浅谈教育综合体

浅谈教育综合体

一、教育综合体发展及盈利情况

近年来房租、人力成本高已为制约教育培训业发展的“两座大山”。盈利艰难之下，房租和人力成本越来越成为不少教育机构的心头之痛。据中国教育培训联盟万里行的数据，从2013年开始各地区域中小型教育机构的利润率已有不同幅度下降，主要是由于租金、人工成本的上涨远超过了营收的增长幅度。不少城市的教培业的人力成本上涨了15％至20％，租金平均上涨了10％左右。而狂奔揽金十几年的中国房地产，现在却充满危机，无论是搞商业住宅，还是搞商场或者各种形态的经济开发区。都会面临一个问题：谁来消费？每座城市都在搞城市综合体，结果发现商场里的工作人员比顾客还要多，消费如何能起来呢？

前者为场地所困，后者后人流劳神，“基于学生，顺应市场”，教育+地产的综合体应运而“红”。

自2015年10月11日，新**方百*汇跟商业地产联手建规模3000平的“教育综合体”——青少年素质教育平台后，全国各地相继出现规模大小不一的教育综合体：天地围棋道场2000平方，溪地少年大学城有4000平方，乐文汇有近8000平方。这些近一两年兴办的综合体，面积都是数千平方，投资都是千万级的，发展势头迅猛。截至到2017年4月，全国营业与准备开业的“教育综合体”已突破300家，大多处在亏损或薄利边缘。

二、目前综合体的运营模式

目前国教育综合体主要有三大类型：

第一种商业地产商为主导，引进其他的培训机构。这也是存在时间最长的方式，在商业地产领域，它被赋予的概念是“教育业态布局”。简言之，这就很像一个卖场，将空间进行鉴定的切割然后招租，这种模式并不具备较高的竞争力。而真正有生命力的教育综合体一定是空间可以共享、资源共享，服务也可以共享的。”所以单纯以地产的方式来做，会比较困难。

第二种是由一家教育机构运营为主导，直接租赁一片区域，除自身培训机构需要的场地外，剩下的租赁给其他培训机构。但往往也是以租金的方式进行合作。

对于一二种的好处是，无论是房东还是二房东都很保险，只要找到了租户，就有租金，也就不会有资金上的风险。而其问题都在于彼此割裂，也就意味着或有存在隐患的可能。

第三种就是以新**百*汇为代表的类型。面对客户以一个整体形象出现，引入机构进驻，一方做统一管理，一方负责容输出，客户进来后是一种“空间公用的”场景，弱化了“各自为营”的状态。

教育综合体不能是简单的空间租赁，也不是多类型培训机构的组合搭配，真正的教育综合体必须有基于统一管理运营之上的经营理念设计，大致有三个层次：第一层客户层，教育针对客户衍生复合商品：现代消费观念在于快消费，客户浏览快、消费快、变化快、而教育城首先以教育为点，辐射教育圈的客户需求，包括图书、乐器器材、绘画颜料、STEAM配件等。

第二层家庭层，教育针对家庭衍生快享服务：教育综合体根据所在区域匹配相应体量、相应年龄围，提供配套服务、包括餐饮、娱乐、休闲、等一站式服务，让学生有所学，家庭有所需，实现在教育城各获所需。

第三层信息层，信息衍生消费、数字化实现便捷：此时的综合体并不单单简单是“地下实体店”，信息化管理、信息化教学、全网实现互动，让教育城线下充满活力，线上无限可能。

三、教育综合体的优势

1.利于招生。因为场地大了，学生多了，容易做大赛，而活动招生，是引流最好的方式。

2.利于节支，形成规模效应，当校区分散的时候，接待区和前台的面积会占到校区总面积的10%至20%，而在综合体里，5%的前台与接待区就会足够高大上，场地会有不少节省；同样。接待与物业人员也可以大量节省。

3.利于增值（可以增加商场的固定人流，增加人气）

4.利于品牌建设，传播；

四、教育综合体的困难点及解决方法

但往往在实际的运营过程中，会遇到以下的问题：

1.综合体招生能力不足。

2.入驻机构的信任度与协同度低。

3.周一至周五的场地利用率低。

4.综合体与培训机构缺乏深度互信，合作只在表层。

5.综合体与地产方的竞大于合，资源撬动能力不足。

6.多数综合体没有匹配家长消费衣食住行文体游娱健康等高利润附加值产业。

7.只是简单的教育机构，教学产品的物理堆集。

8.一个学生报多门课，体验到的却是一加一小于二的咨询和教学服务，各类机构各说各话，自卖自夸，口径不一，没有标准可言，变成一个恶性竞争的批发市场、鱼龙混杂的大杂烩。

9.财税法务以及消防安全处理不规，与监管机构之间相互博弈。存在很大的安全隐患。

10.离家比较远，路上占用时间比较多。而且多数家长作为上班族没有平时没有时间接送；

11.机构入驻后出现不适应的情况，主要有两种原因：就部而言，培训机构与综合体双方经营方式不匹配，最终机构退出；就外部而言，机构本身运营容与综合体相一致，但入驻后招生情况较差，最终选择退场。

12.虽然以教育综合体去获取租金会比小型机构在租金方面更有优势且租金利用率会远远高于独立小型传统机构。但由于与房地产商依然为租赁关系，故租金支出依然是很大的一笔开销。

针对以上种种问题，可以尝试如下的思路寻找解决办法：

1.从学生个人成长利益出发，对学员做个性化课程体系规划，加入私人定制，建全成长规划。变“学员制”为“会员制”，让教育综合体真正融合为一体，这样不管是从运营管理、品牌形象方面都会有极大提升，当然，这对运营方与综合体的教育企业关系来讲，是一种考验。

2.入校进行三点半课堂。既解决了教师周一与周五的空闲时间段，又为机构招生引流找到了一个新入口。

3.建立统一的财税咨询部门，统一的市场营销团队，统一的教师管理部门。

4.机构互信共赢，资金融通和人才统一管理，确保可持续发展。

5.监管机构规、集中、安全。

6.数据化管理需求，积极拥抱互联网思维，打造线上线下同步课程体系；引入线上课堂，但这类课程的问题是并不能解决所有教室的空置率问题，如舞蹈教室可能较难提供桌椅等学习区域；

7.扩大白天场地利用率，利用早教全日制、学前班等形式、提升场地利用率（但对场地要求高，依据【消防法】要求，楼层在三楼以下）。

8.可以利用职业培训来提升场地利用率（如K12空间），进而提高坪效。

9.高附加值服务出国、游学、夏令营、家庭教育等。

10.利用政府优势，如通过创客空间，获取政策支持和人力方面优势（如乐智汇、优班）。或文化工程项目、儿童科学创客空间等方式，获取政府补助与进校拓客之优势。

11.提供接驳班车，定时，定点接送。

12.租赁模式并没有完全调动起房地产商的积极性，所以未来将是平台与开发商、房地产商共享的模式，也许是合资成立运营公司，也许合资成立管理公司，但也只有进入了合营，才可以实现资源打通，更好地放大客户资源的效能。

除了以上，还可以再做一些深度思考

1.入驻机构与项目中，合作与自营的比例问题？利润分配？

2.单独成楼，还是其他业态协同？

3.存量市场发力，还是布局新增需求。