管理学经典文献之十六——创新规则

创新规则*彼得·德鲁克【作者简介】彼得·德鲁克（Peter F. Drucker ，1909-2005)，出生于奥匈帝国统治下的维也纳，于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。

自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。

德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

2002年6月20日，成为当年的美国“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

他的著作被翻译成30多种文字，传播到130多个国家，产生了深远影响，被尊为“大师中的大师”。

_______________________________________________________________尽管最近有许多关于企业家特质的讨论，但我过去30年的职业生涯中所接触的企业家中很少有人具有这种特质。

我认识的许多人——销售人员、外科医生、杂志编辑、学者、甚至音乐家——确实具备这些特质，但他们却同“企业家”毫不沾边。

我所遇见的成功企业家的共同特点不是一种特质，而是一种对创新的系统实践的使命感。

无论是在现有企业，公共服务机构，还是由一个长期呆在厨房不见外人的新手所创办的企业中，创新都是创业精神的特殊标志。

它是一种企业家创造新的财富生产资源的方式，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的方式。

今天，还没有一个关于创业的明确定义。

一些人用这个词泛指小企业；另一些人，则用来指所有的新企业。

然而，事实上，许多成熟企业从事高度成功的创业活动。

这时，创业这个词不是指企业的规模或者历史，而是指某种类型的活动。

这种活动的中心内容是创新：创造有目的的、聚焦于企业经济或社会潜力变化的努力。

创新的源泉当然，有些创新是来自于天才的灵感。

然而，多数创新，特别是成功的创新来自于对创新机会有意识和有目的地搜寻，这些机会往往很少。

在企业或产业内存在四种这样的机会领域：●出乎意料的情况●不一致●过程需要●产业或市场变化公司外的社会和智力环境还有另外三个机会来源：●人口变迁*原文发表于Harvard Business Review, May-June 1985: 67-72. 本文由彭学兵翻译，梁欣如校对。

——编者注●认识的变化●新知识确实，尽管这些创新来源在风险程度、困难程度及复杂程度上有所不同，但它们也可能有重叠。

在某个特定时间，创新的潜力可能不只在一个领域，但这些来源解释了大多数创新机会。

出乎意料的情况先来看看最容易、最简单的创新机会来源：出乎意料。

20世纪30年代早期，IBM开发了第一台现代会计计算机，这是为银行设计的，但1933年，银行没有购买新设备。

是什么挽救了这家公司——按照公司创始人及长期担任公司总裁的Thomas Watson先生经常讲叙的——是它利用了出乎意料的成功：当时纽约公共图书馆想买一台计算机。

与银行不同，在新政时期，图书馆有钱。

Watson卖了一百多台计算机给图书馆，否则这些计算机将一台也无法卖出去。

15年以后，当每个人都相信计算机是为高度发达的科学研究而设计的时候，出人意料的是，商业企业对可以处理工资表的计算机产生了兴趣。

拥有最先进的计算机的Univac却蔑视企业应用计算机。

但IBM立刻意识到一个前所未有的成功机会，它对Univac用于处理工资这种普通应用的计算机进行了重新设计。

不到五年时间，IBM就成了计算机产业中的领导者，并且将这一地位保持至今。

意外的失败可能也是重要的创新机会来源。

人人都知道，福特汽车公司的Edsel车型是汽车工业史上最大的新汽车失败案，但似乎很少人知道，Edsel的失败为以后公司一系列成功奠定了基础。

福特对Edsel作了美国汽车史上最仔细的设计，目的是给公司装备全品种的生产线来与通用汽车公司竞争。

但尽管经过全盘计划，进行市场研究和认真的设计，这一车型还是以惨败告终。

然而，福特意识到，汽车市场发生了某些变化，它颠覆了通用和其他人设计和营销汽车中的一些基本假设。

突然之间，市场细分不再主要根据收入，而是我们今天所说的“生活方式”。

福特立刻作出反应，推出野马（Mustan）和雷鸟（Thunderbird）——这两款汽车给公司一种独特个性，并重新确立了福特公司在行业中的领导地位。

出乎意料的成功和失败之所以能成为创新机会的丰富源泉，是因为大多数公司采取拒绝、忽视甚至厌弃的态度。

德国科学家1906年合成了第一种不使人上瘾的麻醉剂——奴佛卡因（novocaine），他们打算将其用在像截肢这样重要的外科手术中。

然而在这种手术中外科医生宁愿使用全身麻醉术，今天也仍然如此。

相反，奴佛卡因在牙科医生中找到了一个现成的应用。

其发明者将余生花在去一个个牙科学校进行演讲，目的是阻止牙科医生将他获诺贝尔奖的发明误用到并非他本意的地方。

这真是一个讽刺，但它说明管理者面对出乎意料的情况时经常采取的态度：“不应该是这样的”。

公司里的报告制度进一步强化了这种反应，因为它们将人们的注意力从未预料到的可能性上转移开了。

典型的月报和季报在首页都会列出一系列问题，说明结果未达到预期的地方。

这种信息当然是必要的，它有助于阻止绩效变差。

但它也阻碍认识新机会的可能。

对可能机会的第一次注意通常是由于某一业务方向的业绩好于预期。

这样，真正的企业家会考虑两份首页——一份记载问题，另一份记载机会——管理者在这两个问题上花同样多的时间。

不一致Alcon是20世纪60年代最成功的企业之一，因为Bill Connor，这位公司的奠基人，利用了医药技术的不一致。

白内障手术是世界第三或第四位普及的外科手术。

过去30年内，医生们将这种手术进行了系统化的改进，只有韧带切除采用旧式的手术方式。

眼科医生已经学会了成功地切割韧带，但这一操作同手术过程中其它环节差别很大，令医生经常感到恐慌。

这就是不一致。

50年来，医生们就知道有一种酶可以稀释韧带而不需要切除。

Connor做的就是给这种酶添加一种保护剂，以将其活性期限延长几个月。

眼科医生立刻接受了这种新的化合物，Alcon公司在这一领域建立了世界性的垄断地位。

15年以后，雀巢公司（Nestle）以相当高的价格收购了该公司。

这种某一过程出现的逻辑或节奏不一致，只是创新机会出现的一种可能性。

另外的不一致来源是经济现实的不一致。

例如，当产业市场需求稳定增长，但利润额却下降时——例如，1950年到1970年间发达国家的钢铁产业即是如此——就存在不一致。

创新的反应应该是：小型钢铁厂。

期待与结果的不一致也为创新提供了可能。

世纪之交后50年里，船舶建造者及船运公司一直努力使船更快，且消耗燃料更低。

即使这样，他们在提高速度和削减原料需求上做得越成功，海洋运输越不经济。

大约20世纪50年代，海洋运输工具即使没有完全消失，也正逐渐走向衰亡。

然而错误的是，产业假设与现实不一致。

真正的成本不是来自于船舶的运转（比如航海过程），而是来自于船舶的停运（比如延滞在港口）。

一旦管理者懂得成本真正来自何处，创新就立刻出现了。

滚装装卸和集装箱货轮，这些包含旧技术的解决措施，只不过是将铁路和公路卡车用了30年的运输手段应用到了航海上。

观点而非技术的改变，彻底改变了海上运输的经济性，并将其变成了过去20-30年里最主要的增长产业之一。

过程需要在日本有过驾驶经验的人都知道，日本没有现代化高速公路系统。

其道路仍旧沿着10世纪牛车的行进路线。

汽车和卡车能在这样的道路上行驶，得益于其应用了美国高速公路自20世纪30年代早期就使用的反射望远镜。

这种望远镜可以向每辆汽车显示六个方向正在驶近的汽车。

这使得交通能平稳运作，而交通事故极少，少量创新适应了过程需求。

大约1909年，美国电话电报公司的统计员画了两条15年期的曲线：电话线路繁忙情况和美国人口趋势。

将两者综合起来，其结论是，大约20世纪20年代，美国的每一个单身女性都将不得不充当接线员的角色。

这明显出现了过程需求，两年之内，A T&T开发和安装了自动转接台。

我们现在所称谓的媒体，起源于大约1890年两个过程需要创新。

一个起源是默根特勒的（Mergenthaler’s）行型活字排版机（Linotype），它使得快速且大量地生产报纸成为可能。

另一个起源是一项社会创新，由第一个真正报纸出版者，纽约时代杂志的Adolph Ochs，纽约世界的出版者Joseph Pulitzer和William Randolph Hearst发明的现代广告业。

广告带来的利润使得它们能够无成本的分销其报纸。

产业和市场变化管理者可能相信产业结构是由上帝安排的，但事实上它们能突然改变——而且经常是这样。

这种改变创造了巨大的创新机会。

DL&J（Donaldson，Lufkin &Jenrette）经纪公司是近十多年美国企业最成功的故事之一，它近来被平等寿险公司（Equitable Life Assurance Society）收购。

DL&J公司于1961年由三位毕业于哈佛大学的年轻人创建，他们发现，当机构投资变成主流时，金融产业结构正在发生变化。

这些年轻人实际上既没有资本也没有关系。

但在几年之内，他们的公司变成协议佣金业务中的领导者，华尔街上的明星企业之一。

它也是第一家注册和上市的公司。

与此类似，产业结构变化为美国健康护理提供商创造了巨大的创新机会。

过去10到15年，独立的外科医院和临床心理诊所、急救中心和健康保全组织（HMOs）在美国获得了迅速发展。

随着产业的提升——既有设备领域的提升（如ROLM这样的私人部门交换台制造商的出现），也有传送领域的提升（如提供长途电话服务的MCI和Sprint的出现）——类似的电信产业机会出现了。

当某个产业快速成长时——关键指标大约是在10年里或更短时间内保持40％的增长速度——其结构也会随之改变。

集中精力保全已有利益的成熟公司，对新进入者的挑战往往不采取反击策略。

事实上，当市场或产业结构改变时，传统的产业领导者总是一再忽视成长最快的细分市场。

新机会很少出现在产业习以为常的目标市场。

因此，创新者能够在相当长时间内保持领先地位。

人口变迁外部创新机会来源中，人口统计是最可靠的。

人口统计的资料有可能走在整个时代的前面。

例如，在2000年的劳动力数目现在就可以知道了。

然而，因为政策制定者经常忽视人口统计，那些看到并利用它们的企业将获得较大回报。

日本人之所以在机器人产业方面居于领先地位，是因为他们关注人口统计资料。

大约20世纪70年，发达国家中无人不知婴儿潮和教育大爆炸的含义。

年轻人中一半或超过一半现在还在高中以下的学校里。

因此，制造业中蓝领工人的数量必定下降，到1990年将出现供不应求。