准原则上每年修订一次个别的标准也可能根据业务发展的需要或IT架构的调整而及时更新b组织的知识1 组织的知识主要分为以下几类领导决策知识岗位技能知识企业规范知识企业文化知识公司设有专门的数据管理部门负责统筹建设公司级的统计分析平台管理公司核心数据并根据实际需要通过报表图形仪表盘等多种形式为业务部门和管理层提供决策支持公司注重搭建企业知识管理的平台根据业务需要建立完整的应用架构如作为公司主要办公平台的LOTUSNOTES上面分布着近2000个存放岗位技能知识企业标准规范各类宣传培训资料以及费用报销资产申购需求管理等基本业务流程的各种数据库结合权限管理门户设置使得员工能够方便快捷地查阅和传递所需要的知识基于WEB平台的华为网上学校目前已成为员工技能培训的主要支撑平台另外还有产品开发文档管理主要支撑平台PDM系统产品开发过程主要支撑工具CMM过程资产库方便用户获取产品资料和技术支持的SUPPORT网站方便外界了解华为产品和文化的HUAWEI网站等等2 数据管理部门通过对需求设计开发实施和维护等环节对数据需求数据定义数据标准数据迁移数据管理团队数据质量监控数据安全监控等方面系统的管理保障数据完整性及时性可靠性安全性准确性保密性5 以人为本51 工作体系a工作的组织和管理公司设有专门的管理变革的部门该部门设有专门的流程优化BPE的部门业务环境发生变化的时候BPE会启动流程的优化组织相关业务人员制订优化流程以便使流程与环境相匹配然后进行组织分析和职位定义按照简单有效的原则建立组织职位体系实现组织与流程的匹配然后进行职位描述和评审职位评估建立职位体系和职级架构公司设有荣誉部采取在合适的时间以合适的方式奖励该奖励的人和事通过发现和表彰增强公司竞争力的人和事调动员工的主动性和积极性有效融合员工及组织利益的一致性公司为有效听取和采纳员工的各种意见和建议除设有总裁信箱沟通天地热线电话热线邮件部门主管OPEN-DAY及专职管理部门外公司还有几十名专职的思想沟通专家分别派驻在公司的各大部门及部分驻外机构内b员工绩效管理系统员工绩效管理是按照以下方法支持并促进实现高绩效工作和以顾客为中心的1员工的考核周期采用的是季度绩效考核指在季度结束时由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核2薪酬分配原则坚持报酬的合理性与竞争性确保吸引优秀人才c员工聘用与职务晋升华为通过组织定义和职位分析撰写了每个职位的职位说明书建立了完整的职位体系每个职位说明书包括职位信息职位目的汇报关系应负责任任职要求几个部分华为公司在新员工入职文化培训时将公司的文化各项管理规定制度及公司的求助系统全面介绍给新员工在新员工进入到业务部门具体岗位后业务部门主管为其指定有丰富工作经验绩效与能力较强的老员工作为其的思想导师新员工的绩效结果将直接影响其导师的绩效评价华为建立了管理专业技术营销等各类系统的员工任职资格标准每个员工都有管理和专业技术双重任职晋升通道任职资格标准包括级别角色定义经验要求核心技能关键行为关键素质品德等要求每年符合晋级条件的员工都参加资格晋级认证52 员工的学习和发展a员工的教育培训一华为培训宗旨人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件永不停息地致力于建设一个学习型组织铸造世界一流的培训体系和培训教师队伍二华为培训体系华为公司员工培训体系包括新员工培训系统管理培训系统技术培训系统营销培训系统专业培训系统和生产培训系统b职业发展华为重视组织气氛建设工作通过营造良好的组织气氛让员工在一个激发型。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为公司管理制度
第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。
实事求是是我们行为的准则。
第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。
我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为知识管理架构
华为知识管理架构
华为知识管理架构是指华为公司建立的一套知识管理体系，该体系旨
在促进知识的共享和创新，提高公司的综合竞争力。
具体来说，华为
知识管理架构包括以下几个方面：
1. 知识管理战略：华为公司建立了一套完整的知识管理战略，包括知
识管理目标、知识管理原则和知识管理框架等。
通过这些战略，华为
公司可以更加有效地管理和运用公司内部和外部的知识资源。
2. 知识管理组织：华为公司建立了一套专门的知识管理组织结构，包
括知识管理委员会、知识管理部门和知识管理团队等。
这些组织机构
可以协调公司内部和外部的知识资源，促进知识的共享和创新。
3. 知识管理流程：华为公司建立了一套完整的知识管理流程，包括知
识获取、知识共享、知识创新和知识应用等一系列环节。
这些流程可
以帮助公司更加高效地管理和运用知识资源，提高公司的综合竞争力。
4. 知识管理技术：华为公司采用了许多先进的知识管理技术，例如知
识管理系统、知识图谱和人工智能等。
这些技术可以更好地促进知识
的共享和创新，提高公司的知识管理水平。
华为知识管理架构的建设对于公司的发展具有重要意义。
通过这套体系，华为公司可以更好地管理和运用知识资源，推动公司的创新发展。
同时，这套体系也可以帮助公司优化业务流程，提高公司的绩效和竞
争力。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
最全华为战略管理体系(从规划到执行)
最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。
本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。
一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。
华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。
在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。
在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。
二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。
这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。
此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。
三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。
华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。
此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。
四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。
华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。
华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。
五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。
华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。
华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。
六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。
华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。
华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。
总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。
从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。
华为管理体系框架
华为管理体系框架华为公司是一家全球性的电信解决方案提供商和设备制造商。
其管理体系框架是一个互相关联、相互依存的体系，由三个部分组成，即企业文化、组织架构和业务机制。
这个框架的目标是建立一种协同的管理模式，使华为在市场上获得领先地位。
一、企业文化华为公司的企业文化是以创新、卓越、客户至上、重合作为核心理念。
这样的企业文化有助于提高公司员工的工作热情和士气，促进员工之间的协作和团队精神，从而提高公司内部的效率和生产力。
华为公司的管理体系框架中，企业文化贯穿于各个部分，是整个框架的基石。
二、组织架构华为公司的组织架构是通过“分工协同”的方式来实现的。
公司的组织架构分为商业和技术两个部门，每个部门下分别设有业务部、支撑部和管理部，还设有与该部门相关的研究机构和培训中心。
这种组织结构的分工让每个人在自己专业领域内发挥自己的优势，同时合作互助，共同完成任务。
华为公司采用的是项目制管理模式，可以快速灵活地响应市场需求，缩短产品研发周期。
此外，华为公司还推行人力资源的“内部升迁制度”，锻炼员工的领导能力和业务水平，使得员工在工作中更具有目标感和成就感。
三、业务机制华为公司的业务机制是以自主研发为核心，通过持续创新和技术创新来支持和加速业务发展。
这种机制要求公司员工根据市场需求和公司业务战略，在自己专业领域内创新和提高。
华为公司在产品开发中采用了“分块参与、分组评估、分项纳入”的方式，以保证产品质量和效率。
这种机制不仅提高了公司的生产力，还减少了公司的成本，增强了竞争力。
总之，华为公司的管理体系框架是一个相互关联的系统。
公司通过自主创新、持续升级技术、优化管理机制来不断发展壮大自己的业务。
这种体系让华为公司有了自己的核心竞争力，不断走在电信行业的前列。
基于华为ipd流程管理的研发技术体系构建方案
基于华为ipd流程管理的研发技术体系构建方案随着信息技术的飞速发展和社会的快速变革，科技创新和技术研发在现代社会中变得越来越重要。
针对这一趋势，华为公司采用了先进的IPD流程管理模式，有效提高了研发效率和产品质量。
本文将探讨基于华为IPD流程管理的研发技术体系构建方案。
一、IPD流程管理IPD流程管理是指以需求为导向，以团队为基础，以设计为核心，整合软件工程、项目管理、配置管理、质量工程等多个领域的理论和实践，形成一个统一的产品开发流程管理模式。
华为公司在研发中采用了IPD流程管理，主要包括如下三个方面：1.需求流程：需求是IPD流程管理中的核心，主要包括需求的收集、分析、管理、验证和反馈等环节。
2.设计流程：设计流程主要包括架构设计、详细设计和评审等环节。
3.质量流程：质量流程主要包括质量计划、质量评审、质量跟踪和质量反馈等环节。
二、研发技术体系IPD流程管理虽然为研发提供了统一的流程管理模式，但具体技术实现仍需要建立科学完备的研发技术体系。
研发技术体系应该包括如下几个方面：1.研发规划：研发规划是基于企业战略和需求制定的研发计划，主要包括研发目标、时间和资源分配、风险评估等内容。
2.技术架构：技术架构是指产品的整体技术方案，包括系统的硬件和软件设计、标准和接口、安全和可靠性等内容。
3.研发流程：研发流程应该基于IPD流程管理，包括需求分析、设计开发、集成测试、交付上线、优化等环节。
4.团队建设：团队建设包括研发团队的组建、人才培养、沟通协作、激励奖惩等内容。
5.质量管理：质量管理应该包括质量标准、质量控制、质量保证、测试与评价等环节。
基于华为IPD流程管理的研发技术体系应该满足以下几个要求：1.整合多种技术和流程：技术体系应该综合运用软件工程、项目管理、配置管理、质量工程等流程，促进精益研发。
2.依托先进技术：技术体系应该依托先进技术，包括人工智能、大数据分析、云计算、物联网等，实现研发过程的智能化、自动化和高效化。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
任正非：华为的大质量管理体系
任正非：华为的大质量管理体系任正非：华为的大质量管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功的一大关键在于建立了强大的质量管理体系。
这个体系由一系列严格的程序和标准组成，确保产品和服务的质量符合客户的期望。
本文将详细介绍华为的大质量管理体系，并对各个方面进行细化。
一、质量策略与目标1.1 质量策略: 华为的质量策略是“务实、卓越、开放、合作”，秉持着务实的态度追求卓越品质，积极开放并与全球合作伙伴共同提升质量水平。
1.2 质量目标: 华为设定了一系列质量目标，包括产品零缺陷率、客户满意度指标、生产效率等，以确保产品和服务的质量达到最优。
二、质量管理体系2.1 质量管理体系建立: 华为采用国际标准ISO 9001作为质量管理体系的基础，建立了一套完善的质量管理体系，包括质量手册、质量程序文件、作业指导书等。
2.2 质量文化建设: 华为注重培养质量意识，通过培训和内部交流，促进员工的质量观念和质量意识的提升，使质量管理成为每个员工的责任。
三、质量计划与控制3.1 质量计划: 华为制定详细的质量计划，包括质量目标的设定、任务分配和计划执行等，以确保质量目标的实现。
3.2 质量控制: 华为建立了严格的质量控制体系，通过检测、考核和反馈机制，及时发现和纠正质量问题，保证产品和服务的质量稳定和可靠。
四、供应商管理4.1 供应商评估: 华为对供应商进行严格的评估，包括质量管理体系、质量指标和供应能力等方面的考核，以确保供应商的质量能力符合华为的要求。
4.2 供应商培训: 华为与供应商建立合作关系后，会提供培训和支持，帮助供应商提高质量管理水平，共同提升整个供应链的质量水平。
五、持续改进华为致力于持续改进质量管理体系，包括不断改进质量指标和流程、引入新的技术和工艺等。
华为还鼓励员工提出质量改善的建议，并给予奖励和支持。
附件：本文档涉及的附件详见附件列表。
法律名词及注释：1、ISO 9001：国际标准化组织颁布的质量管理体系标准，用于组织实现质量管理并持续改进。
华为组织架构
组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。
2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
华为的管理模式
4.内控机制
市场驱动型企业 管理驱动型企业
企业进行有效的管理和控制
控制是管理过程中不可分割的一部分， 控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管 理的一项重要内容。 理的一项重要内容。
华为的内控机制
华为管理成功的一大要点是其凭借自身不断发展的管理审计工作形成了 越来越强的纠错能力。
5.技术管理 技术管理
6.团队管理
华为的团队管理
7.企业家精神 企业家精神
从华为创办至 今，任正非的思想 始终能够牢固的左 右着企业的发展方 向，甚至完全可以 说，华为思想就是 任正非思想。 任正非思想。
任正非
内敛与稳重
洞察力
任正非 的精神 上进与忧患
华为的管理模式
1.管理制胜 管理制胜
2.组织架构
3.文化建设 文化建设
狼性文化
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实 质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为 “狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识 则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越 是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视 隐含在背后的管理问题。
《华为基本法》中就明确提出“我们 的目标是发展拥有自主知识产权的世 界领先的电子和信息技术支撑体系”。
华为的技术管理
奉行知本主义
向西方企业看齐
创造与保护知识产权
Hale Waihona Puke 华为在技术创新上的投入华为在基本法中明确规定：“我们保证按销 售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时 还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年 研发投入平均超过销售额10%，2000年利润 率和研发投入率分别为19.08%和13.6%。即 使在被华为总裁称为“华为的冬天”的2001 年，公司投入科研的资金也高达30.5亿元， 占当年公司销售额255亿的11.7%。自2002年 以来，华为技术研发投入每年都超过30亿元。 正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华 为成为中国电信制造企业首屈一指的巨人。
华为公司管理制度
第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求. 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉.责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓.实事求是是我们行为的准则. 第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。
精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明.我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要.质量是我们的自尊心。
第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。
第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
华为的技术管理体系
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2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
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华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
华为公司组织结构及具体描述介绍
华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。
本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。
一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。
总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。
公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。
1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。
执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。
执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。
2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。
管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。
3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。
主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。
每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。
二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。
技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。
每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。
2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。
市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。
市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。
3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。
销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。
销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。
4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。
华为数据治理体系
华为数据治理体系华为数据治理体系随着大数据时代的到来，数据已经成为企业最重要的资产之一。
然而，随着企业数据量的不断增加和多样化，如何有效地管理和保护这些数据已经成为了一个至关重要的问题。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直致力于推动数字化转型，并在数据治理方面做出了积极的探索和实践。
本文将介绍华为数据治理体系的构建和实践。
一、华为数据治理体系的构建1. 数据治理框架华为数据治理框架主要由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
其中，战略层主要负责确定企业整体的数据治理目标和策略；管理层则负责制定具体的规章制度和流程；执行层则是具体实施各项措施并监督其执行情况。
2. 数据分类与风险评估在华为数据治理体系中，首先需要对企业内部所有的数据进行分类，并针对不同类型的数据进行风险评估。
根据不同类型的风险等级，制定相应的保护措施。
3. 数据收集与存储在数据收集和存储方面，华为采用了分布式存储技术，将数据分散存储在多个节点上，从而提高了数据的可靠性和安全性。
同时，华为还建立了统一的元数据管理平台，对企业内部所有的数据进行统一管理和监控。
4. 数据访问控制在数据访问方面，华为采用了基于角色的权限控制策略，确保只有具有相应权限的人员才能够访问敏感数据。
此外，华为还对所有的数据访问行为进行审计，并建立了安全事件响应机制。
5. 数据质量管理在数据质量方面，华为建立了完整的数据质量评估体系，并通过人工审核和自动化工具来检查和纠正不合格的数据。
同时，华为还建立了全球范围内的统一标准和规范，确保所有的数据都符合相应标准。
二、华为数据治理体系实践案例1. 华为云作为华为数字化转型战略中重要组成部分之一，华为云积极推动企业数字化转型，并在其内部实践中充分发挥了华为自身优势。
首先，在云平台上采用了分布式存储技术和虚拟化技术，从而提高了数据的可靠性和安全性。
其次，在数据访问方面，华为云采用了基于角色的权限控制策略，并且对所有的数据访问行为进行审计和监控。
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华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容华为的技术管理体系包括5大方面，可以用下图来说明：图一华为公司技术管理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队（TMT）、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等。
下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会（IRB）作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。
在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C- TDT/TRT/PRT（公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队）。
另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品管理体系与技术管理体系关联图在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。
产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。
技术管理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 根据公司投资评审委员会（IRB）制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划；2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发；4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作；5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；6) 保证技术研发成果向产品的过渡；7) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT；2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用；3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。
在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。
在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。
流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。
规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据相关报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来都是在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。