组织、人力资源管理、企业文化(PPT66页).pptx
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人力资源管理知识PPT课件
人力资源管理 知识课件
2021/6/20
1
序言
对于工学类学科，我们需要掌握一定的学习思路， 经过自己的总结大体就这么一种思路：
1.Why 我们为什么要学习这门课程，即学习的目的，学习它能给我带来什 么好处！
2.What 它是一门什么样的学科，即这门学科的本质！ 3.How 如何进行学习，学好它侧重点在于那方面，对于人力资源管理来 说侧重点应该是 理论知识与实践相结合，其中理论知识应该是基本理论加案 例！实践方面应该通过情景模拟与实地考察！ 4.What do you have learnt? 最后自己的感悟
2021/6/20
4
第一节 学习此课程的意义
一，提高自己的管理能力 二，很好的完成企业的战略或战术目标 三，使各项工作顺畅执行 四，对于各项资源有的放矢
2021/6/20
5
第二节 人力资源管理的发展历史
• 1，人事管理阶段 • 2，人力资源管理阶段
2021/6/20
6
1.人事管理阶段
（1）科学管理阶段 （2）工业心里学阶段 （3）人力关系管理阶段
2021/6/20
7
人力资源管理阶段
（1）科学化趋势 （2）制度化趋势 （3）人性化趋势 （4）战略化趋势 （5）专业化趋势 （6）社会国际化趋势 （7）激励非物质化趋势
2021/6/20
8
第三节 人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业对人力资源的取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、 组织、指挥和控制的活动。
分析：人力资源管理就是 其六项职能与4项管理职能的结合！ 人力资源管理六项职能：人力资源规划 ，招聘与配置，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，劳动关系管理！ 管理的五项职能：计划，组织，领导/指挥，控制，人力资源/协调/激励
2021/6/20
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序言
对于工学类学科，我们需要掌握一定的学习思路， 经过自己的总结大体就这么一种思路：
1.Why 我们为什么要学习这门课程，即学习的目的，学习它能给我带来什 么好处！
2.What 它是一门什么样的学科，即这门学科的本质！ 3.How 如何进行学习，学好它侧重点在于那方面，对于人力资源管理来 说侧重点应该是 理论知识与实践相结合，其中理论知识应该是基本理论加案 例！实践方面应该通过情景模拟与实地考察！ 4.What do you have learnt? 最后自己的感悟
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第一节 学习此课程的意义
一，提高自己的管理能力 二，很好的完成企业的战略或战术目标 三，使各项工作顺畅执行 四，对于各项资源有的放矢
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第二节 人力资源管理的发展历史
• 1，人事管理阶段 • 2，人力资源管理阶段
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1.人事管理阶段
（1）科学管理阶段 （2）工业心里学阶段 （3）人力关系管理阶段
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人力资源管理阶段
（1）科学化趋势 （2）制度化趋势 （3）人性化趋势 （4）战略化趋势 （5）专业化趋势 （6）社会国际化趋势 （7）激励非物质化趋势
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第三节 人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业对人力资源的取得、 开发、保持和利用等方面所进行的计划、 组织、指挥和控制的活动。
分析：人力资源管理就是 其六项职能与4项管理职能的结合！ 人力资源管理六项职能：人力资源规划 ，招聘与配置，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，劳动关系管理！ 管理的五项职能：计划，组织，领导/指挥，控制，人力资源/协调/激励
第八章 人力资源管理《企业管理》PPT课件
三 人力资源管理的含义
人力资源管理是根据心理学、社会学、管理学等所揭示的人的 心理及行为规律，运用现代化的科学方法，对可利用的潜在的 人力资源进行合理的组织、培训、开发、调配，使人力与物力 保持协调，同时对人的思想、心理和行为进行激励、控制，充 分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜， 以取得最大经济效益，实现组织的战略目标。
A
B
C
D
E
五 职务评价
职务评价是确定各个职务在组织中的重要程度，即职位的相对 价值的依据，是绩效评价、薪资分配的重要依据。职务价值是 指各个职务对于组织所具有的价值，也就是各个职务对组织达 到组织的目标所做的贡献的大小。职务评价一般有如下方法：
01
总体 排序法
02
分级法
03
要素加权 评分法
CHAPTER
二 人力资源的招聘
（二）招聘的原则
人力资源的招聘不仅是组织内部的事情，而且是一项经济性、 社会性的工作，在招聘中应注意如下几条原则：
（1） 少而精 原则
（2） 效率优 先原则
（3） 公平竞 争原则
招聘的原则
二 人力资源的招聘
（三）招聘人才的来源
1.内部招聘
内部招聘是指由组织内部的人员来填补组织内 部的职位空缺。内部招聘的方式主要有两种： 一是工作调换，是指职务级别不发生变化，只 是工作岗位的变动，从而填补职位的空缺。二 是提升，是指从组织的内部提拔合适的人员到 更高一级的工作岗位，填补职位的空缺。 内部招聘有如下优点：第一，内部人员对组织 内部的环境和状况比较熟悉，能较快地适应新 的工作；第二，管理者对组织内部的人员比较 了解，招聘到的人员更加可靠，对人才的使用 也更加熟悉；第三，为组织内部的员工提供可 发展的机会，具有较好的激励作用，调动员工 的积极性，增强员工的责任感；第四，可以简 化招聘程序，缩短招聘时间，节约招聘的成本。
人力资源管理专题企业文化讲座PPT课件
21世纪随着全球战略提出的-做本土员工， 投资本土经济，做本土公民。这一切都包容在 他的持续不变的企业文化理念之下。
娃哈哈与可口可乐的企业文化
靠什么样的文化来激励员工 娃哈哈-生产真正有使用价值的产品。形 成企业大家庭氛围，使员工都有自豪感. 季度经济形式报告会（全体员工参与） 定期职工运动会 千人大旅游活动 千人演唱会
领导者境界与企业文化境界
• 做事、做企业、做人 • 做人：做 “好人”
“做好” 人 • 企业文化也是领导者文化 • 企业文化境界就是人的境界
（三）实事求是，把握重点和节奏
1. 企业文化五要素 2. 目标：基于现实、高于现实 3. 价值观：基于群众、高于群众 4. 活动和要求：入耳、入目、入脑 5. 按台阶式节奏推进工作实践 6. 阶段性总结、反思与修正
回 1. 企业的由来及先天优劣势？
答 七
2. 企业的使命和任务？ 3. 企业的外部环境？ 4. 企业面临的主要困难？
个 5. 职工的需求和能力分布？
问 6. 企业可运用和开发的资源？
题 7. 企业主要依靠的中坚力量？
（二）领导班子与企业文化建设
1. 领导者应当是文化 工作者
2. 领导层思想统一是 前提条件
主要内容
正确理解企业文化的内涵 优秀企业文化的关键要素 如何建设企业文化
企业文化建设的重要性
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关 性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出： “企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我 们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股 东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺 术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文 化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均 增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增 长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”
娃哈哈与可口可乐的企业文化
靠什么样的文化来激励员工 娃哈哈-生产真正有使用价值的产品。形 成企业大家庭氛围，使员工都有自豪感. 季度经济形式报告会（全体员工参与） 定期职工运动会 千人大旅游活动 千人演唱会
领导者境界与企业文化境界
• 做事、做企业、做人 • 做人：做 “好人”
“做好” 人 • 企业文化也是领导者文化 • 企业文化境界就是人的境界
（三）实事求是，把握重点和节奏
1. 企业文化五要素 2. 目标：基于现实、高于现实 3. 价值观：基于群众、高于群众 4. 活动和要求：入耳、入目、入脑 5. 按台阶式节奏推进工作实践 6. 阶段性总结、反思与修正
回 1. 企业的由来及先天优劣势？
答 七
2. 企业的使命和任务？ 3. 企业的外部环境？ 4. 企业面临的主要困难？
个 5. 职工的需求和能力分布？
问 6. 企业可运用和开发的资源？
题 7. 企业主要依靠的中坚力量？
（二）领导班子与企业文化建设
1. 领导者应当是文化 工作者
2. 领导层思想统一是 前提条件
主要内容
正确理解企业文化的内涵 优秀企业文化的关键要素 如何建设企业文化
企业文化建设的重要性
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授 深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关 性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出： “企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我 们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股 东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺 术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文 化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均 增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增 长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为 756%，而后者仅为1%。”
《人力资源管理》ppt课件
02
加强劳动法律法规宣传和培训，降低企业用工风险。
员工关怀与心理辅导
03
关注员工心理健康，提供必要的心理辅导和支持，预防潜在劳
动争议。
THANK YOU
企业文化理念
明确企业使命、愿景和核心价值观， 引导员工共同遵循。
企业文化落地
将企业文化融入员工日常工作中，鼓 励员工践行企业文化。
企业文化宣传
通过内部刊物、宣传栏、企业网站等 多种渠道宣传企业文化。
劳动争议处理及风险防范
劳动争议处理机制
01
建立完善的劳动争议处理流程，确保争议得到公正、及时处理
。
法律风险防范
收集员工绩效数据，包括工作成果、能力表现等方面的信息。
评估结果分析
对收集到的数据进行整理和分析，得出员工绩效评估结果。
绩效反馈与面谈技巧
反馈准备
提前准备好反馈材料，明确反馈内容和目的 。
反馈实施
与员工进行面对面的绩效反馈，指出优点和 不足，并提出改进建议。
面谈技巧
掌握有效的面谈技巧，如倾听、引导、提问 等。
指标权重分配
运用层次分析法、专家打 分法等方法，为各项指标 分配权重。
制定考核标准
针对每项指标，制定具体 的考核标准，明确达成目 标的要求。
绩效评估方法及实施
评估方法选择
根据企业实际情况，选择合适的绩效评估方法，如360度反馈、目标管理等。
评估周期确定
确定绩效评估的周期，如季度评估、年度评估等。
评估数据收集
《人力资源管理》ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系与企业文化
01
企业组织文化与人力资源管理讲义(PPT 51张)
企业管理概论
不同生产方式的特点比较
何谓三产业？
第一产业是指其产业直接取自自然界的产业。 第二产业是指对取自自然界的产品进行再加工的产业。 第三产业是指广泛的服务业。
企业管理概论
何谓三产业 第一产业又称“第一次产业”。指农业, 包括种植业、 林业、牧业、副业和渔业, 但不包括村及村以下工业。 第二产业指工业和建筑业，工业包括采掘工业、制造工 业以及自來水、电力、蒸汽、热水、煤气等业；建筑业包 括建筑安装企业和自营建设单位, 以及为建筑安装工程服 务的地质勘探和考察设计等。按照西方经济理论, 第二产 业一般指对经过初次加工的自然资源进行加工或者再加工 的生产部门。根据我国国家统计局关於三次产业划分标准 的规定, 第二产业统计范围是工业和建筑业
第一节 公司制企业的法人治 理结构
一、法人治理结构的含义
二、 股东大会 三、董事会 四、 高层经理班子 二、 监事会
企业管理概论
一、法人治理结构的含义
是指企业经营管理的决策权、执行权、彼此既分离、制 约又相互联结、协调的原则。 狭义的公司法人治理结构：主要是指公司内部股东、董 事、监事及经理层之间的关系。
企业管理概论 第二篇 企业组织、文化与人 力资源管理 （第 三 章）
企业组织结构与设计
学习目标
一、掌握：公司制企业的法人治理结构 二、掌握：企业组织形式的基本形式
3.1 3.2
公司制企业的法人治理结构 企业组织设计与组织形式的基本形式
3.3
企业组织变革
生产方式的变革，改变 了我们生活，促进了社 会发展。
大批量生产，设备专业化、自动化程度高，技术水平一 般，适用相对集权的组织结构。
批量生产，情况介于以上二者之间，选择组织结构可灵 活于集权与分权之间。
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
组织、人力资源管理、企业文化
员工参与
组织结构调整需要员工的广 泛参与和支持，通过员工沟 通、培训和激励措施，提高 员工的适应性和参与度。
THANKS.
对企业
影响企业战略、决策和组织结构，决定企业的发展方向和成 功与否。
企业文化建设与传播
建设 明确企业价值观和信仰体系。
通过培训、沟通和领导力示范等方式传播企业文化。
企业文化建设与传播
• 鼓励员工参与企业文化建设，提高员工的认同感 和归属感。
企业文化建设与传播
传播 通过内部沟通、培训和活动等方式传播企业文化。
企业文化的作用与影响
指导员工行为
企业文化指导员工了解企业价值 观和行为准则，使员工行为与企 业目标一致。
提高企业形象
良好的企业文化有助于提高企业 形象和市场竞争力。
企业文化的作用与影响
• 促进企业创新和发展：企业文化鼓励员工创新和适应变化， 有助于企业长期发展。
企业文化的作用与影响
对员工
影响员工行为、态度和绩效，决定员工的工作满意度和忠诚 度。
组织变革
组织结构调整可能导致员工 角色、职责发生变化，需要 重新定义员工在企业中的定 位和价值。
文化冲突
新旧组织结构可能导致企业 文化产生冲突，需要识别和 解决文化冲突，确保企业文 化的延续性和一致性。
领导力要求
组织结构调整对领导力提出 新的要求，需要领导者具备 跨部门协调、文化整合和变 革管理能力。
同感。
A 招聘与选拔
通过面试和评估流程，选拔与企业 文化相符的员工，确保新员工能够
融入企业。
B
C
D
员工关系与沟通
建立良好的员工关系和沟通机制，鼓励员 工提出对企业的建议和意见，及时反馈员 工对企业文化的感受。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人 力资源进行获取、开发、保持、利用 和评估，以实现个人和组织目标的过 程。
培训计划制定与实施
设计培训课程
根据培训需求分析结果， 制定相应的培训课程，包 括课程内容、教学方法、 时间安排等。
选择培训师资
确保培训师具备相关领域 的专业知识和丰富的实践 经验，以保证培训质量。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工 参加培训，并做好培训过 程中的管理和服务工作。
培训效果评估与反馈
促进组织变革
人力资源管理在组织变革中发挥着重 要作用，可以帮助组织适应外部环境 的变化，推动组织的战略转型和升级 。
人力资源管理的历史与发展
01
人力资源管理的起源
人力资源管理起源于工业革命时期的人事管理，当时主要关注员工的招
聘、选拔、培训和薪酬等方面。
02
人力资源管理的发展
随着企业竞争的加剧和全球化的推进，人力资源管理逐渐从人事管理向
设计考核流程
制定详细的考核流程，包括考核周期 、考核内容、考核标准等。
。
猎头公司
与猎头公司合作，寻找 高端人才，提高招聘效
率和质量。
简历筛选与面试技巧
简历筛选
面试准备
关注求职者的工作经历、教育背景、技能 特长等关键信息，初步评估其与招聘岗位 的匹配度。
提前了解求职者情况，制定面试提纲和评 分标准，确保面试过程客观公正。
面试技巧
目 录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人 力资源进行获取、开发、保持、利用 和评估，以实现个人和组织目标的过 程。
培训计划制定与实施
设计培训课程
根据培训需求分析结果， 制定相应的培训课程，包 括课程内容、教学方法、 时间安排等。
选择培训师资
确保培训师具备相关领域 的专业知识和丰富的实践 经验，以保证培训质量。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工 参加培训，并做好培训过 程中的管理和服务工作。
培训效果评估与反馈
促进组织变革
人力资源管理在组织变革中发挥着重 要作用，可以帮助组织适应外部环境 的变化，推动组织的战略转型和升级 。
人力资源管理的历史与发展
01
人力资源管理的起源
人力资源管理起源于工业革命时期的人事管理，当时主要关注员工的招
聘、选拔、培训和薪酬等方面。
02
人力资源管理的发展
随着企业竞争的加剧和全球化的推进，人力资源管理逐渐从人事管理向
设计考核流程
制定详细的考核流程，包括考核周期 、考核内容、考核标准等。
。
猎头公司
与猎头公司合作，寻找 高端人才，提高招聘效
率和质量。
简历筛选与面试技巧
简历筛选
面试准备
关注求职者的工作经历、教育背景、技能 特长等关键信息，初步评估其与招聘岗位 的匹配度。
提前了解求职者情况，制定面试提纲和评 分标准，确保面试过程客观公正。
面试技巧
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源管理-企业制度培训PPT课件(带内容)
招聘制度
人力资源管理制度支持Corporate Culture，机械Corporate Culture、流 量节省、稳定性上业内领先，功能全面
人事档案管理制度
Human Resources
本市的员工人事档案管理制度
名字是Human Resources的目的，就是要在最短的时间内，让弄清 楚你做了什么，每一页不必要句句讲到，讲重点
如果你要使用 人力资源管理制度， 那么建议你图表右键“编辑数据
人员调动管理制度
per year
如果你要使用 人力资源管理制度， 那么建议你图表右键“编辑数据
人员调动管理制度
per year
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奖惩制度
Human Resources
# HRM Section
招聘与配置
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
培训与开发
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
绩效管理
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
薪酬福利管理
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
奖惩制度
Financial and Sales Statements
企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系，并 且注册时将地区设置为中国大陆以外的国家或地区比如美国
人力资源管理制度 企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体 操作的规范体系
福利管理制度
Human Resources
人力资源管理制度 企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体 操作的规范体系
人力资源管理制度支持Corporate Culture，机械Corporate Culture、流 量节省、稳定性上业内领先，功能全面
人事档案管理制度
Human Resources
本市的员工人事档案管理制度
名字是Human Resources的目的，就是要在最短的时间内，让弄清 楚你做了什么，每一页不必要句句讲到，讲重点
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人员调动管理制度
per year
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人员调动管理制度
per year
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奖惩制度
Human Resources
# HRM Section
招聘与配置
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
培训与开发
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
绩效管理
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
薪酬福利管理
培训·宣传支持Human Resources，培训·宣传自 主研发的X5内核在
奖惩制度
Financial and Sales Statements
企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系，并 且注册时将地区设置为中国大陆以外的国家或地区比如美国
人力资源管理制度 企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体 操作的规范体系
福利管理制度
Human Resources
人力资源管理制度 企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体 操作的规范体系
组织人力资源管理企业文化
按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
• 劳动分工在专业化没有得到普遍
•动劳 生
推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳
产
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、
率
疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿
工、高离职流动率等）表现出来，会
超过专业化的经济优势。
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事
业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针 下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略
所有事情取决于老板一人，风险极大。
组织人力资源管理企业文化
2、 矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很 好的结合起来。
❖特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原 则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
• 劳动分工在专业化没有得到普遍
•动劳 生
推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳
产
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、
率
疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿
工、高离职流动率等）表现出来，会
超过专业化的经济优势。
按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事
业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划 和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和 控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针 下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导 所属分部的活动。
在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。
优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略
所有事情取决于老板一人，风险极大。
组织人力资源管理企业文化
2、 矩阵结构（Matrix Structure）
职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很 好的结合起来。
❖特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原 则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的
相关主题
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每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization)
组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
北京邮电大学经济管理学 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。
2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执
行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他 不拥有权力的事负责。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
劳动分工在专业化没有得到普遍推
广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管
关于职权与职责的观点
❖传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责
对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 ❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
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3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分 为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
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(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
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A.职权
职权与权力对照
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
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一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度
（规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度
(分权型、集权型)
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造 出各式各样的组织设计。
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁
平组织。
宝塔型
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
金字塔型
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization)
组织
一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理 四、企业文化 案例1 多弗公司的分权管理 案例2 IBM——被变化绊了一跤 案例3 麦当劳经理的成长 组织篇 总结提问 组织篇 思考练习题
北京邮电大学经济管理学 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。
2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作
3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（4）关于管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按
地区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization)
直接负责,没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。 现代的观点
在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性， 妨碍组织的绩效。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执
行的这样一种权力。
职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他 不拥有权力的事负责。
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
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北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
劳动分工在专业化没有得到普遍推
广的情况下，应用它通常总能产生更 高的生产率。但在某一点上，由劳动 分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
(2) 统一指挥原则
传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管
关于职权与职责的观点
❖传统的观点 职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责
对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。 ❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
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3、组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
(1) 劳动分工原则
一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分 为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。
传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
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(二) 组织设计的基本概念
1、组织结构
而权力（Power)是指一个人影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。
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A.职权
职权与权力对照
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 会计
生产
研究开发
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作
按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization)
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要 产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization)
按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。