谭小芳人际冲突处理培训

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管理者如何妥善处理好人际关系

管理者如何妥善处理好人际关系

管理者如何妥善处理好人际关系管理者如何妥善处理好人际关系人际关系是指人与人之间通过交往与相互作用而形成的直接的心理关系,主要表现为人们心理上的距离远近、个人对他人的心理倾向及相应行为等。

下面是小编收集整理的管理者如何妥善处理好人际关系,欢迎阅读与收藏。

管理者如何妥善处理好人际关系1一、诚信定律热情是焦点,真诚是最高点。

诚信,其实是人与人交往的核心。

人与人都是在试探中,判断对方的习性与爱好,但诚信往往是“一票否决制”。

热情待人,只是个表面的东西,不然为什么会有“表面叫哥哥,背后操家伙”的俗语,那就是在热情的背后,没有诚信,所以到最后也只能是分道扬镳,“道不同不相为谋”。

做到真诚,不容易。

真,就是真实,不虚假,一就是一、二就是二,不欺上瞒下,实事求是;诚,不光是诚实,还需要忠心。

忠心耿耿的人,往往能收获更长的友谊与信赖。

而相互信赖又是彼此合作的基础,有了信赖就不能疑神疑鬼,就敢于放手与授权。

做个真真实实的人,做个堂堂正正的人,做个让别人放心的人。

诚信至关重要!每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题,即使是生活在孤岛上的鲁滨逊·克鲁索也要和仆人“星期五”打交道,人们就像婴儿一样离不开别人,领导者更是如此,学会处理人际关系,不光是在生活上为你提供帮助,更是在事业上为你添砖加瓦,帮助你早日成就人生理想。

搞好人际关系是一门艺术,所有的人都需要不断地学习和实践,才能臻于娴熟——笔者希望我们的领导者能根据自己的具体情况,虚怀若谷地去建立一个和谐的人际关系。

领导者如何建立和谐的人际关系呢?著名领导力训练专家谭小芳老师表示,要掌握为人处世之道:知人不必言尽,留些口德;责人不必苛尽,留些肚量;才能不必傲尽,留些内涵;锋芒不必露尽,留些深敛;有功不必邀尽,留些谦让;得理不必争尽,留些宽容;得宠不必恃尽,留些后路;气势不必倚尽,留些厚道;富贵不必享尽,留些福泽;凡事不必做尽,留些余德。

人际关系包括在社会交往中的影响力、倾听与沟通的能力,处理冲突的能力、建立关系、合作与协调的能力,说服与影响的能力等等。

谭小芳讲师:中层管理者沟通培训

谭小芳讲师:中层管理者沟通培训

谭小芳讲师:中层管理者沟通培训讲师:谭小芳第一章:管理人员面临的挑战(三项基本原则)课程目的:☐认识自己作为管理人员应该担任的角色,并能随时代变迁,说出自己的职责有什么改变。

☐明白工作上使用沟通技巧的重要性。

☐明白三项基本沟通技巧的效用。

☐掌握机会,在日常与人交往之中,善用所学的技巧。

☐讲解沟通管理学的训练过程。

☐在以后的沟通管理学课程中,熟练运用三项基本沟通技巧。

☐在工作上采用这三项基本沟通技巧和员工、同事、顾客及上司沟通。

适用时机:本课程所介绍的各种技巧可以帮助你:学习原因:参与这个课程后,你就可以:☐更加了解自己作为管理人员所扮演的角色。

☐改善与其他人的关系。

☐深入了解沟通管理学的原理,对以后的训练过程更有信心。

接受挑战世易时移以往我们只能举头望明月,现在,人类已经可以在月球漫步。

三十多年前要放置一部计算机需要一个大房间,现在我们已经有手提的微型计算机。

事物不断变化,而且速度惊人,正影响生活的各个方面,在工作方面也不例外。

由于世界性竞争激烈,科技不断进步,员工背景不一,今天的商业运作与以往的已经是大大不同。

以下各方面都反映出这些转变:☐市场需要有更高品质的产品。

☐需要以更少资源制造更多商品。

☐更注重为顾客提供妥善的服务。

角色转换作为管理人员,你扮演的角色也已经转变,比以前更富挑战性。

除每日负责管理工作,如运用有限的资源,解决纠纷以及确保工作按时完成等等以外,今天的管理人员还要肩负很多其它的任务。

要确保在一个不断变化的工作环境中取得成功,每个机构都需要工作效率高的管理人才。

职责转变无论你的职衔是董事,监督,经理,小组统筹,组长,文书主任,或者是工长,你的职责范围都不断转变。

如果我们单单只是注重效率,把事办好,这样是不够的。

今天。

领导有方的管理人员也要:◆辅导员工,发展员工的潜能◆与别人合作,群策群力◆建立团队◆主持会议◆解决难题◆采取主动◆分析及策划◆应付一切转变◆接受新职责◆订立及检讨目标◆兼管下属◆分配下属的工作◆做出决策◆激励员工◆支持员工的创新意念◆鼓励员工积极参与◆建立信心,使员工投入工作挑战管理人员并不是单独工作的,他们要与其它员工同心协力,完成工作,在不同的情况下,跟机构类不同职别的人员,各式各样的人共事,以下是一些例子:◆一位年轻的管理人员领导一个工作小组,而小组主要由资深的公司员工组成。

团队沟通与冲突管理培训

团队沟通与冲突管理培训
5.帮助双方学习提高
有时冲突双方,因认识问题一时难以解决,应分头帮助双方进行有关文件的学习,教育双方顾大体,识大局,互相宽恕,互相谅解,争取合作,使双方认识到冲突带来的有害结果,讨论冲突的得和失,帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因,这样易于解决。这样做虽然费时费力,但是"疗效"持久,抗体增强,效果好。
团队沟通与冲突管理技巧21 抗拒:角色扮演
团队沟通与冲突管理技巧22 中立角落:就某个问题做决策
团队沟通与冲突管理技巧23 沟通诡计:减少绩效评估的无效行为
团队沟通与冲突管理技巧24 公司特别工作组:应对破坏行为
团队沟通与冲突管理技巧25 预算削减:冲突和寻求一致
团队沟通与冲突管理技巧26 温特赛特高中:团体内部冲突情景模拟
虽然两类冲突通常互相作用,混杂在一起,但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决,如采取合作与谈判的方式,有利于增进冲突双方的利益;而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说,第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突,例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者,部门之间冲突中的总经理等,都是解决冲突的力量,冲突管理有各种方法,包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。
7.回避矛盾
冲突发生后,若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输,让他们仍在一起,是不利于是荼的。人事管理者应提出建议,反双方调离,分隔开来,使之不在一个部门工作,减少甚至无接触机会,冲突便会逐步缓解以至消失。
8.转移视线
在某种冲突中,可采取转移视线的方法,消除冲突,如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目,他们在一个技术问题上,发生了严重冲突,谁也不买谁的账,研究工作停顿下来。人事科长获悉后,与课题组长分析情况,向课题组介绍了国际最新研究动态,他们猛然顿司:落后了,应消除分歧急起直追,抢占国际该项目的前沿。

人际关系管理与冲突解决培训ppt

人际关系管理与冲突解决培训ppt

倾听和理解
积极倾听对方的观点和需 求,理解对方的立场和感 受。
寻求共同点
寻找双方共同点,寻求合 作的可能性,达成共识。
有效沟通技巧在冲突解决中应用
清晰表达
用简洁明了的语言表达自 1
己的观点和需求,避免模 糊和含糊。
寻求共同语言
4
寻找双方都能理解和接受 的语言,促进有效沟通和 理解。
倾听反馈
2
积极倾听对方的反馈和建
Part
03
冲突解决基本策略与方法
冲突产生原因分析
01
02
03
沟通不畅
双方沟通不充分,信息传 递不准确,导致误解和冲 突。
目标不一致
双方目标不一致,价值观 存在差异,导致利益冲突 。
资源分配不均
资源有限,分配不均,导 致争夺和冲突。
冲突解决原则与策略选择
平等和公正
保持中立,不偏袒任何一 方,以公正的态度解决问 题。
人际关系类型与特点
人际关系类型
包括血缘关系、地缘关系、业缘 关系等,不同类型的人际关系具 有不同的特点。
业缘关系
以职业为纽带,如同事、同行之 间的关系,具有职业性、竞争性 的特点。
血缘关系
以血缘为纽带,如家庭成员之间 的关系,具有亲密、稳定的特点 。
地缘关系
以地域为纽带,如邻里之间的关 系,具有地域性、互助性的特点 。
模拟场景
设计一些模拟场景,如 团队会议、客户投诉、
同事争执等。
角色扮演
让学员扮演不同角色, 如领导、下属、同事等 ,模拟冲突解决过程。
过程展示
展示学员在模拟场景下 的冲突解决过程,包括 沟通、协商、妥协等环
节。
பைடு நூலகம்

解决人际关系与冲突培训方案

解决人际关系与冲突培训方案

模拟场景训练
总结词
通过模拟不同情境,帮助参与者理解和应对人际关系与冲突。
详细描述
模拟场景训练将提供多种情境,如工作场所、家庭、社交场合等,并要求参与者 在这些情境中解决虚构的人际关系和冲突问题。这种训练有助于参与者更好地适 应不同环境,提高解决实际问题的能力。
小组讨论训练
总结词
通过小组讨论,分享观点和经验,促进 对人际关系与冲突解决技巧的理解和应 用。
坦诚沟通
用平和的语气和态度表达自己 的想法和需求,避免指责和攻 击。
总结词
家庭关系中的冲突解决需要关 注情感、理解和尊重,通过有 效沟通来化解矛盾。
倾听与理解
耐心倾听对方的观点和感受, 尝试站在对方的角度理解问题 。
寻求妥协
在双方利益之间寻求平衡点, 达成双方都能接受的解决方案 。
同事关系中的冲突解决策略
02
03
积极倾听
全神贯注地倾听对方的意 见和感受,不打断对方, 通过反馈确保理解对方的 真实意图。
清晰表达
用简洁明了的语言表达自 己的观点和需求,避免使 用攻击性或模糊的措辞。
恰当提问
通过开放式和封闭式问题 了解对方的观点和需求, 避免质问或指责。
情绪管理技巧
自我觉察
及时识别自己的情绪变化 ,了解情绪产生的原因和 影响。
解决策略:小张需要认识到自己 的行为对朋友的影响,尊重对方 的意愿和感受,建立健康的朋友 关系。
05
解决人际关系与冲突的实践训练
角色扮演训练
总结词
通过模拟真实情境,参与者扮演不同角色,以培养解决人际关系与冲突的技巧 。
详细描述
在角色扮演训练中,参与者将模拟各种人际关系和冲突场景,如同事之间的矛 盾、家庭纷争等。他们需要站在不同角度思考问题,学习如何理解和应对他人 的需求和情感,以及如何妥善处理冲突。

人际沟通与冲突解决能力软技能培训课件

人际沟通与冲突解决能力软技能培训课件

02
冲突解决能力
冲突的定义与类型
总结词
了解冲突的本质和分类是解决冲突的基础。
详细描述
冲突通常被定义为两个或更多个体之间的不一致,可能导致紧张和争执。根据 不同的分类标准,冲突可以分为目标冲突、过程冲突、关系冲突等类型。
冲突解决的策略与技巧
总结词
掌握有效的解决策略和技巧是解决冲突的关键。
详细描述
04
实际应用与案例分析
工作中的人际沟通与冲突解决
工作中的人际沟通技巧
有效沟通、倾听技巧、表达清晰、非语 言沟通等。
工作中冲突解决的方法
协商、调解、仲裁、诉讼等。
工作中冲突的来源与类型
利益冲突、观念冲突、人际关系冲突等 。
案例分析
成功和失败的冲突解决案例对比分析, 提炼经验教训。
跨文化沟通与冲突解决
未来软技能培训将更加注重实践性和应用性,培训内容将更 加丰富和多元化,以满足不断变化的市场需求。
THANKS
良好的沟通是建立人际关系、解决问题和达成共识的基础,对于个人 和组织的成功至关重要。
沟通模型与技巧
01
沟通模型
介绍一个全面的沟通模型,包 括信息的发送、传递和接收三 个阶段,强调双向性和反馈的
重要性。
02
倾听技巧
提供倾听的技巧,如全神贯注 、提问、重述和避免打断等, 强调倾听在沟通中的重要性。
03
总结词
了解和掌握非语言沟通技巧有助于提高人际关系 的深度和质量。
详细描述
非语言沟通包括肢体语言、面部表情、眼神交流 和声音的抑扬顿挫等。通过注意自己的非语言信 号,可以更好地表达自己的情感和意图,同时更 好地理解对方。
详细描述
在非语言沟通中,需要注意自己的姿态、动作和 面部表情,以及对方的反应。同时,还需要注意 在不同的文化背景下,非语言信号可能具有不同 的意义。

学校人际冲突解决培训培养学生解决冲突和调解争端的能力

学校人际冲突解决培训培养学生解决冲突和调解争端的能力

小组讨论:分组讨论,让 学生分享自己的经验和看 法,互相学习
角色扮演和小组讨论相 结合:通过角色扮演和 小组讨论,让学生更好 地理解和掌握人际冲突 解决的方法和技巧
角色扮演和小组讨论的优 缺点:角色扮演可以增强 学生的参与感和体验感, 小组讨论可以促进学生之 间的交流和合作,但也需 要注意时间和效率的控制 。
发放问卷:在 培训结束后, 向学生发放问

收集数据:整 理问卷结果, 分析学生对培 训的反馈和收

反馈改进:根 据问卷结果, 对培训内容和 方式进行改进, 提高培训效果
跟踪学生在实际生活中运用所学知识和技能的情况
定期与学生沟通,了解他们在实际生活中的表现 观察学生在处理人际冲突时的态度和方式 收集学生反馈,了解他们对培训内容的理解和掌握程度 评估学生在实际生活中的运用效果,以便改进培训内容和方法
汇报人:XX
汇报时间:20XX/XX/XX
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学校人际冲突解决培训
汇报人:XX
汇报时间:20XX/XX/XX
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目录
CONTENTS
1 单击添加目录项标题 2 培训目标 3 培训内容 4 培训方式 5 培训效果评估
单击此处添加章节标题
培训目标
提高学生解决冲突和调解争端的能力
沟通技巧:学习有效的沟通 方式和技巧
调解方法:掌握调解争端的 方法和步骤
认识冲突:了解冲突的根源 和表现形式
实践演练:通过角色扮演和 案例分析进行实践演练
培养学生良好的沟通技巧和合作精神
沟通技巧:倾 听、表达、理
解、反馈等
合作精神:团 队协作、共享 资源、共同解
决问题等
冲突解决:识 别冲突、分析 原因、寻求解

人际沟通与冲突解决能力软技能培训课件 (2)

人际沟通与冲突解决能力软技能培训课件 (2)

01
02
03
04
倾听技巧
认真倾听冲突各方的意见和需 求,理解对方的立场和关切。
表达技巧
清晰、准确地表达自己的观点 和诉求,避免模糊或误解。
谈判技巧
运用有效的谈判技巧,寻求各 方的共同利益和妥协方案。
第三方协调技巧
在必要时,寻求第三方协调, 协助解决冲突。
冲突解决中的角色与责任
领导者的角色与责任
提供清晰的指导和支持,促进 冲突的解决和团队的和谐。
03 冲突解决策略与技巧
CHAPTER
冲突解决的原则与思路
尊重原则
尊重冲突各方的观点和 利益,寻求共同的解决
方案。
平等原则
确保冲突各方在解决过 程中享有平等的权利和
机会。
沟通原则
鼓励开放、坦诚的沟通 ,促进信息的交流和理
解。
合作原则
通过合作与协作,共同 实现冲突的解决和利益
的最大化。
冲突解决技巧与方法
学员可扮演不同角色,亲身体验沟通 与冲突解决的过程,提高应对能力。
反思与总结:提升个人沟通与冲突解决能力
01
02
03
反馈评价
对学员在模拟场景中的表 现给予反馈和评价,指出 优点和不足,提供改进建 议。
自我反思
引导学员对自己的沟通与 冲突解决过程进行反思, 找出个人在沟通与冲突解 决中的问题。
总结经验
个人的角色与责任
积极参与到冲突解决过程中, 表达自己的观点和诉求。
组织的角色与责任
建立有效的冲突解决机制,提 供必要的资源和支持。
社会的角色与责任
倡导和平、公正的冲突解决方 式,促进社会的和谐稳定。
04 沟通与冲突解决案例分析
CHAPTER
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情感反
对某些人的偏见
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
• 急于下结论、武断; ﹡具体、避免扣帽子;
• 混淆观点与事实; ﹡确定是否亲眼目睹;
• 成见。
﹡了解自己的偏见。
总之,要有效处理人际冲突,首先应了解自己 的观念,保持清醒的头脑,以对事物作出正确 的判断!
9.4 冲突过程
感知冲突
潜在冲突
公开冲突
且采用这种方式的人被认为是精干的,而 且受到的评价也比较高。
采用合作方式的人的特点
• (1)他们将冲突视作自然现象,具有积极 作用,假如处理得当,甚至可以带来开创 性的结果;
• (2)他们表现出相互间的信任和坦诚; • (3)他们期望每个人在解决冲突过程中扮
演同样的角色,同时每个人的观点都同样 的合理; • (4)他们不会仅仅为了局部利益而牺牲整 体的利益。
观念
• 由于人们成长的环境、受教育的背景、工 作经历、年龄等的不同,所以形成的观念 也各有差异。导致观念对情感的反映、固有的偏见等,具体可看 下图:
导致观念差异的因素
背景,经历
背景,经历
对话语的理解 理解
个体
情感反应 应
工作场所
对话语的
个体
• 个体因素:由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。
感知冲突
• 当个体和小组开始意识到差异存在的时候, 他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段 中,冲突的双方可能只有一方意识到一种 潜在的冲突,这些感知差异是感知冲突阶 段的特点。
感觉冲突
• 与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉 冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感 的影响,这一阶段发生在实际冲突行为之前, 并对冲突行为产生影响,因为它反映了我们的 感知和情感。在这个阶段,我们对实际冲突发 生的可能后果加以概念化,并由此产生强烈的 情绪变化,如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。
采用合作方式的人或群体往往:
• 是较成功的管理者; • 是业绩出色的组织; • 能够充分利用冲突带来的积极影响; • 充分看到对方的长处,对自己的绩效及
能力进行恰当的评价。
9.5 冲突处理策略及目的
• 激化 • 减弱 • 维持 • 避免
目的 对个人或问题进行评价; 将冲突扩大化,同以前未解
决的争论联系起来; 通过控制冲突结果来威胁对方,
• 优点:会赢得他人的好评; • 缺点:如果一味迎合,可能被视为软弱和
顺从。
5.合作(Collaborating)
• 该方式属于合作且自信型,是人际冲突中 “双赢”的冲突处理模式,是十分理想的 冲突处理方式,但其应用最为困难。
• 目的:通过合作解决问题,实现双赢; • 优点:将冲突带来的积极作用增加到最大,
噪音
—冲突类型—(1)
政府 客户 学校 组织 供应商
媒体 社区 组织与外界的冲突
M P
部门间的冲突
—冲突类型—(2)
G1
A
B
以个体为主体的
内心冲突 人际冲突
G2
G3
小组内冲突
9.1.1 内心冲突
• 内心冲突发生在个体本身,而且常常涉及 目标和认识冲突,当个体的行为导致产生 与众不同的(包括消极的或积极的)结果 时,当个体的行为与所产生的效果互不相 容或具有不一致的成分时,就导致了内心 冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。
1.目标冲突
目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互 作用,它包括三种基本类型: • 取—取冲突:在两个或以上的积极效果中选择,
如对两个都具有吸引力的工作作出选择;
• 舍—舍冲突:消极效果中选择,如“两害相权取其
轻”。
• 取—舍冲突:决定是否接受既有积极的,也有消 极的结果的事情(如接受一份待遇不错,但风险 很大的工作)。
• 在处理人际冲突过程中采取何种方式, 主要取决于冲突中个体本身的需求或目 标。这五种处理方式代表着自信与合作 的不同程度的组合。
1.回避(Avoiding)
• 该方式属于不自信且不合作型,以远离冲 突,对不同意见置之不理或保持中立。
• 目的:让冲突自行发展,或避免紧张或挫 败;
• 优点:有利于避免冲突的升级; • 缺点:对重要问题置之不理是不明智的;
囚徒困境
说明了什么?
甲的选择 乙的选择 甲的结局 乙的结局
承认
承认
判6年监禁 判6年监禁
承认
否认
判1年监禁 判10年监禁
否认
承认
判10年监禁 判1年监禁
否认
否认
判3年监禁 判3年监禁
它隐含了人际沟通中一个重要基础:相互间的信任
9.1.3 小组冲突
• 小组冲突指小组内的成员相互间发生碰 撞,这种碰撞常常会影响小组的工作效 率。
目的
确认存在的管理问题,建议从具 体问题入手;
描述行为和结果,避免冲突; 从原来的位置让步。
减少冲突的策略
• “目前,改变整个计算机系统 是我们最主要的工作,我想, 现在我们就应该考虑派一个人 去接受新系统的维护培训。
• “李先生虽然承诺在本月中旬 发货,但看来很困难。如果他 实在来不及按时发货,应该提 前通知我们。他只要能在本月 底前发货,我们就不与他计较 了。”
9.4 人际冲突的处理方式
• 个体对人际冲突的处理,依据其 合作程度(Cooperativeness)和自 信程度,大致有五种不同的处理 方式,即回避、对抗、妥协、迎 合及合作等五种方式(如下图)。
人际冲突处理方式
自信 关注自己 不自信
对抗
妥协
合作
回避
不合作 关注他人 合作
迎合
人际冲突处理方式
特意限制他人的选择; 出于特殊的原因而打破以前的
约定。
冲突激化策略实例
• “你的态度不端正。”
• “我认为你不想完成工作。6 个月前你就一直不愿给我们生产 线增加编制,现在和以前仍然一 样。”
• “我可不想让周围的人都与我 作对,要么你现在把机器修好, 要么你走路。”
• “我不愿和王先生一起实施这个 计划,李先生或张先生都可以, 就是不要王先生。”
• “我本应该和你们一道来讨论这 个计划,但现在我必须去总公 司。”
目的
拖延冲突的处理时间;
使用正式的规定、等级制度或 其它方式来限制冲突方的行为; 否认冲突的存在 接受一部分问题,但忽略更重 要的问题,使冲突变得模糊。
避免冲突的策略实例
• “王先生获得这份工作, 我知道你很沮丧,但总是 垂头丧气是没有用的,你 感到好点时我们再谈”。 (上司在下属没有得到升 迁或表扬时);
些交流,更好地了解他们的价值观及信仰等; • 不要以为你总是对的,他人一定错了; • 不要对不同意你的看法的人心存敌意; • 学会倾听; • 为下属发表看法和意见提供适当的渠道; • 善于从以往的工作冲突处理中总结经验教训; • 学会换位思考(人际沟通的核心是换位思考,
• “我想在配备秘书之前就雇佣 另一名财务主管,也许不合适, 我会考虑配备一名兼职型的秘 书。”
工作中冲突的避免(在日常工作中,许多
冲突是可以避免的,要想避免冲突,需注意以下几点)
• 承认这样一个事实:人们的价值观、需求、期 望以及对问题的看法往往存在差异;
• 对他人和自己都要诚实; • 抽出时间和精力与同你常打交道的人多进行一
• 目的:不追求双方的最佳满意度,而是取 得各方适中的、部分的满足;
• 优点:能够帮助组织在不同的冲突中作出 决策;
• 缺点:如果不能真正解决问题、还会导致 问题再次出现。
4.迎合(Accommodating)
• 该方式属于合作且不自信型,是对他人愿 望的一种服从,是一种与他人长期合作的 策略。
• 目的:把对方的需求或考虑放在高于自己 的位置,以维持和谐的人际关系;
观念
• 观念是客观世界在人们头脑中的理性反 映,即人脑对客观世界的理性认识。而 这里的“人脑”的概念主要是指人脑的 第二机能组织—接受、加工和存储由感 觉器官输入的来自外界的信息的机能组 织,具体主要指第三级皮质区,即人脑 所特有的具有抽象、概括思维功能的组 织。
• 观念作为人们对客观世界的看法,是对 事物的一种高度抽象,是相对稳定的, 而且一旦在人们头脑中形成就不会轻易
冲突的消极作用
• 影响员工的心理健康; • 造成组织内部的不满与不信任; • 使组织内相互支持、相互信任的关系变得
紧张; • 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺
乏合作; • 阻碍组织目标的实现。
冲突的积极作用
• 促进问题的公开讨论; • 促进问题的尽快解决; • 提高员工在组织事务中的参与程度; • 增进员工间的沟通与了解; • 化解积怨。
公开冲突
• 公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶 段”,包括:
• 冲突行为; • 解决问题; • 公开对抗; • 转换行动; • 或其它可能的行为。
真正的冲突行为—公开冲突,决定了冲 突的结果以及冲突相关者相互作用的方 式。
冲突结果
• 是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作 用的结果,既有积极作用,也有消极作用。
目的 保持长期关系的规则;
论及意见一致的方面和可以让 步的方面。
维持冲突的策略
• “我想,我不会把事情弄糟 的。在经理会议上我总是支 持你,即使我认为是不恰当 的,我也会继续支持你。” (两名经理在董事会议前碰 头)
• “我相信我们都能同意这一 点:这个预算的水平与我们 的期望值相当。如果你考虑 你的兼职秘书的费用问题, 我也会重新考虑我的旅行计 划。”
• “我知道你认为你的老板 不公平,但我们有公开的 政策,如果你有什么不满 的话,可以提出申诉,只 有遵循这一程序后,我才 会处理这个问题。”(高 级经理和不满的雇员);
• “这不是一个问题,你不 必这么激动,我想肯定没 有任何问题。”
• “我知道在晚班增加两个 人很重要,你非常需要他 们,但我相信你能维持目 前的生产水平,你们小组 协作精神强,相信你们将 继续做好这一工作。”
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