华润行动学习学习本质(MBP模型)
华润集团行动学习案例
行动学习案例行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
你一定听过“盲人摸象”的故事。
6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。
企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。
那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。
可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。
华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。
对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。
这种方法被称为“行动学习法”。
行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。
它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。
这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。
难题困扰华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。
在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。
2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。
【课件】华润行动学习法
行动学习法 Action Learning
华润集团人事部培训中心 最新修订2004年9月11日
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行动学习法
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Learning for Action 学以致用
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
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步骤3:制定行动计划(2/2)
行动学习计划模板
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行动学习过程样本
研讨会 1 为成长备料
内容 1. 国家银行的愿景 2. 创造增长 3. 社区活动 4. 为客户创造价值 5. 技术 6. 实现价值 7. CEO客座演讲人 8. 建设市场导向的组织 9. 360度评估反馈
在新的情景下应用 新的概念和原理
形成抽象的 概念和原理
观察和反思
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3 行动学习的作用
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行动学习的作用
解决复杂的问题 通过解决问题提升解决问题的能力 在行动学习中推动团队建设 有助于学习型公司文化的形成
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4 行动学习的理论基础
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附录: 行动学习法举例
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北京华润置地行动学习方案
任务名称
研讨项目管理
预计完成时间
序号 解决的问题 召集人 参加人员 外部专家 催化者 工具及方法 达成的目标
1
解决公司项 陈鹰 中、高层 陈伟兰 陈伟兰、陈 头脑风暴法、找到了效率不
目运作效率
管理人员
华润集团行动学习的过程管理
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关键步骤之二：成立行动学习小组
内容
根据问题的类型拟定参加行动学习的15－20 人左右的候选人名单
从20人的大名单中选择10个左右的候选人
将10个左右的候选人组合成2－3个小组，评 估小组构成多样性，找出多样性评分较高的 小组 同选定的小组成员及其上司沟通，确定4－8 人的最终小组成员名单 将召开行动学习启动会的通知发送给小组成 员及其上司
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表3－4 小组成员资质评估工具
序号
准则（1－5分）
A
1 关注行动学习的问题并对解决问题做出承诺
2 对问题有一定的认识和理解，对解决问题有一定贡献
3 落实行动学习方案的能力和决心
4 个人学习与发展以及帮助他人学习与发展的强烈愿望
5 具备倾听和反思能力、自我质疑和质疑他人的能力
6 心态开放、有向小组其他成员学习的愿望
掌握一般催化技巧，具有负 责精神和协调能力。
计划的落实
一般来自外部的咨
阶段性为行动学 询公司、科研院所、对所请教的问题有很深的理
专 家 习小组提供理论 政府主管部门、行 论功底或了解最新的发展动
或专业支持的人 业协会,也可以来 态和信息 自组织内部
4
二：行动学习的七个关键步骤
5
行动学习的一般过程
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续表5－2 行动学习方案定制表
续表4—2
序号 决策点 可能选择
解释
内部
采用内部培养 的催化师
4
催化师来 源
外部
从外部聘用专 业的催化师
小组成员选择
自我催化 一名或轮流担
任催化师角色
每个行动学习
行动学习 激发管理潜能教学课件-行动学习的中国企业实践
1#
2#
3#
4#
5#
6#
业
领
战
创
文
管
绩
导
略
新
化
理
提
力
落
创
转
发
升
发
地
业
型
展
线
展
线
线
线
线
线
0#行动学习方法论体系(JDI Action Learning Methodology System ) 7#催化师发展系统(JDI Facilitator Development System)
市场营销--引爆市场TM行动学习项目 (Trigger Market Program)
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业绩发展导向行动学习项目流程
标准模式：3-2-2-2 (精简模式：3-2-2 迷你模式：2-1-1)
项目前准备
启动会 3天
初步方案汇报 2天
正式方案汇报 2天
总结评估会 2天
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解决问题十步法
1 摆症状，明确问题并确定 目标
2 自由讨论原因
3 聚焦重要原因
4 把原因逻辑化、系统化
5 把原因按轻重缓急排队
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6 把原因转化为子目标
7 自由讨论解决方案
8 对解决问题的过程进行 系统反思
9 评估并确定解决方案
10 制订行动计划
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•确认小组及 小组成员
•确定行动学 习的“问题” •确定项目细 节 •确定启动会 日程
华润集团行动学习第六期高层培训总结
距、树标杆、促发展——华润集团第六期高层培训总结---------□ 郝聚民【集团人事部培训中心】述模空前的高层培训团第六期高层培训于2004年7月19日在白洋淀管理培训学院落下帷幕。
本期培训分四轮进行，前三轮培中心，每轮四天，集团全部25个一级利润中心和一个二级利润（华润油化）参加了培训，最后一轮培训针内地办事机构，为期三天，来自集团的职能部室和内地办事机构的7个团队参加了培训。
15天的研讨活动中，共有集团领导、利润中心和服务中心领导团队成员、培训师214人次参加了培训研远远超过前五期。
讨主题及目标高层培训的主题是“找差距、树标杆、促发展”。
培训拟达成的目标有以下三个：团内部最佳经验分享。
本期培训共采用了集团内部的六个案例，其中华润微电子、华润轻纺、华润电力和较典型的战略制定和细化案例，华润置地（北京）是行动学习案例，东莞水泥厂是平衡计分卡实施的案例习平衡计分卡方法和标杆管理方法，用“群策群力”的方法研究利润中心和服务中心目前存在的问题和差距，和解决问题的关键因素。
一步掌握集体学习的多种工具，系统地了解行动学习法，协助参与研讨的学员们制定下一步行动计划。
习的新知识理工具：平衡计分卡、目标管理和标杆管理理工具中，平衡计分卡是战略执行和管理工具，目标管理为一般管理工具，其方法可以应用到对平衡计分目标的管理，标杆管理是非常有效的通过找差距来实现发展的管理工具，可以单独使用，也可以用于确定具体指标。
习和研讨工具：行动学习、群策群力、五种研讨工具训，在以前培训的讨论、头脑风暴、团体列名、六顶帽子法、深度汇谈等五种研讨工具的基础上，重点推和群策群力方法。
其中的群策群力方法是陈伟兰老师在GE群策群力的基础上，结合自己多年的研究和实的。
新方法较GE的方法更加系统。
充材料：五要素战略框架、战略分析工具助与会单位有效地对战略进行细化和检讨，培训过程中还提供了战略分析工具，包括战略五要素框架、波战略及五力分析模型、波士顿分析矩阵等。
华润集团—用行动学习法来管理
华润集团：用行动学习推动集团的变革华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从2000年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从2000年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
行动学习法的原理
行动学习法的原理
行动学习法（Action Learning）是一种通过实际行动来学习和发展个人和团队的方法。
其原理包括以下几点：
1. 通过实践解决问题：行动学习强调通过实践来解决问题和实现目标。
学员们通过在真实情境中实际行动，并结合反思和总结的过程，来发展自己的认知和技能。
2. 真实案例和情境：行动学习鼓励学员们在真实的工作情境中学习，解决真实的问题。
这样有助于学员们将所学的知识和技能直接应用到实际工作中，并提高问题解决和决策能力。
3. 团队合作和互动：行动学习通常是以团队形式进行的，团队成员之间需要进行相互协作和互动。
通过与他人的合作，学员们能够共同思考问题、挑战彼此的观点，并通过团队反思和讨论来深化对问题的理解。
4. 循环学习和反思：行动学习强调通过不断循环的过程来学习和改进。
学员们在实践中遇到问题后，进行反思和总结，然后再次实践，并再次反思。
通过这样的循环学习，不断提高解决问题和应对挑战的能力。
5. 辅导和支持：行动学习通常有辅导者或导师的角色，他们在学习过程中提供指导和支持。
辅导者可以通过提出问题、引导思考和给出反馈等方式，帮助学员
们深化对问题和自身的认识，从而促进学习和发展。
综上所述，行动学习法的原理是通过实践解决问题、在真实情境中学习、团队合作和互动、循环学习和反思，以及辅导和支持等方式来促进个人和团队的学习和发展。
《行动学习--解决问题十步法》
《基于行动学习的问题解决十步法》一、课程背景基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
二、课程方式⏹逻辑绘画+情景剧，体验活动导入，身心感受创新，原理深入讲解⏹“魔力扑克牌”思维碰撞分享，互动学习参与，真实问题研讨⏹小组观点竞赛，聚焦中心主题，付诸行动实践三、学员对象：中高层管理人员四、授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）五、培训目标：⏹掌握行动学习的来源及特点，学习行动学习的流程；⏹掌握行动学习的六大核心要素，以及六大核心角色的作用；⏹掌握行动学习学习的工具，并且学会制定行动学习方案，并且推动行动学习项目⏹掌握基于行动学习的问题分析与决策步骤，以及十二步骤对应的工具应用，提升团队解决问题的能力。
六、课程大纲第一单元：行动学习导入一、互联网+时代需要行动学习二、行动学习能够给我们带来什么？三、企业成功应用行动学习法的关键四、行动学习公式AL=P+Q+R+I五、行动学习理论基础Ø “做中学”Ø 经验学习圈Ø 系统思考Ø 行动学习的学习本质(MBP模型)六、行动学习的六个要素（如何操作）Ø 问题或任务Ø 行动学习小组Ø 质疑与反思的过程Ø 付诸行动Ø 学习承诺第二单元：基于行动学习的问题分析与解决一、找症状，明确问题并确定目标- SMART主要任务：Ø 描述症状（问题的具体表现）Ø 针对具体表现重新阐述问题Ø 确定解决问题的目标工具方法：Ø 头脑风暴Ø 团活动挂图或活动卡片二、自由讨论问题产生的原因主要任务：Ø 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么工具方法：Ø 特性要因图Ø 关联图Ø 系统图Ø 问题树三、聚焦重要原因，剔除不相关原因主要任务：Ø 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因工具方法Ø 逐条筛选，排除法Ø 投票Ø 80/20法则四、将原因逻辑化、系统化主要任务：Ø 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因工具方法：Ø鱼骨刺图五、把问题原因按轻重缓急排队主要任务：Ø 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序工具方法：Ø 重要性/紧迫性矩阵六、把问题原因转换为子目标主要任务：Ø 制定消除原因的具体目标。
华润领导力素质模型图解、分类及应用
领导力素质模型定义：素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。
领导力素质模型的应用——招聘和选拔面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。
领导力素质模型的应用——培训与发展1、确定培训内容（1）找出素质差距。
首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。
其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。
（2）分析差距，确定优先顺序。
首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。
2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。
华润集团领导力素质模型图解第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
华润集团领导力素质模型
解读华润集团领导力素质模型一、什么是素质模型？1、什么是素质？在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定的行为表现相联系。
Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。
他们认为素质由以下六个部分组成：·知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。
例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
·技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。
例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。
·社会角色：个人呈现给社会的形象。
例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。
·自我形象：个人对自己的形象定位。
例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
·个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。
例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。
·动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。
例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。
在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。
水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。
社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。
也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。
冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。
2、什么是素质模型？素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。
素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。
不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。
即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
团队学习经典案例：用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入1手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
行动学习
提升团体动力
如何保持参与者之间的关系 维护会议守则 研讨气氛营造、维护
经验的反思
经验上升到理论 浮现并验证假设 学会学习
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催化师的十大信念系统
1. 在一个快速变化的时代，学习能力是个人和组织最核心的竞争力 2. 好的成果,建立在好的内容和好的过程完美统一的基础上 3. 相信只要设计和执行好过程,就可以达到预期的结果（相信过程） 4. 参与者(而不是催化师)才是问题的真正主人
选题
讨论问题
固化与分享
总结评估
执行 行动计划
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第三部分
理解催化
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行动学习催化师的定义
• 催化是一种使会议、研讨和团队更有效的，对内容中立的过程设计及引 导行为 • 完美的会议是内容和过程高度统一的结果 • 催化师是一个对内容中立的过程设计和引导者。催化师作为过程专家帮 助当事者（内容专家）达成目标 • 行动学习催化师更是一个学习教练，在关键的环节通过质疑引发小组成 员的反思
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反其道而行之又如何呢？
提升 认知水平
培训
整体绩效
更好的 解决问题
改变个体 行为方式
改变群体 行为方式 行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习， 在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。
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导致行为无效三大障碍
适应性障碍 （不愿）
技术性障碍 （不会）
制度性障碍 （不能）
2
石鑫 （Stephen Shi）
嘉德国际认证行动学习催化师。领导力发展专家、学习
与发展专家。曾主持中国海洋石油所属公司组织与员工发展
工作。 石鑫老师拥有十余年大中型、成长型企业的管理经验， 熟悉大中型企业规范运作，有着完备的基、中、高层管理实
行动学习：再造新华润
行动学习：再造新华润转载自《培训》杂志原文作者：许金晶自2003年国家行政学院副院长陈伟兰将行动学习引入华润集团开始，行动学习在华润的实践已经进入了第7个年头。
行动学习已经成为华润集团基本的思想方法和工作方法，在公司各个层面得到了普遍的应用：从提升公司业绩到培养经理人领导力，从日常运营改善到项目管理攻关，从解决实际问题到创新管理模式，从团队建设，到组织发展，行动学习都日渐显示了其强大的作用力。
华润行动学习的七大特点华润集团前任董事长陈新华是将行动学习引入华润的另一位关键人物。
他总结和归纳了华润行动学习的七大特点：在行动中学习，在学习中行动。
陈新华表示，行动学习最突出的特点就是实践性，不仅仅要根据实际情况提出问题。
更要提出行之有效的方案解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。
“行动学习不是沙龙、不是空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，在分析问题、解决问题的过程中反思并相互质疑，找到有效办法并付诸行动。
行动学习不是武装嘴巴，不是为了学新名词、新概念，不是用来炫耀，而是用于武装思想并付诸实践。
行动学习也不是做给别人看的，不能因为领导号召了，就做给领导看，而不是踏踏实实地用于解决实际问题。
”陈新华说。
紧紧抓住最重要、最困难、最复杂的问题。
行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。
对于企业来说，行动学习要解决的是与业绩有关的问题，业绩是行动学习的出发点也是归宿点。
找准行动学习要解决的问题，就要从制约业绩改善的瓶颈入手，寻找现状与目标之间的差距、寻找自身与标杆之间的差距。
“差距就是问题，问题就是目标”。
企业要取得长足发展，就要不断正视自己的差距，树立缩小差距的目标，通过努力最终实现目标。
群策群力。
陈新华强调，群策群力是行动学习的主要方法。
行动学习强调集体参与，调动所有参与者积极贡献自己的见解，通过“六顶思考帽、团体列名、头脑风暴”等集体研讨方法，营造出“没大没小，没上没下”的氛围，创造群策群力研讨和解决问题的环境。