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上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解宝钢是中国最大的钢铁企业之一，也是世界领先的钢铁制造企业之一、作为一个重工业企业，宝钢面临着复杂而严峻的市场环境和激烈的竞争压力，因此，宝钢采用战略成本管理来帮助管理决策和资源分配。
下面将通过分析宝钢的战略成本管理案例，来讲解宝钢如何通过战略成本管理提高竞争力和经营绩效。
首先，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升。
战略成本管理可以帮助企业确定核心业务，并将资源投入到核心业务中，从而提高核心竞争力。
宝钢通过战略成本管理，深入分析和理解公司的核心业务，确定了以高端特钢为核心的业务战略，集中资源和投资于高端特钢业务。
通过战略成本管理，宝钢能够更好地控制成本，并提高产品质量和技术创新能力，从而在市场竞争中占据优势地位。
其次，宝钢通过战略成本管理实现了资源优化配置。
战略成本管理可以帮助企业识别非核心业务，并对非核心业务进行优化和削减。
宝钢通过战略成本管理，对各个部门和业务进行全面分析和评估，剔除了一些低效益和低价值的业务，从而节约了成本并优化了资源配置。
例如，宝钢关闭了一些低效益的工厂和设备，将资源重新配置到更具竞争力的业务上，提高了整体经营效益。
此外，宝钢还通过战略成本管理实现了成本控制和利润增长。
战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制成本，实现成本的有效管理和控制。
宝钢通过战略成本管理，采取了一系列措施来控制成本，如优化生产工艺、提高生产效率、降低采购成本等。
通过降低成本，宝钢能够降低产品价格，提高市场竞争力，并增加利润。
最后，宝钢通过战略成本管理实现了效率和质量的提升。
战略成本管理可以帮助企业优化业务流程，提高生产效率和质量。
宝钢通过战略成本管理，重视精益生产，运用先进的管理方法和技术，不断提高生产效率和质量标准。
例如，宝钢引入了先进的生产设备和技术，实施了数字化管理，提高了生产效率和质量控制水平，并且减少了浪费和不良品率。
综上所述，宝钢通过战略成本管理实现了核心竞争力的提升、资源优化配置、成本控制和利润增长以及效率和质量的提升。
“宝钢钢贸”案例分析
1 摘要 2 案例概述 3 主要问题分析 4 小组结论
张江高科组
1、摘 要
——随着经济全球化进程和互连网的发展，人类进入知识经济时代，现 代企业的经营和发展面临着越来越多的挑战和机遇。技术进度推动了工 业化，工业化带动了信息化，信息化为工业化插上了新的翅膀。企业日 常的运营和发展越来越离不开信息和信息系统。
现代企业运营管理未来发展趋势
——大规模定制的必然趋势
背后看不见的手是什么？ 答案是：信息和信息化
1、500年前，古登堡发明现代印刷术，信息得以广泛传播 与分享，人类文明因此而前进一大步；
2、 今天，互联网的快速发展和google的诞生，使编织、分 享全世界所有信息成为可能，与现代印刷术发明相比，人类 文明前进了几步？
3、主要问题分析
（二）如何认识应用了IT/IS后，“宝钢钢贸”商业模式的 变化？ “宝钢钢贸”的目标：实现真正的以客户为中心
应用了IT/IS后，“宝钢钢贸”的商业模式发生了变化 第一阶段通过信息的内部共享，提升了服务质量 1、从“等客上门”到“送货上门”，提高服务质 量——把库存信息和服务主动送到客户面前 2、期货交易从“营销员”下单转变为“客户自主 下单”——变客户为公司的“内部成员” 3、从“居民小区杂货店”转变为“百货公司”， 统一对外服务——公司总部“统一定价、统一调配、 统一采购”
3、集约式贸易运营系统通过控制采购成本，提高资金使用 效率，集中控制风险，统一对外服务提升公司形象。
3、主要问题分析
（四）如何认识信息系统对于企业内部控制的帮助 ？
现货双盲互动平台对内部控制的作用 1、完成资源选择、下订单、议价、物流和生成合同整个
交易过程的管控 2、实现现货信息全公开和透明，有效避免了营销人员拥
关于宝钢战略成本管理的案例分析
1．宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理
销售环节供应链 成本管理
采购环节供应链 成本管理
（1）销售环节供应链成本管理
①“以客户为中心”的销售供应链管理：首先，通过客户信息的 价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战 略产品细分的行业，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略 合作关系，共同打造战略供应链。其次，宝钢实行别具一格的产 品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于 行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降 低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。另外，宝钢积 极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一 体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低 了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。
①在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性 原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则；
②侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内 部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心，实 施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业 链、价值链和产品种类与生产数量的组合；
二、宝钢应用战略成本管理的实例分析
战略成本管理的前提Байду номын сангаас—战略目标的制定
宝钢战略成 本管理的三 个分析工具
战略成本管理的起点——战略定位 战略成本管理的焦点——价值链分析
战略成本管理的重点——成本动因分析
（一）战略成本管理的前提——战略目标的制定
在机遇发展方面，在全面建设小康社会的进程中，我国
将继续保持政治稳定、经济高速增长，这为钢铁工业的发 展提供极佳的外部环境；公司所处的“长三角”地区，正 加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经 济、公金司融制、定了贸“易成和为航钢运铁精中品心的，供区应位基地优”势的突企出业。标志性目标和
宝钢公司案例分析
宝钢公司案例分析一、公司背景介绍1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。
（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。
企业社会责任案例分析
企业社会责任案例分析——宝钢集团一、宝钢集团背景介绍上海宝钢集团公司(以下简称：宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢注册资本458亿元。
截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。
全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。
2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
二、宝钢在中国的企业社会责任表现宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。
先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。
（1）健康与安全宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全生产和职业健康监督、管理职能。
（2）安全在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。
宝钢存在的法律问题案例(3篇)
第1篇一、案例背景宝钢集团（以下简称“宝钢”）是我国最大的钢铁生产企业，成立于1978年，总部位于上海市。
经过多年的发展，宝钢已成为全球最大的钢铁企业之一。
然而，在宝钢的快速发展过程中，也遭遇了一系列法律问题，本案例将重点分析宝钢集团在生产经营过程中遇到的法律纠纷。
二、案例概述1. 案件一：合同纠纷案2010年，宝钢与某钢铁贸易公司签订了一份钢铁采购合同，约定宝钢向该公司采购一批钢材。
合同中明确了钢材的规格、数量、价格、交货时间等条款。
然而，在交货过程中，宝钢发现该公司提供的钢材存在质量问题，不符合合同约定。
宝钢遂向法院提起诉讼，要求该公司承担违约责任。
2. 案件二：知识产权侵权案2012年，宝钢发现某科技有限公司生产的钢材产品涉嫌侵犯其一项发明专利。
宝钢遂向法院提起诉讼，要求该科技有限公司停止侵权行为，并赔偿损失。
3. 案件三：环保纠纷案2013年，宝钢在生产经营过程中，因环保问题被当地环保部门罚款。
宝钢不服该处罚决定，向法院提起行政诉讼。
三、案件分析1. 案件一：合同纠纷案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是合同法中的违约责任。
根据《中华人民共和国合同法》第107条规定：“当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
”（2）判决结果法院审理后认为，被告提供的钢材存在质量问题，违反了合同约定，应承担违约责任。
据此，法院判决被告赔偿原告经济损失。
2. 案件二：知识产权侵权案（1）法律问题分析本案涉及的主要法律问题是知识产权法中的专利侵权。
根据《中华人民共和国专利法》第11条规定：“任何单位或者个人未经专利权人许可，不得实施其专利，即不得为生产经营目的制造、使用、许诺销售、销售、进口其专利产品，或者使用其专利方法以及使用、许诺销售、销售、进口依照该专利方法直接获得的产品。
”（2）判决结果法院审理后认为，被告生产的钢材产品侵犯了原告的发明专利，应承担侵权责任。
宝钢生产运作管理案例分析
（１）在实现设备状态维修之后，可以通过适时的维修来避免 重要设备故障，同时又避免了不必要的维修作业，依此在有限维 修经费中寻求优化分配使用。特别是在做到能对设备的寿命进行 正确估计后，就可以更有效地储存和安排设备备件，这可节省大 量的备品经费 （２）通过设备的状态分析，对于预防类似事故、改进产品质量、 提高设备监督管理水平具有重要的指导意义。
充数据库，使产品生产标准减
少废品的产生。通过不断的自
动化整合使宝钢计划、生产、
管理等资源有效整合便于企业
从全局出发优化个个环节
宝钢在技术创新上也有自己
的一套方法，通过对创新的投
结
入，多渠道的接纳科研成果。
合
正所谓创新是发展的灵魂，只
管
有牢牢把握住这个灵魂企业才
理
不会迷失方向，创新是新鲜的
知 识 对 案
企业生产与运作管 理
——— 宝钢生产运 作管理案例分析
参与人员
• 思想指导：王 芹 • 设计制作：贺 伟 • 展 示：黄朝洋 • 案例思考：雷 钊 黑玉华 • 3.结合管理知识对案例分析 4.对案例的个人思考 5.启发和经验
案例选取
1.素材选取
案例表述
一、
宝钢成本管理的实践
新经济时代，学习、吸收并创造性地运用世界先进的企业管理 方法是企业学习能力的重要方面，是企业在激烈的国际竞争中制 胜的重要保证。宝钢在长期的企业运营中非常注重组织学习能力 的培养，学习正在成为整个公司的自觉行为，学习能力成为宝钢 重要的竞争优势之一。作为中国钢铁行业的领军企业，在长期的 学习及创造性的运用中，宝钢的成本管理及财务管理已达到国际 同行业的先进水平。 从宝钢生产成本分析精细化管理“精细化管理”是来源于发达国 家的一种管理概念，是指在产品生产过程中对产品实施精细化设 计、精细化制造、精细化物流、精细化销售的规范化的生产模式， “零缺陷”已经成为精细化管理的代名词，已被国内知名企业广 泛应用。
宝钢打造绿色钢城-管理哲学案例分析
宝钢打造绿色钢城一、宝钢的背景1976年，由于上海钢厂生铁的需求，国家决定在上海宝山建立一个大型炼铁基地。
本来中央设想在冀北建造一个年产1000万吨的特大型钢铁联合公司，然而在看了日本新日铁的一段影片后，他们发现了中国钢铁业与世界之间巨大的差距，原来的设想开始转变。
他们知道，要建设中国现代化钢铁业，必须引入新的科技成果，单靠对旧有的老企业进行改造挖掘没有出路。
随后，日本“钢铁大王”稻山嘉宽恰又主动向中国中央领导表示愿意与中国方面合作，建立一个年产五六百万吨的钢铁联合企业。
如此一拍即合，宝钢被提上了日程。
1978年，宝钢在上海宝山区动工兴建。
1985年9月15日，宝钢一期工程顺利投产。
1991年6月，宝钢二期工程陆续建成投产。
到1992年初，宝钢一期工程投产仅6年，二期工程试产不到一年，宝钢就能炼出297个符合国家标准的钢种，其中100多个是宝钢自己开发的，27个信钢种填补了国内空白。
1998年11月17日，宝山钢铁（集团）公司合并了上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，重命名为上海宝钢集团。
新公司成为中国最大的钢铁公司企业，年产量接近2000万吨。
2001年5月，宝钢三期工程正式投产，重点发展不锈钢工业。
2005年，宝钢增股收购，规模进一步扩大。
宝钢采用国际先进的质量管理手段，主要产品均获得国际权威机构认证。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，汽车用钢板通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大汽车厂的QS9000认证，造船用钢板得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
2008年，宝钢钢产量能力已经超过3000万吨，主营业务收入超过2000亿元（见图1）。
从2004年起，宝钢连续6年进入世界500强，并且排名年年攀升。
2009年，全球权威钢铁资讯机构—世界钢铁动态公司公布了2009年“世界级钢铁公司”名单，名单上一共有32家钢铁企业公司，其中包括5家中国钢铁企业，宝钢集团首次进入“世界级钢铁公司”排名前三位。
宝钢集团案例
构建创新平台培育创新能力一、企业概况宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。
2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。
宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。
董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。
2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。
营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。
二、企业主要创新活动1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。
宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。
宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。
宝钢集团案例分析
2010210411班 2010211271 于晨
宝钢集团简介
宝钢集团公司（简称“宝钢股仹”）是中国 最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股仹 以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面 综合优势，奠定了在国际钢铁市场上丐界级 钢铁联合企业的地位。《丐界钢铁业指南》 评定宝钢股仹在丐界钢铁行业的综合竞争力 为前三名，讣为也是未来最具发展潜力的钢 铁企业。 公司与业生产高技术含量、高附 加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢， 油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器 材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料 等包装用钢，金属制品用钢，丌锈钢，特种 材料用钢以及高等级建筑用钢等领域。
3、以自主知识产权培育为核心，提升知识产权战略运作能力， 促进科技成果快速转化为生产力。
4、以产学研战略合作为导向，探索产学研合作新模式，加强 国内外技术交流和合作。 5、以发挥企业技术创新主体作用为己仸，积极融入国家技术 创新体系。
宝钢以价值理念、创新理念、战略理 念为基础，形成了科学丏极富宝钢特色 的竞争成本管理体系。竞争成本论既是 宝钢成本管理实践的重大创新和发展， 更是宝钢竞争力管理的重要方面。竞争 成本管理的提出既是钢铁行业节约能耗、 提高效益的需要，也是为了更好地适应 企业外部经营环境的变化，提高企业的 国际竞争力
（四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同 步投用 丌锈钢综合自劢化系统整合了一般意义上的ERP／MES／ PCS．企业管理不制造执行系统要求不企业其他信息管理系统 进行密切的信息集成． 是一个信息集线器。在多产线的、实 时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理不制造执行系 统集成了生产过程控制系统(PCS) 、能源管理系统、计量系统、 一般管理系统、电子商务和一卡通系统的信息。以生产管控中 心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织
宝钢典型事故案例分析
• 一钢公司 浦钢公司 五钢公司 • 梅山公司 宝钢开发 宝日制钢 • 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.9 伤害严重率≤380
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一、宝钢安全管理模式• 股份公司 二类分Fra bibliotek子公司有6家：
• 贸易分公司 宁波宝新公司 新日铁汽车板公司
• 研究院
• 华宝信托公司 • 宝钢教培中心（参照子公司管理） • 其考核指标有3项：
• 千人工亡率 =0 伤害频率=0 伤害严重率=0
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一、宝钢安全管理模式
每年一月，集团公司总经理和各子公司（含 股份公司）总经理签订安全生产目标责任书； 股份公司总经理和各分公司、子公司总经理签 订安全生产目标责任书，明确当年安全生产指 导思想、目标、指标、考核办法、奖罚方式， 将考核指标层层分解，将安全责任逐级传递。
8
一、宝钢安全管理模式
2000年开始，公司设立了安全生产专项奖 2000年—2019年，公司每年奖励达到安全控 制指标的子公司安全生产主要负责人、分管领 导和安全职能部门负责人，共40 万元。 2019年安全生产专项奖增加到80万元。 2019年安全生产专项奖增加到150万元，其 中80万元为安全目标责任奖，70万元为安全管 理推进奖，对年度安全绩效评价名列前茅的单 位、对达到国内外先进水平的安全管理科研项 目、值得在公司推广的安全管理先进理念和方 法、公司采纳的安全合理化建议、安全获奖征 文等单位、团体和个人都将给予一定的奖励！
山东鲁宝公司 黄石涂锌板公司
• 集团公司 二类子公司有6家：
• 宝钢检测 宝钢检修 宝钢工程 • 产业公司 上海钢管 宝日钢丝
• 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.7 伤害严重率≤260
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司的文化 案例分析
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化一、宝钢企业文化建设的基本情况2003年6月12日，宝钢提出了新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。
这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。
“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。
宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。
宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。
宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。
只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。
其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。
宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。
虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。
这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。
从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。
案例分析现代企业采购在宝钢
案例分析：现代企业采购在宝钢近几年来，宝钢股份公司确定了“办世界一流企业，创世界一流水平”，实现全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标。
在采购供应方面做了大量的实践和创新，取得了很好的经济效益，推进了企业的现代化管理进程。
企业的采购供应工作，逐步实现了从经验管理到科学管理，从业务不公开或半公开状态到公开，从成本的被动性控制到有效控制的三个转变。
各项主要经济指标都呈现出较好的水平：物资采购价格逐年大幅度下降；资金使用效率处于同行领先水平；采购劳动生产率大幅度提高。
上述成绩的取得，完全是运用科学的现代采购理念，并注重和国内的经营环境和企业的实际情况相结合，不断地探索和创新的结果。
一、企业采购供应的价值目标体系作为一个企业的采购供应部门，应该如何定位和发挥什么样的作用，工作理念，工作目标的制定和评价体系、评价模式是否科学，工作机制和为了实现各阶段目标所采取的措施是否恰当有效等等，都是必须要考虑的问题。
几年来，宝钢在实践中不断加深了对采购目标体系的理解和探索，逐步形成了以目标成本为主的价值化管理体系和以系统成本的最优化为管理目标的评估体系，把采购的“物料成本，人力成本，资金成本三项成本最小化”作为企业采购供应工作的目标定位，这样，抓住了采购工作的“牛鼻子”，使传统概念上的以“确保供应，优质服务”为主要内容的企业供应部门的工作目标定位得以更新，赋予了市场经济的时代特征，跳出了原来的圈子。
通过确立价值目标管理体系，并不断与世界先进水平实施“对标”管理，使宝钢的采购供应管理得到大幅度的提升。
在制定价值化管理目标体系的过程中，宝钢逐步理顺了“价值化管理”目标和企业传统的“确保供应，优质服务”目标体系之间的关系。
“确保供应，优质服务”是基础，“价值化管理”目标体系是现代企业管理细化升级和顺应市场经济发展的必然产物。
二者不存在替代关系，后者推动前者向管理的深度发展。
价值化管理目标的确立，理顺了企业采购供应工作中诸多问题之间的关系，使宝钢在采购成本，采购人力资源的配置，库存和资金占用的控制能力等方面大幅度提升，处于同行的先进水平。
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宝钢公司案例分析一、公司背景介绍1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。
（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。
经整合、重组后，宝钢发展将其业务划分为三大核心事业部（资源再生事业部、工厂作业事业部、工厂物业事业部）和一个支撑业务板块（上海中允投资发展有限公司）。
（3）技术服务致力于研究、应用和推广先进的钢铁工艺技术和冶金成套设备输出，服务领域从钢铁业延伸至有色、轻工、化工、机械、交通、能源、环保等多种行业。
（4）煤化工业以冶金化工产品的生产、销售、科研为主营业务，是宝钢煤化工业的核心企业，在与宝钢钢铁主业配套发展的同时，开拓高技术含量、高附加值下游煤化学品领域。
（5）金融业华宝信托有限责任公司（简称华宝信托）成立于1998年，是宝钢发展金融产业的主体企业，注册资本10亿元人民币（含1500万美元），旗下控股华宝兴业基金管理有限公司（简称华宝兴业基金）和华宝证券经纪有限责任公司（简称华宝证券）。
（6）产业平台从宝钢工程上海宝钢节能技术有限公司首次试水合同能源管理商业模式，到如今首批合同能源管理示范项目陆续完成见效，一年多来，宝钢节能积极探索实践节能降耗新型商业模式，同时大力打造节能产业化平台。
截至目前，宝钢节能通过合同能源管理模式为用户实现节能逾十万吨标煤，若换算为天然气足够20万户普通家庭用一年。
3、组织结构图二、研发性岗位分析（产品研发工程师）本职：负责公司的新产品开发、产品改良及公司技术标准的制定和管理工作,确保公司产品开发满足市场需求。
职责与工作任务：职责一：协助技术研发部部长制定年度研发计划，为研发决策提供建议和信息支持。
1．根据公司研发战略协助制定年度研发计划，并负责实施。
2．负责收集国内外相关行业技术信息、竞争对手技术信息、国家相关技术政策等，分析技术发展趋势。
3．定期、准确向技术研发部部长和相关部门提供有关技术信息，公司重大决策提供信息支持。
职责二：负责实施新产品开发和产品技术改良。
1.协助部门经理，组织新产品开发的技术可行性论证，参与新产品开发项目可行性研究。
2.协助部门经理，组织和实施新产品开发项目的实施，监督、控制开发过程，促进新产品开发产品化。
3.协助部门经理，组织研发项目评审并准备评审的系统资料。
4.负责监督检查科研档案管理工作，保证科研资料的规范收集、整理。
职责三：负责组织公司技术创新工作。
1.负责掌握和跟踪国际、国内同类产品的技术发展趋势，提出新技术、新产品研发方向，与有关单位、政府部门保持密切联系，促进技术立项。
2.负责组织技术协作与技术交流活动，寻找技术合作伙伴，建立长期合作关系。
3.负责根据公司业务需要引进外部先进技术，组织转化，形成生产力。
4.负责组织系统收集国内外先进技术信息、资料，支持研发工作。
5.负责组织公司内部技术交流与培训。
6.负责组织研究先进技术，形成技术积累。
职责四：组织技术支持工作。
1.组织参与客户培训，解决合同履行过程中和售后维护中的技术问题。
2.组织对供应商技术能力评估。
3.组织编制生产工艺方案，对供应商提供技术支持，解决生产中出现的技术问题。
4.组织重大产品批次质量问题技术分析。
职责五：组织管理工作1.负责员工队伍建设，提出对下属人员的调配、培训、考核意见。
2.组织制定研发管理制度，监督检查制度执行情况。
3.负责协调下属员工之间、本部门与相关部门之间关系。
4.监督下属员工的工作目标执行情况，及时给予指导。
职责六：完成技术研发部部长交办的其他工作任务。
权利：公司年度新产品开发计划制定的建议权；公司技术管理标准、新产品开发技术标准、工艺标准的制定的建议权；对供应商技术培训的监督权；对供应商技术能力的评价权；权限内的财务审批权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权，考核评价权；对所属下级的工作的监督、检查权；对所属下级的工作争议有裁决权。
工作协作关系：内部协调关系，各部门；外部协调关系，供应商、行业协会、政府机构任职资格：教育水平：大学专科以上专业：机械、电机相关专业培训经历：接受过技术管理等相关知识的培训经验：5年以上工作经验，2年以上新产品开发经验知识：通晓机械、电机等专业知识，具备企业管理、法律等方面的知识技能技巧：掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法，具备基本的网络知识，具有较强判断能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其它：使用工具设备：计算机、一般办公设备（电话、传真机、打印机、）工作环境：办公室工作时间特征：正常工作时间，偶尔需要加班所需记录文档：部门的年度计划、合同协议、供应信息资料、分析报告、新产品项目进度、图纸及技术文件等等考核指标：新产品开发任务完成情况、新产品的商品转化率、产品技术的稳定性；技术管理体系完善程度，由产品改进所导致的产品成本节约，重要任务完成情况；考勤、服从安排、遵守制度；判断能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、专业知识及技能。
三、产品研发工程师招聘和选拔方案（一）、产品研发工程师选拔的要求1.学识：本科或以上学历，模具设计或机械类相关专业，英语CET-4以上，计算机水平良好，特别优秀者可适当放宽条件。
2.经历：具有5年以上金属产品和冷冲模具、工装夹具、检具等的设计开发经验。
3.品德：职业道德良好，负责任、求上进，诚信敬业，乐于奉献。
4.能力：a.专业能力：熟悉不锈钢加工工艺和设备，对不锈钢材料的理化性能有一定认识，能独立开展冷冲模具、工装夹具、检具的设计工作，能独立解决开发和生产过程中的技术难题，能熟练应用AUTOCAD软件，基本掌握UG、PRO/E等设计软件；能正确应用APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA等质量管理体系相关知识；b. 沟通能力：具有良好的口头或书面表达能力，能够准确、清晰、及时表达、接收各种信息、指令；c．协作能力：富有亲和力，胸怀宽广，善解人意，处事周全，人际关系良好，能与同事为达成各项目标而协同努力；d．动手能力：能正确操作机加工设备、冲压设备，有一定的钳工基础；能熟练使用办公自动化设备及WORD、EXCEL等办公软件；e．习创新能力：善于思考，勤于学习，能正确把握客户需求，并在冷冲模具设计方面有所创新。
5. 工作作风：理论联系实际、细致认真、干净利落。
6.身体状况：身体健康，精力充沛。
（二）、人员筛选方法和依据初步筛选：根据材料剔除明显不合格者初步面试：根据经验剔除明显不合格者心理与能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者诊断性面试：根据面试剔除综合素质不符合要求者背景资料的收集与核对：剔除资料不实和品德不良者匹配度分析：综合分析能岗匹配度，剔除不匹配者体检：剔除身体不符合要求者（三）、具体测评工具和实施方法1.履历分析：使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。
2.纸笔考试：纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。
3.心里测试（问卷法）：心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
4. 面谈（深度访谈方法）：面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。
具体方法：(1)请简单介绍你本人的经历(你在公司工作了多久了？都从事过么工作？来公司以前做过什么？)测评要点：基本经历；知识背景；综合分析(逻辑思维) 估计时间：5分钟(2)请介绍一下你所在分公司／区域的业绩、销售和市场情况，你近期的销售业绩下降了是什么原因？上升了是怎么做的？测评要点：专业知识、责任感、进取心、组织协调估计时间：15分钟(3)你所在的地区今年的市场开发是怎样进行的？明年有什么打算？测评要点：专业知识、计划性、权属感估计时间：10分钟(4)你觉得要提高销售业绩，可以采取哪些方法？(如果投入费用作促销、广告，没有这笔钱怎么办？如果总部一定要求完成指标如何？) 测评要点：专业知识、进取心、责任感、组织协调估计时间：10分钟(5)估计明年的市场份额，最好的情况能达到多少，为什么？需要什么努力？测评要点：计划性、组织协调、综合分析 估计时间：5分钟(6)在你的大客户出现销售异常时，你会采取什么样的措施？测评要点：风险意识、应变力、责任感估计时间：5分钟(7)如果全国房地产的市场份额在好转，你所在地区反而在下降，你该怎么办？测评要点：专业知识、进取心、组织协调、责任感、应变力估计时间：5分钟(8)你手下有多少业务人员？你怎么鼓励他们做好销售，完成销售指标？测评要点：组织协调、人际交往估计时间：5分钟(9)如果本公司陷入了困境，你认为该怎么办？测评要点：计划性、综合分析、风险意识估计时间：8分钟测评要点：综合分析能力、专业知识估计时间：5分钟(10)如果你所在地区的房子在降价促销，而本公司总部要求保持其市场定位，你又要完成指标，你该怎么办？测评要点：权属观念、专业知识、计划性估计时间：5分钟5.情景模拟（无领导小组讨论法）：在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。