谭小芳人际冲突处理培训
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• 这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚 力的下降或在实际冲突结束一段时间后， 群体所表现出来的工作效率低而展现出 来。
9.1.4 组织内部冲突
1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突， 常由于上司控制过严导致下属不服而产生， 也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观 念不一致而产生的。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等； • 不要以为你总是对的，他人一定错了； • 不要对不同意你的看法的人心存敌意； • 学会倾听； • 为下属发表看法和意见提供适当的渠道； • 善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训； • 学会换位思考（人际沟通的核心是换位思考，
目的
确认存在的管理问题，建议从具 体问题入手；
描述行为和结果，避免冲突； 从原来的位置让步。
减少冲突的策略
• “目前，改变整个计算机系统 是我们最主要的工作，我想， 现在我们就应该考虑派一个人 去接受新系统的维护培训。
• “李先生虽然承诺在本月中旬 发货，但看来很困难。如果他 实在来不及按时发货，应该提 前通知我们。他只要能在本月 底前发货，我们就不与他计较 了。”
1.目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互 作用，它包括三种基本类型： • 取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择，
如对两个都具有吸引力的工作作出选择；
• 舍—舍冲突：消极效果中选择，如“两害相权取其
轻”。
• 取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消 极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险 很大的工作）。
目的 保持长期关系的规则；
论及意见一致的方面和可以让 步的方面。
维持冲突的策略
• “我想，我不会把事情弄糟 的。在经理会议上我总是支 持你，即使我认为是不恰当 的，我也会继续支持你。” （两名经理在董事会议前碰 头）
• “我相信我们都能同意这一 点：这个预算的水平与我们 的期望值相当。如果你考虑 你的兼职秘书的费用问题， 我也会重新考虑我的旅行计 划。”
观念
• 由于人们成长的环境、受教育的背景、工 作经历、年龄等的不同，所以形成的观念 也各有差异。导致观念差异的主要因素包 括个体的经历和成长背景、对话语的理解、 对情感的反映、固有的偏见等，具体可看 下图：
导致观念差异的因素
背景，经历
背景，经历
对话语的理解 理解
个体
情感反应 应
工作场所
对话语的
个体
情感反
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
• 急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
• 混淆观点与事实; ﹡确定是否亲眼目睹;
• 成见。
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己 的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确 的判断！
9.4 冲突过程
感知冲突
潜在冲突
公开冲突
9.4 人际冲突的处理方式
• 个体对人际冲突的处理，依据其 合作程度(Cooperativeness)和自 信程度，大致有五种不同的处理 方式，即回避、对抗、妥协、迎 合及合作等五种方式（如下图）。
人际冲突处理方式
自信 关注自己 不自信
对抗
妥协
合作
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
人际冲突处理方式
• 优点：会赢得他人的好评； • 缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和
顺从。
5.合作(Collaborating)
• 该方式属于合作且自信型，是人际冲突中 “双赢”的冲突处理模式，是十分理想的 冲突处理方式，但其应用最为困难。
• 目的：通过合作解决问题，实现双赢； • 优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，
太多运用，会导致他人对你不太好的评价。
2.对抗 (Competing)
• 该方式属于自信且不合作型，它是人际冲 突中的“赢—输”处理模式。
• 目的：实现自己的目标，但不顾他人利益； • 优点：有时能够帮助达成个人目标； • 缺点：会导致他人对你不太好的评价。
3.妥协(Compromising)
• 该方式属于基本合作和较自信型，它涉及 谈判和让步，是一种折衷的方式。
感觉冲突
增加合作 冲突结果
减少合作
潜在冲突
• 指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏 着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利 的分配、目标控制和追求目标时的行为等， 通常包括三个方面：
• 沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通 过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；
• 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、 领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；
观念
• 观念是客观世界在人们头脑中的理性反 映，即人脑对客观世界的理性认识。而 这里的“人脑”的概念主要是指人脑的 第二机能组织—接受、加工和存储由感 觉器官输入的来自外界的信息的机能组 织，具体主要指第三级皮质区，即人脑 所特有的具有抽象、概括思维功能的组 织。
• 观念作为人们对客观世界的看法，是对 事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
• “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
பைடு நூலகம்的
拖延冲突的处理时间；
使用正式的规定、等级制度或 其它方式来限制冲突方的行为； 否认冲突的存在 接受一部分问题，但忽略更重 要的问题，使冲突变得模糊。
避免冲突的策略实例
• “王先生获得这份工作， 我知道你很沮丧，但总是 垂头丧气是没有用的，你 感到好点时我们再谈”。 （上司在下属没有得到升 迁或表扬时）；
• 在处理人际冲突过程中采取何种方式， 主要取决于冲突中个体本身的需求或目 标。这五种处理方式代表着自信与合作 的不同程度的组合。
1.回避(Avoiding)
• 该方式属于不自信且不合作型，以远离冲 突，对不同意见置之不理或保持中立。
• 目的：让冲突自行发展，或避免紧张或挫 败；
• 优点：有利于避免冲突的升级； • 缺点：对重要问题置之不理是不明智的；
公开冲突
• 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶 段”，包括：
• 冲突行为； • 解决问题； • 公开对抗； • 转换行动； • 或其它可能的行为。
真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
冲突结果
• 是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作 用的结果，既有积极作用，也有消极作用。
• 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
• 当个体和小组开始意识到差异存在的时候， 他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段 中，冲突的双方可能只有一方意识到一种 潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶 段的特点。
感觉冲突
• 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉 冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感 的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前， 并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的 感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发 生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的 情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
• “我知道你认为你的老板 不公平，但我们有公开的 政策，如果你有什么不满 的话，可以提出申诉，只 有遵循这一程序后，我才 会处理这个问题。”（高 级经理和不满的雇员）；
• “这不是一个问题，你不 必这么激动，我想肯定没 有任何问题。”
• “我知道在晚班增加两个 人很重要，你非常需要他 们，但我相信你能维持目 前的生产水平，你们小组 协作精神强，相信你们将 继续做好这一工作。”
9.1.5 组织外部冲突
• 组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、 利益相关者等外部社会之间的冲突。
真正造成人际冲突的根本原因莫过 于我们的观念！
9.2 冲突产生的原因
• 误解 • 个性差异 • 缺乏合作精神 • 欠佳的绩效表现 • 对有限资源的争夺 • 工作方式方法上的差异 • 文化及价值观的差异 • 追求目标的差异 • 工作中的失败
2.认识冲突
• 当个体意识到其想法、态度、价值观以及 行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲 突。个体可以通过改变自己原有的想法、 态度、价值观和行为或设法获得更多有关 冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
9.1.2 人际冲突
• 是指人与人之间在认识、行为、态度及 价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境” 就是属于典型的此类冲突。
特意限制他人的选择； 出于特殊的原因而打破以前的
约定。
冲突激化策略实例
• “你的态度不端正。”
• “我认为你不想完成工作。6 个月前你就一直不愿给我们生产 线增加编制，现在和以前仍然一 样。”
• “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。”
• “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。”
• “我想在配备秘书之前就雇佣 另一名财务主管，也许不合适， 我会考虑配备一名兼职型的秘 书。”
工作中冲突的避免（在日常工作中，许多
冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）
• 承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期 望以及对问题的看法往往存在差异；
• 对他人和自己都要诚实； • 抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一
• 目的：不追求双方的最佳满意度，而是取 得各方适中的、部分的满足；
• 优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出 决策；
• 缺点：如果不能真正解决问题、还会导致 问题再次出现。
4.迎合(Accommodating)
• 该方式属于合作且不自信型，是对他人愿 望的一种服从，是一种与他人长期合作的 策略。
• 目的：把对方的需求或考虑放在高于自己 的位置，以维持和谐的人际关系；
冲突的消极作用
• 影响员工的心理健康； • 造成组织内部的不满与不信任； • 使组织内相互支持、相互信任的关系变得
紧张； • 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺
乏合作； • 阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
• 促进问题的公开讨论； • 促进问题的尽快解决； • 提高员工在组织事务中的参与程度； • 增进员工间的沟通与了解； • 化解积怨。
谭小芳：人际冲突处理培训
学习目的
• 1.认识冲突的类型 • 2.明确人际冲突的定义 • 3.了解人际冲突产生的原因 • 4.识别冲突的双重性 • 5.描述人际冲突的处理方式 • 6.掌握人际冲突的处理技巧
9.1 冲突的概念与类型
冲突(Conflicts)——
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标过程中或所关心的事物 中察觉或经历挫折的过程。有时，挫折 是由于冲突双方在价值观或利益分配上 的分歧所导致；而另外一些时候，争论 的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之 争。
噪音
—冲突类型—（1）
政府 客户 学校 组织 供应商
媒体 社区 组织与外界的冲突
M P
部门间的冲突
—冲突类型—（2）
G1
A
B
以个体为主体的
内心冲突 人际冲突
G2
G3
小组内冲突
9.1.1 内心冲突
• 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及 目标和认识冲突，当个体的行为导致产生 与众不同的（包括消极的或积极的）结果 时，当个体的行为与所产生的效果互不相 容或具有不一致的成分时，就导致了内心 冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。
采用合作方式的人或群体往往：
• 是较成功的管理者； • 是业绩出色的组织； • 能够充分利用冲突带来的积极影响； • 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
• 激化 • 减弱 • 维持 • 避免
目的 对个人或问题进行评价； 将冲突扩大化，同以前未解
决的争论联系起来； 通过控制冲突结果来威胁对方，
囚徒困境
说明了什么？
甲的选择 乙的选择 甲的结局 乙的结局
承认
承认
判6年监禁 判6年监禁
承认
否认
判1年监禁 判10年监禁
否认
承认
判10年监禁 判1年监禁
否认
否认
判3年监禁 判3年监禁
它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
9.1.3 小组冲突
• 小组冲突指小组内的成员相互间发生碰 撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效 率。
且采用这种方式的人被认为是精干的，而 且受到的评价也比较高。
采用合作方式的人的特点
• （1）他们将冲突视作自然现象，具有积极 作用，假如处理得当，甚至可以带来开创 性的结果；
• （2）他们表现出相互间的信任和坦诚； • （3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮
演同样的角色，同时每个人的观点都同样 的合理； • （4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整 体的利益。
9.1.4 组织内部冲突
1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突， 常由于上司控制过严导致下属不服而产生， 也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观 念不一致而产生的。 2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突， 原因可能是各部门只考虑本部门的利益、 目标不一致和部门员工之间态度的差异。
些交流，更好地了解他们的价值观及信仰等； • 不要以为你总是对的，他人一定错了； • 不要对不同意你的看法的人心存敌意； • 学会倾听； • 为下属发表看法和意见提供适当的渠道； • 善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训； • 学会换位思考（人际沟通的核心是换位思考，
目的
确认存在的管理问题，建议从具 体问题入手；
描述行为和结果，避免冲突； 从原来的位置让步。
减少冲突的策略
• “目前，改变整个计算机系统 是我们最主要的工作，我想， 现在我们就应该考虑派一个人 去接受新系统的维护培训。
• “李先生虽然承诺在本月中旬 发货，但看来很困难。如果他 实在来不及按时发货，应该提 前通知我们。他只要能在本月 底前发货，我们就不与他计较 了。”
1.目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互 作用，它包括三种基本类型： • 取—取冲突：在两个或以上的积极效果中选择，
如对两个都具有吸引力的工作作出选择；
• 舍—舍冲突：消极效果中选择，如“两害相权取其
轻”。
• 取—舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消 极的结果的事情（如接受一份待遇不错，但风险 很大的工作）。
目的 保持长期关系的规则；
论及意见一致的方面和可以让 步的方面。
维持冲突的策略
• “我想，我不会把事情弄糟 的。在经理会议上我总是支 持你，即使我认为是不恰当 的，我也会继续支持你。” （两名经理在董事会议前碰 头）
• “我相信我们都能同意这一 点：这个预算的水平与我们 的期望值相当。如果你考虑 你的兼职秘书的费用问题， 我也会重新考虑我的旅行计 划。”
观念
• 由于人们成长的环境、受教育的背景、工 作经历、年龄等的不同，所以形成的观念 也各有差异。导致观念差异的主要因素包 括个体的经历和成长背景、对话语的理解、 对情感的反映、固有的偏见等，具体可看 下图：
导致观念差异的因素
背景，经历
背景，经历
对话语的理解 理解
个体
情感反应 应
工作场所
对话语的
个体
情感反
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
• 急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
• 混淆观点与事实; ﹡确定是否亲眼目睹;
• 成见。
﹡了解自己的偏见。
总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己 的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确 的判断！
9.4 冲突过程
感知冲突
潜在冲突
公开冲突
9.4 人际冲突的处理方式
• 个体对人际冲突的处理，依据其 合作程度(Cooperativeness)和自 信程度，大致有五种不同的处理 方式，即回避、对抗、妥协、迎 合及合作等五种方式（如下图）。
人际冲突处理方式
自信 关注自己 不自信
对抗
妥协
合作
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
人际冲突处理方式
• 优点：会赢得他人的好评； • 缺点：如果一味迎合，可能被视为软弱和
顺从。
5.合作(Collaborating)
• 该方式属于合作且自信型，是人际冲突中 “双赢”的冲突处理模式，是十分理想的 冲突处理方式，但其应用最为困难。
• 目的：通过合作解决问题，实现双赢； • 优点：将冲突带来的积极作用增加到最大，
太多运用，会导致他人对你不太好的评价。
2.对抗 (Competing)
• 该方式属于自信且不合作型，它是人际冲 突中的“赢—输”处理模式。
• 目的：实现自己的目标，但不顾他人利益； • 优点：有时能够帮助达成个人目标； • 缺点：会导致他人对你不太好的评价。
3.妥协(Compromising)
• 该方式属于基本合作和较自信型，它涉及 谈判和让步，是一种折衷的方式。
感觉冲突
增加合作 冲突结果
减少合作
潜在冲突
• 指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏 着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利 的分配、目标控制和追求目标时的行为等， 通常包括三个方面：
• 沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通 过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；
• 组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、 领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；
观念
• 观念是客观世界在人们头脑中的理性反 映，即人脑对客观世界的理性认识。而 这里的“人脑”的概念主要是指人脑的 第二机能组织—接受、加工和存储由感 觉器官输入的来自外界的信息的机能组 织，具体主要指第三级皮质区，即人脑 所特有的具有抽象、概括思维功能的组 织。
• 观念作为人们对客观世界的看法，是对 事物的一种高度抽象，是相对稳定的， 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
• “我本应该和你们一道来讨论这 个计划，但现在我必须去总公 司。”
பைடு நூலகம்的
拖延冲突的处理时间；
使用正式的规定、等级制度或 其它方式来限制冲突方的行为； 否认冲突的存在 接受一部分问题，但忽略更重 要的问题，使冲突变得模糊。
避免冲突的策略实例
• “王先生获得这份工作， 我知道你很沮丧，但总是 垂头丧气是没有用的，你 感到好点时我们再谈”。 （上司在下属没有得到升 迁或表扬时）；
• 在处理人际冲突过程中采取何种方式， 主要取决于冲突中个体本身的需求或目 标。这五种处理方式代表着自信与合作 的不同程度的组合。
1.回避(Avoiding)
• 该方式属于不自信且不合作型，以远离冲 突，对不同意见置之不理或保持中立。
• 目的：让冲突自行发展，或避免紧张或挫 败；
• 优点：有利于避免冲突的升级； • 缺点：对重要问题置之不理是不明智的；
公开冲突
• 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶 段”，包括：
• 冲突行为； • 解决问题； • 公开对抗； • 转换行动； • 或其它可能的行为。
真正的冲突行为—公开冲突，决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
冲突结果
• 是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作 用的结果，既有积极作用，也有消极作用。
• 个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
• 当个体和小组开始意识到差异存在的时候， 他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段 中，冲突的双方可能只有一方意识到一种 潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶 段的特点。
感觉冲突
• 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉 冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感 的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前， 并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的 感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发 生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的 情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
• “我知道你认为你的老板 不公平，但我们有公开的 政策，如果你有什么不满 的话，可以提出申诉，只 有遵循这一程序后，我才 会处理这个问题。”（高 级经理和不满的雇员）；
• “这不是一个问题，你不 必这么激动，我想肯定没 有任何问题。”
• “我知道在晚班增加两个 人很重要，你非常需要他 们，但我相信你能维持目 前的生产水平，你们小组 协作精神强，相信你们将 继续做好这一工作。”
9.1.5 组织外部冲突
• 组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、 利益相关者等外部社会之间的冲突。
真正造成人际冲突的根本原因莫过 于我们的观念！
9.2 冲突产生的原因
• 误解 • 个性差异 • 缺乏合作精神 • 欠佳的绩效表现 • 对有限资源的争夺 • 工作方式方法上的差异 • 文化及价值观的差异 • 追求目标的差异 • 工作中的失败
2.认识冲突
• 当个体意识到其想法、态度、价值观以及 行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲 突。个体可以通过改变自己原有的想法、 态度、价值观和行为或设法获得更多有关 冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。
在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。
9.1.2 人际冲突
• 是指人与人之间在认识、行为、态度及 价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境” 就是属于典型的此类冲突。
特意限制他人的选择； 出于特殊的原因而打破以前的
约定。
冲突激化策略实例
• “你的态度不端正。”
• “我认为你不想完成工作。6 个月前你就一直不愿给我们生产 线增加编制，现在和以前仍然一 样。”
• “我可不想让周围的人都与我 作对，要么你现在把机器修好， 要么你走路。”
• “我不愿和王先生一起实施这个 计划，李先生或张先生都可以， 就是不要王先生。”
• “我想在配备秘书之前就雇佣 另一名财务主管，也许不合适， 我会考虑配备一名兼职型的秘 书。”
工作中冲突的避免（在日常工作中，许多
冲突是可以避免的，要想避免冲突，需注意以下几点）
• 承认这样一个事实：人们的价值观、需求、期 望以及对问题的看法往往存在差异；
• 对他人和自己都要诚实； • 抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一
• 目的：不追求双方的最佳满意度，而是取 得各方适中的、部分的满足；
• 优点：能够帮助组织在不同的冲突中作出 决策；
• 缺点：如果不能真正解决问题、还会导致 问题再次出现。
4.迎合(Accommodating)
• 该方式属于合作且不自信型，是对他人愿 望的一种服从，是一种与他人长期合作的 策略。
• 目的：把对方的需求或考虑放在高于自己 的位置，以维持和谐的人际关系；
冲突的消极作用
• 影响员工的心理健康； • 造成组织内部的不满与不信任； • 使组织内相互支持、相互信任的关系变得
紧张； • 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺
乏合作； • 阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
• 促进问题的公开讨论； • 促进问题的尽快解决； • 提高员工在组织事务中的参与程度； • 增进员工间的沟通与了解； • 化解积怨。
谭小芳：人际冲突处理培训
学习目的
• 1.认识冲突的类型 • 2.明确人际冲突的定义 • 3.了解人际冲突产生的原因 • 4.识别冲突的双重性 • 5.描述人际冲突的处理方式 • 6.掌握人际冲突的处理技巧
9.1 冲突的概念与类型
冲突(Conflicts)——
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标过程中或所关心的事物 中察觉或经历挫折的过程。有时，挫折 是由于冲突双方在价值观或利益分配上 的分歧所导致；而另外一些时候，争论 的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之 争。
噪音
—冲突类型—（1）
政府 客户 学校 组织 供应商
媒体 社区 组织与外界的冲突
M P
部门间的冲突
—冲突类型—（2）
G1
A
B
以个体为主体的
内心冲突 人际冲突
G2
G3
小组内冲突
9.1.1 内心冲突
• 内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及 目标和认识冲突，当个体的行为导致产生 与众不同的（包括消极的或积极的）结果 时，当个体的行为与所产生的效果互不相 容或具有不一致的成分时，就导致了内心 冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。
采用合作方式的人或群体往往：
• 是较成功的管理者； • 是业绩出色的组织； • 能够充分利用冲突带来的积极影响； • 充分看到对方的长处，对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
• 激化 • 减弱 • 维持 • 避免
目的 对个人或问题进行评价； 将冲突扩大化，同以前未解
决的争论联系起来； 通过控制冲突结果来威胁对方，
囚徒困境
说明了什么？
甲的选择 乙的选择 甲的结局 乙的结局
承认
承认
判6年监禁 判6年监禁
承认
否认
判1年监禁 判10年监禁
否认
承认
判10年监禁 判1年监禁
否认
否认
判3年监禁 判3年监禁
它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任
9.1.3 小组冲突
• 小组冲突指小组内的成员相互间发生碰 撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效 率。
且采用这种方式的人被认为是精干的，而 且受到的评价也比较高。
采用合作方式的人的特点
• （1）他们将冲突视作自然现象，具有积极 作用，假如处理得当，甚至可以带来开创 性的结果；
• （2）他们表现出相互间的信任和坦诚； • （3）他们期望每个人在解决冲突过程中扮
演同样的角色，同时每个人的观点都同样 的合理； • （4）他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整 体的利益。