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安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告
（征求意见稿）
香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。

一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑
1.专业分工。

企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。

2.流程导向。

企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。

部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。

3.成果导向。

部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。

4.工作量。

部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。

二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析
从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：
（一）以产品加工流为主的分工
市场：市场开发、客户管理；
业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；
采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理
物流：货物运输及储存、货物流通
技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理
生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理
品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理
（二）以服务产品加工流的辅助分工
企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理
人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持
财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持
行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持
信息化管理：企业分工需要的信息化支持
安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持
（三）以服务职工的分工
工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。

（四）以服务股东（省公司）的分工
审计：企业经营的财务活动监督
监管整顿：经营活动监督
三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：
（一）业务与市场部
1.现状分析：
①副经理除了协调部门工作，还负责具体的客户，处理具体的业务。

②客户经理并不管理业务员，大部分精力放在了具体订单的事务。

③业务员并不负责业务订单的处理，大部分精力放在了部门后勤工作上。

④统计员负责统计及分析、合同档案，但部分工作又放在了合同签定、订单跟踪上，做着业务员的工作。

由于部门的隶属关系不明确、岗位分工不合理，导致了部门管理者大部分精力放在了内部事务处理和协调上，弱化了对外部市场开发和客户管理的部门功能。

2.优化建议：
企业的绩效来自外部，而不来自内部。

根据这一原则，市场与业务部门必须强化市场开发和客户管理功能，管理者的精力应该放在外部市场开发和客户关系上，市场和客户是前提，订单是结果。

因此，我们建议：
①由于市场和业务是因果关系，为了强调这种关系，建议部门名称更改为市
场与业务部。

部门岗位设置仍旧保持四个隶属层次有利于实现部门功能。

②经理全面主持部门工作，但主要分管市场开发和客户管理，工作时间大部分在外。

副经理协助部门经理主持部门工作，主要分管部门内部订单合同、原烟调进、订单执行跟踪、后勤、统计等工作，工作时间大部分在公司。

③客户经理负责所在区域的市场开发和客户管理，负责订单来源和合同评审。

为强调对区域客户开发的功能和与部门经理上下级关系，建议客户经理更名为区域客户经理。

④业务员隶属区域客户经理，负责订单评审、订单签订、订单计划及原料调进计划、跟踪执行、代客验收、驻厂人员沟通、客户接待、货款跟催，服务订单实现和交付。

客户经理和业务员，一个外一个内，一个上游、一个下游，形成团队配合。

⑤专卖负责协助订单实现做好办理手续工作。

⑥将合同保管员改名为统计分析员，负责合同保管、客户和业务数据统计及
议：
（二）物流部
1.现状分析：
部门结构和人员
物流负责货物的货物流通和储存，是个枢纽部门，服务于生产加工和货物运输。

由于部门功能的特殊性，与产品实现的各个部门工作交叉点很多，合作要求也高。

从职能层次来看，部门分为三个层次：即原料保管员、机料保管员、成品保管员、安全员、物料保管员、配件保管员、电料保管员、副产品保管员、检验员、报废物料保管员、叉抱车班长、统计员并列隶属副经理，副经理隶属经理。

安全员负责仓库外围和里面安全；检验员负责原烟进厂检验；叉抱车组长负责叉抱车的管理；统计员负责物料进出的合并统计；
通过调研来看，部门设置没有很好与其他部门结合，单兵作战现象严重。

主要有以下问题要点：
①安全员只是负责物流区域的安全管理，没有同厂区整体的安全管理结合；
②仓库管理员负责货物登记，大部分精力是做原烟来厂的调配管理；
③检验员与品质部门对原烟进厂品质控制，履行同一专业职能，但又不隶属质保部门；
④叉抱车班长只负责物流部需要的叉抱车管理，没有同公司整体的车辆工具管理结合。

⑤统计员做着业务订单统计，进发货的统计和合同的保管，与业务存在扯皮现象。

2.优化建议：
①安全员管理岗位与安保部安全管理员岗位功能整合，负责厂区（包括仓库区域、车间区域、设备区域等）安全管理工作。

仓库管理员负责仓库内货物保存的安全，取消物流部安全管理员岗位。

②检验员对原烟进厂品质检验与对原烟仓库储存过程的品质检验进行整合，共同纳入质保部门。

取消物流部检验员岗位。

③叉抱车管理与其他部门车辆整合，成立车队，任命队长，对公司车辆工具（小车、运输车辆、车间和物流的车辆工具）统一进行管理。

取消叉抱车班长岗位。

④统计员只负责货物流通数据的统计，业务进行增加发货代客验收的环节，对订单数据进行统计。

业务订单的数据与物流收发货数据保持一致。

⑤由于原烟进厂调配和发货调配是货物调配的重要功能，工作量也比较大，建议增设货物调拨管理员岗位，负责厂区内货物的调配、卸装、搬运、调拨管理。

调整后的架构和岗位设置建议：
（三）技术与设备部
1.现状分析：
部门分为三个层次：物料检验、在线质检、原料、成品检验、工艺管理员、设备管理员、化学检测、统计并列隶属副经理，副经理隶书经理。

技术与设备部主要履行四项功能：
①产品加工工艺；
②设备技术更新、改造及提供设备技术支持；
③产品流品质控制（物料检验、在线质检、工艺管理、成品检验、计量工具管理）
④化学检测（为客户提供的附加值服务）
通过调研来看，技术与设备部没有强化技术开发和设备管理功能，核心的工作反而是品质控制。

主要有以下问题要点：
①公司是复烤加工企业，工艺过程主要是根据客户要求的技术指标进行设备参数分解设置，目前技术开发和创新是一项很弱化的管理功能。

②部门名称是技术与设备部，而部门并不负责设备管理，设备的管理设在生产部，技术与设备部仅仅提供设备技术支持和设备技术更新。

两部门之间功能出现交叉。

③目前的品质控制设置在技术与设备部之下，受技术与设备部经理共同领导，显然不能对技术和设备起到独立监督的作用，也弱化了品质控制的独立性，与公司提倡的“改革为始、品质为终”经营理念不符。

品质控制是对工艺过程、生产过程（包括设备能力）进行监督的独立部门，是公司强化的职能。

2.优化建议
①鉴于工艺技术开发、设备技术改造、更新是公司持续发展的核心竞争力的来源，是需要强化的知识性（技术）岗位。

建议增加总工程师岗位，与副总同级别，主要负责工艺技术创新、设备技术改造更新之工作。

②技术与设备部变更为质保部，与技术生产部并列，共同受同一分管副总领导。

（四）生产部
1.现状分析：
部门结构和人员
部门分为四个层次，操作岗位隶属车间主任、车间主任隶属部门副经理、副经理隶属经理。

从岗位设置来看，部门岗位设置有：
①生产管理岗位有：经理、副经理、加工车间主任、维修车间主任、动力车间主任、挑拣主任；
②产品加工过程的岗位设置：领料员、调度员、材料员、挑拣员、回潮工、润叶工、打叶工、复烤员、打包工；
③为生产服务的岗位设置：安全员、设备员、司炉工、水化员、配电员、维
修工；
通过调研来看，有以下问题要点：
①生产部设备管理和技术与设备部设备管理职能重复，没有明显区分。

设备员是重复设置的岗位。

②动力设备和配电设备同属为生产服务功能，从工作的复杂层度和工作量来看，是可以合并进行管理的。

2.优化建议：
综合技术与设备部和生产部现状分析（如下图），我们建议如下：。