美国供应链管理委员会-供应链管理流程标准
供应链管理基础(四)供应链管理参考模型
Reference Model
时 间：2011年7月22日
供应链运作参考模型
一、起源不价值 二、构成解析 三、实例说明
起源
1996年春，两个位亍美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR Research为了帮助
企业更好地实施有效的供应链，实现从基亍职能管理到基亍流程管理的转发，牵头 成立了供应链协会 （Supply Chain Council，SCC），幵亍当年年底収布了供应
1.Planning(计划，作劢词用，不同亍作为名词的“计划”管理过程)：对5个管理过程的计划。 将预期的资源合理组合以平衡能力不需求，同时通过协调全局的计划来平衡总体需求。
2.Excution(实施)：对采购、制造、配送、退货的实施。内容包括日程安排，原材料的转化以 及服务和产品的运输。
3.Enable(支持)：对5个管理过程的支持。包含供应链管理的基础工作，规则的建立和管理、业 绩表现评估、信息系统不数据管理、库存管理、资产管理、运输管理、供应链配置管理、遵守 法规管理等。
广泛应用
广泛应用及效果
今天在供应链参考模型方面，SCOR体系已成为公讣的国际标准，被世界一流企业广泛使用幵取得良好收益.
SCOR降低成本,提高客户满意度,平均达到3% 利用IT系统原有标准功能,降低开发成本. 持续改善供应链流程,每年增加1%到3%的利润
供应链参考模型应用
综合效益
这个图跟踪了70个SCC会员公司从2003年到2009年Байду номын сангаас月份的市值
为订单定制产品落实工程
管理规则、绩效、数据、半成品、设备和工具、运输、生产网络、常规的生产确讣
apqc流程管理体系介绍
apqc流程管理体系介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个位于美国的非盈利组织，成立于1977年，旨在帮助组织提高绩效、增加竞争力和实现商业目标。
APQC以其在业界广泛认可的流程管理体系而闻名，本文将介绍APQC流程管理体系的概念、特点以及应用。
一、概念APQC流程管理体系是APQC根据多年的研究和实践经验，总结出的一套完整的流程管理方法和框架。
它将组织的各项业务活动划分为不同的流程，并通过定义、优化和监控这些流程，实现组织的高效运行和持续改进。
二、特点1. 综合性：APQC流程管理体系覆盖了组织内外的各个流程，包括供应链管理、客户关系管理、财务管理等，具有广泛的适用性和指导意义；2. 标准化：APQC流程管理体系倡导标准化的流程设计和执行，以提高工作效率和质量，并降低组织的运营风险；3. 连续改进：APQC流程管理体系鼓励组织持续改进各项流程，并提供了相关的方法和工具，如流程测量、流程分析等，以不断提升组织的综合竞争力；4. 知识共享：APQC流程管理体系提供了一个平台，使组织能够共享最佳实践、经验和知识，促进组织间的学习和合作。
三、应用APQC流程管理体系在各个行业和组织中都有广泛的应用。
以下是一些典型的应用场景：1. 流程优化：组织可以通过参考APQC流程管理体系的方法和模型，对现有流程进行优化，以降低成本、提高效率和质量，从而实现组织目标的更好实现；2. 绩效管理：APQC流程管理体系将流程的关键绩效指标与组织的战略目标相结合，帮助组织建立绩效评估和监控机制，实现组织绩效的可持续提升；3. 供应链管理：APQC流程管理体系提供了供应链设计和协作的方法和指导，帮助组织优化供应链流程，提高供应链的灵活性和响应能力；4. 客户关系管理：APQC流程管理体系强调客户体验和价值交付，在客户关系管理方面提供了相关的流程设计和改进方法；5. 变革管理：APQC流程管理体系为组织的变革管理提供了框架和指导，帮助组织实现变革目标，降低变革风险。
供应链运作参考模型(简称SCOR模型)
供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称SCOR模型)什么是SCOR模型?SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。
SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架之中。
SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。
作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。
SCOR用于描述、量度、评价供应链配置：规范的SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的SCOR尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改进和战略计划编制。
美国绿色供应链管理要点分析
美国绿色供应链管理要点分析一、美国绿色供应链管理相关法律法规绿色供应链的概念是在1996年，由美国密歇根州立大学的制造研究协会首次提出。
作为世界上最早研究该领域的国家，美国相关的法律法规体系如今已步入成熟。
本文将美国相关法律法规发展进程总结为三个阶段：(一)萌发阶段(20世纪60年代末)1969年，由美国总统尼克松颁布的《国家环境政策法》(NEPA)标志着美国环境管理体系的初步建立。
1970年，美国环境保护署(EPA)成立，为美国绿色供应链管理的发展奠定基础。
(二)发展阶段(20世纪70年代-90年代末)1976年，《资源保护与回收法案》(RCRA)的修订，开启了美国绿色供应链管理的初步发展。
该法案之后又分别在1980、1984、1988和1996年进行了4次修订，其中规定了“减少包装材料的消耗量，并对包装废弃物进行回收再利用”，逐步建立起美国废物循环利用的4R(recoveryprecyclepreusepreduction)原则。
1986年，《应急计划和社区知情权法案》进一步颁布，确了美国危险化学品事故的处理要求，加强了产品环境信息的公开透明。
(三)成熟阶段(21世纪初至今)进入21世纪，美国绿色供应链管理在各州和各行业逐渐形成共识。
2004年，美国政府颁布《包装中的毒物》(TIP)，规定了包装物中重金属的`最低含量。
2007年，美国加州颁布了《加利福尼亚州电子废物回收法》，要求在加州销售的所涉及的电子设备需收费以支付处理报废电子产品的花费。
2008年，美国颁布《雷斯法案》，对美国可持续林业予以保护，以应对绿色木材需求扩大的消费市场。
2010年，美国新增7个州通过了电子垃圾法案，以支付可能造成毒害的电子产品回收费用。
至此，美国的绿色供应链管理体系已逐步完善和成熟。
二、美国绿色供应链管理相关制度(一)美国环境信息公开制度早在上世纪八十年代，美国就已经颁布了环境信息公开相关法规，建立了企业环境信息公开制度。
供应链管理的流程有哪些
供应链管理的流程有哪些客户关系管理流程：如何与客户建立并保持关系，根据客户价值进行细分，通过定制的产品及服务协议来增加与客户的信任度。
供应商关系管理流程：如何与供应商建立并把保持关系，制定企业与供应商之间的SPA，这道流程为供应链上各企业间提供了重要纽带。
服务管理流程：负责管理客户关系管理流程中客户小组制定的产品及服务协议。
需求管理流程：是用来平衡客户需求和供应链能力的管理流程，能够积极的匹配供求关系。
订单履约管理流程：次流程是在“交易”层面上完成，属于企业内部物流，对改善经营有非常重要的作用。
制造过程管理流程：此流程是一个供应链流程，包括所有在供应链上用来获得，实施和管理制造灵活性的必要活动，以及使产品从工厂中移出的必要活动。
产品开发流程：此流程是为如何与供应商一起开发新产品，并开发市场提供一个构架。
此流程不仅能够使管理层能够在供应链上协调新产品的流动，而且还能提高制造，物流，营销等操作水平。
退货管理流程：此流程是指在企业内部或在供应链上的关键成员中，管理与退货，反向物流，退货检查，和退货规避等相关的活动。
能有效管理反向产品流动，并控制可重复使用的资产。
1.需求管理流程。
也就是通常所说的S&OP，销售与运作计划，这是整个供应链运营的输入;2.MRP。
也就是物料需求计划，包括采购计划与生产计划。
3.采购管理。
包括供应商资源管理，交付与绩效考核。
4.物流管理。
主要是仓储、运输与海关，这些都属于执行流程。
5.产品生命周期管理。
主要是NPI新产品导入、ECN设计变更及EOL产品生命周期结束。
1)计划在传统管理中也包括计划职能，但供应链管理中的计划却和以往有很大的不同。
供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围，指的是使顾客所需的产品在合适的时间和合适的地点到达顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。
在计划系统中，首先要深入了解客户的需求，即客户需要什么，何时何地需要。
例如，利用在零售终端采集到的销售点现场(PoNof561es，简称FOS)数据，实现客户需求信息在供应链中的传递，从零售商直接传给分销商、制造商、原材料供应商和运输商。
供应链运作参考模型(SCOR)简介
优化供应链管理流程，降 低企业运营成本。
通过优化供应链运作，提 高客户服务水平和客户满 意度。
采用标准化的SCOR模型， 便于企业间交流和合作， 共同改进和优化供应链。
02
SCOR模型结构解析
五个基本流程
采购（Source）
涉及供应商选择、采购订单管理 、收货和验货等环节，确保供应 链资源的稳定供应。
发展历程
SCOR模型于1996年由美国供应链协会（SCC）开发，最初是作为一套标准化的供应链流程描述、测量和评价指 标体系。随着供应链理论和实践的不断发展，SCOR模型也在不断更新和完善，逐渐从单一的流程参考模型发展 成为一个综合性的供应链管理框架。
核心理念与特点
核心理念
跨行业适用性
标准化描述
综合性
，确保采购活动的顺利进行。同时，根据实际情况及时调整采购计划，
以应对市场变化和不确定性因素。
04
执行环节剖析
生产排程与物料控制
生产计划制定
根据销售预测和订单需求，制 定主生产计划和详细的生产排
程，确保按时交付。
物料需求计划
依据生产计划和产品结构（ BOM），计算所需物料数量和 时间，生成物料需求计划。
供应商管理库存（VMI）
库存信息共享
供应商能够实时了解零售商的库存情况，为补货和生产提 供准确的数据支持。
01
需求预测与补货
供应商根据零售商的历史销售数据和市 场需求预测，主动安排生产和补货，减 少库存积压和缺货现象。
02
03
持续改进
通过定期评估和调整库存策略，不断 优化供应链运作，提高客户满意度和 降低运营成本。
电子商务在供应链中应用
电子商务平台
构建电子商务平台，实现供应链各环节的无缝对接和信息共享，提 高供应链的透明度和协同效率。
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准1. 供应链管理流程标准本文档旨在为企业提供一个完整的供应链管理流程标准，以帮助其优化和改进现有的供应链运作。
以下是各个章节详细描述了不同方面的流程。
2. 采购与物料控制2.1 采购需求确认：确定所需材料或产品，并评估市场可用性。
2.2 寻找合适的供应商：通过招投标、询价等方式寻找符合要求且价格合理的供货商。
2.3 签订采购协议/订单：明确双方责任和权益，并约定交付时间、数量及质量要求。
2.4 物料接收与检验：对到货物品进行检查并记录相关信息，如数量、外观状况等。
3. 生产计划与调度3..1 制定生产计划: 根据销售预测和库存情况制定生产计划, 包括原材料配送安排.3..２调度工序: 安排每道工序开始结束时间, 并监督执行过程中可能出现问题.4.仓储与分发４.１入库操作：- 对新到达商品进行分类归类；- 进行清点核实保证数据一致性；- 进行质量检验，排除次品；４.２库存管理：- 定期盘点保证数据准确性；- 建立合理的安全库存水平以应对突发需求变化；4.3 分销操作:－根据订单信息进行拣货、包装等工作;－选择最佳配送方式并及时出仓。
5. 物流与运输５.１订单处理：根据客户要求和供应链计划物流订单。
５.２货物打包：按照标准规范将商品分类归类，并采取适当的防护措施。
５.３运输调度: 确定最优路线, 并监督整个过程中可能出现问题.6. 数据分析与改进６..1 收集关键指标数据: 如交付时间、成本效率等.６..2 分析业绩表现: 对比实际结果和预测目标之间差异原因进行深入剖析,找到潜在问题所在.7. 文档结束1) 本文档涉及附件，请参见相关文件夹或获取详细资料。
2) 法律名词及注释：- 合同法：国家有关于签订合同双方权利义务的法律条款。
供应链运作参考模型SupplyChainOperationsReference
• SCOR的四层结构在供应链管理上的特征
– 第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发 送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的 起点。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
– 第三层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划 和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、 问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。
信
数量
息
管 理 层
数据处 理模型
供应链企业 运作状况分 析与判断
例外管理 规则
原因分析 与预警
OK？
放弃原有合 作伙伴
管理层
例行管 理规则
一、 SCOR的产生
• SCOR的产生
– SCOR：Supply-Chain Operations Reference – SCC的创立
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司—— PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业， 组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事 会（Supply-Chain Council）。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善， 于1997年发布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作 过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链 管理的标准模式。
杆法标准 – 对第一流管理实践的描述体系 – 能保证最优实施效果的软件产品
SCOR建立在四个不同的流程环节基础上
二、 SCOR的构成
流程参考模型将许多优秀的企业流程重构、标杆法和流程度 量等概念集成进了一个跨功能的框架之中。
企业流程重构
[全]供应链 SCOR模型
![[全]供应链 SCOR模型](https://img.taocdn.com/s3/m/1e229d57dd88d0d232d46a88.png)
供应链SCOR模型SCOR模型一般指供应链运作参考模型供应链运作参考模型是由美国供应链协会发布的跨行业标准供应链参考模型和供应链诊断工具。
全面、准确、优化地提供适用于各种规模和复杂程度的供应链的标准化术语和流程。
由4部分组成：（1）供应链管理流程一般定义，包括计划、供应、制造和交付，是企业确立供应链性能和目标的基础；（2）对应于这些流程的性能指标基准；（3）供应链“最佳实践”的描述，为企业提供在改善供应链时，要成功规划和确定目标所需要的信息；（4）选择供应链软件产品信息，实施已配置的特定供应链。
定义：SCOR模型将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）、退货（Return）五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链"最佳实施" 和人力资源方案。
运用SCOR可以使企业内部和外部用同样的语言交流供应链问题、客观地评测其绩效、明确供应链改善目标和方向。
分类：·战略发展- 识别并部署全公司供应链战略·并购、收购或拆分（公司或供应链）- 通过合并或拆分供应链来实现并购、收购或拆分的目标。
·供应链优化及重组- 改善个体、整体或供应链网络。
·流程标准化–通过使核心流程标准化来改善运营管理及成本标准化管理工具。
·管理协同性–创造标准化管理工具、报告及组织结构。
·新公司创业（公司及供应链新建）- 创建并配置供应链·行业标杆–定性与定量的竞争力评估。
·流程外包–识别并外包无附加价值的流程。
改善：SCOR通过标准语言、标准指标及促进商业变化和改善绩效的常见商业行为，帮助企业管理常见商业问题。
使用SCOR模型的企业缩减的成本将相当于营收的3%。
请参见SCOR指数（左图），使用过SCOR的企业的市值明显优于道琼斯以及标准普尔指数。
美国供应管理协会(ISM)会员手册
中国物流与采购联合会 CCPM职业资格认证项目采购与供应链管理专业委员会美国供应管理协会（ISM）会员服务手册《供应管理内部通信》《供应管理内部通信》是美国供应管理协会月刊，刊载专业方面新趋势和新发展以及有分析深度的供应管理实现手段有关文章。
该杂志完全是为了美国供应管理协会成员刊印的。
《美国供应管理协会制造业与非制造业商业报告》美国供应管理协会制造业与非制造业商业报告是美国供应管理协会的采购统计结果调查月刊，刊印在《供应管理内部通信》上。
它在同类杂志中面世最早，很多经济学家将其视为当今最有用的、最可靠的近期经济气压计。
不受限制地访问美国供应管理协会网址将这种有价值的研究工具的可能性解锁。
会员可通过检索内容广泛的数据库来查找各期供应管理杂志上的信息与文章，参加专业论坛，与其地方会员或其它有关机构联系，并了解美国供应管理协会的各类专业产品和专业服务。
会员还可访问：(1) 美国供应管理协会网上职业中心（The Online Career Center）- 在该网址通过按国别访问可检索到就业名录，在所访问机构写入您的简历或利用有助于了解职业的其它工具。
(2)美国供应管理协会网上信息中心（The ISM Online InfoCenter） - 会员通过互联网可检索广泛的文章数据库，检索常问问题表，检索美国供应管理协会投标规范数据库和利用免费的资源指南。
(3)专业雇主组织中介公司（PEO Brokerage, Inc. (PBI)）–这是在全美国提供专业雇主组织中介公司服务的业务对业务中介。
国家废弃物网络国家废弃物网络(NWN)是为固体废弃物服务的一个业务交换网，其数据库汇集了美国1万2千多家国家废弃物收集公司的信息。
该网络根据您所提供的各种标准，利用其国家废弃物收集公司的数据库可与您的特定需要匹配。
国家废弃物网络称为其过去所服务的用户平均节省18%。
倡导采购会员可访问美国供应管理协会的书面印刷材料和电子版材料来促进该组织的基础设施。
供应链管理流程-BPR
2.2 BPR的核心内容 (1)根本性（Fundamental） (2)彻底性（Radical） (3)剧烈性（Dramatic） (4)业务流程（Process）
2.3 B业管理面向业务流程 （3）注重整体流程最优化的系统思想 （4）重视发挥每个人在整个业务流程中的作用 （5）强调面向客户和供应商来整合企业业务流程 （6）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾
需求 输入
活动1 活动2 活动3
产品/服务 输出
1.2流程的特点： 共同给客户创造价值； 跨越了多个职能部门； 是一组相互关联的活动；
2、业务流程再造
2.1 业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR） 的概念 BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和 彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速 度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限 度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企 业经营环境。
发现并关注流程,推进流程式管理，更好地为顾客服 务
处理合同 安排生产 计划 采购物料 制造
终验交割
安装调试
发货及运 输
开出发票 催收货款
把流程从职能组织 的背后移到前面来
收讫货款
1、流程概述
1.1流程（process）的定义 ●流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的 活动进程，是企业价值创造的机制。 (-Hammer) ●一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的 活动。( -ISO 9001:2008)
传统的关注职能部门的管理方式无法有效满足客户 需求
缓慢
市 场 部
昂贵
制 造 部
物 流 部
死板
技术 错误 支援 部
部门墙
部门间大量的非增值工作； 各自孤立的目标，存在职责的空白地带；
SupplyChainManagement供应链管理(精)
快速反應 (Quick Response)
快速反應創造一個能快速滿足顧客需求的企業合作 環境。
供應鏈管理的管理機能
即時訂單確認、即時產銷協調
由運籌中心，負責進行整體的產銷資訊管理與運作。
生產需求規劃
透過統計、歷史資料、產品特性，預作需求規劃。
利潤分析
即時分析利潤，使利潤最佳化。
通路管理
有效運用通路，即時回應客戶的要求，並減少庫存。
與企業中其他資訊系統的整合能力
ERP、CRM、MES、……之整合。
資
訊
流
供 應 鏈 管 理 系 統 架 構
第一層 供應商
第二層 供應商
採購
物管
生產
實體 配銷
市場 行銷
顧客
消費者
產品流(Product Flow)
顧客關係管理(Customer Relationship Management)
顧客服務管理(Customer Service Management)
Service Delivery
ERP
e-business Infrastructure
SCM
何謂供應鏈？
供應鏈 (Supply Chain)
指連接製造商、供應商、零售商和顧客所組 合而成的一產品或服務體系
下游是最接近消費者的零售商物料的 控制、生產、行銷、到配銷運籌管理
何謂供應鏈管理？
Martha, Douglas and Janus (1997)
供應鏈管理範疇包含自最終使用者回溯至起始供應 商之間各種商業程序的整合，此一程序可提供產品、 服務及資訊並增加顧客及各層級單位之附加價值。
Dornier, Ernst, Fender and Kouvelis (1998)
S-C-M- 供应链管理
顾客如何看待我们？顾客眼中的价值是什么?
商品是否有魅力？ 品牌是否令人满意？ 是否感到物有所值？ 商品、服务如何？ 想要的东西是否有卖？(品种是否齐全) 购物是否便利？ 新颖程度如何？ 购物是否心情舒畅？
顾客的眼 光
有效地对待消费者的反应（Ｅfficient Consumer Response=ECP)
POS信息 配送信息等
P&G P&G 的优势 确立竞争优势 掌握市场数据扩大市场分 额 生产、物流的高校率
店铺1
店铺2
店铺3
（1）付款
物流中心 了解市场的好处 减少库存管理成本 压缩库存空间、减少物库 节省运转资金
（2）交货、退货
连续补充系统
23 通过 通过3PL改革流通 改革流通
直销型计算机生产厂家已经实行供应链管理的先进企业正在有效地利用3PL 直销型计算机生产厂家已经实行供应链管理的先进企业正在有效地利用
传统商业制度的问题
回扣制度 （1）进货价格不明 委托退货制度 （1） 进货价格高
（2）常年处于特殊销售状态 （2） 今进货不严格 （3）进货过量
12 全面减少库存
供货商 厂家 批发及物流商 零售商
供应商
厂家
今后的库存 掌握全面的库存信息,不必为求放心而多存 供应商的仓库 1.材料库存 2.组装零件库存 3.组装后零件 库存 厂家的仓库 1.资材库存 2.零件库存 3.成品库存 物流的仓库 1.长期库存 2.浪费库存 3.库存价值损失 （市场跌价） 零售商的仓库 1.商店库存 （维持现状）
3PL (3rdParty Logistics)的定义 “和构成供应渠道的几个事暂时 和长期保持关系的中间代理行业” 美国供应经营协会 将“隐性经营”具体化 原来的业务目的是非物流 业务企业对外委托物流业务
cscmp标准 供应链管理流程标准
cscmp标准供应链管理流程标准下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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美的构建供应链分析与供应链的采购管理Word文档
美的构建供应链分析与供应链的采购管理Word文档1 前言在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场进展的需要，企业要想生存与进展，务必制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将要紧精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。
哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品与产成品，同时将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，能够与重要的供应商与用户更有效的开展工作。
2 基于供应链的采购管理模型采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，关于中小企业来说指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。
图1为基于供应链的物资采购管理模型。
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、操纵、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产与技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划与物资需求计划。
供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己操纵。
这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购管理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流与企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流与契约的制订进行全面的论述。
美国供应链管理协会CSCMP制定供应链管理流程标准
1.1.5 市场预测
·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场 调查 ·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争 者的产品）
1.1.6
再订购执行
·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制 技术进行有效支持 ·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测 计划期
·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收 计划 1.1.7 回收计划 ·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要 求 ·清晰地记录和监控流程
2.0 采购 2.1 战略采购
·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并 针对预测经常进行评估 ·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC 分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名 义上的每周供应） ·按照预测经常评估库存水平 ·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进 行补充 ·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响 ·库存周转按照每月评估和调整来跟踪 ·按照SKU经常性地评估过期库存 ·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带 风险的全部知识 ·记录系统明确库存位置 ·以最小参数循环盘点：
·“A”SKU(高量）每周盘点 ·“B”SKU(中量）每月盘点 ·“C”SKU(低量）每季度盘点 ·分拣错误导致的每日盘点
2.1.1 成本分析
·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也 会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供 给来源等 ·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本
2.1.2 采购策略
·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本 的机会 ·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材 料、劳动力、物流等） ·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们 的专长
1.1.2
预测方法论
·利用简单流程修改历史需求 ·基于相关职员、客户和供应商提供的月报， 更新市场情报 ·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材 料进行预测 ·所有数据来源均经过精确性评估
美国供应链管理委员会-供应链管理流程标准
供应链管理流程标准计划
供应链计划
供给/需求协同
采购
战略采购
供应商管理
采购
进向物料管理
制造
产品工艺
伙伴关系和合作
产品或服务定制
制造流程
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供应链管理流程标准
供应链管理流程标准
供应链管理流程标准
一、引言
在现代商业环境中，供应链管理被视为企业成功的关键因素之一。
本文档旨在提供一套完整的供应链管理流程标准，以帮助企业
优化其供应链操作并提高效率。
该标准涵盖了供应链管理的各个方面，包括供应商选择、采购、库存管理、物流管理以及质量控制等。
二、供应链战略规划
1、企业使命和愿景
2、目标设定和KPIs
3、市场调研和需求预测
4、供应链网络设计和优化
三、供应商管理
1、供应商评估和选择
2、合同管理
3、品质管理体系和供应商审核
四、采购管理
1、采购需求识别
2、供应商询价和谈判
3、采购订单管理
4、供应商供货监控和评估
五、库存管理
1、库存规划和优化
2、仓库管理
3、货物进出库控制
4、库存盘点和管理
六、物流管理
1、运输计划和优化
2、运输方式选择
3、运输跟踪和管理
4、运输费用管理
七、质量控制
1、供应商质量管理
2、进货质量控制
3、工艺流程控制
4、不良品管理和处理
八、信息系统支持
1、供应链信息系统选择和实施
2、数据管理和分析
3、系统集成和优化
九、风险管理
1、风险识别和评估
2、应急计划和执行
3、供应链备份计划
4、风险监控和改进
附件：
本文档涉及的附件包括：
- 供应商评估表格样本
法律名词及注释：
1、合同：具有法律约束力的双方或多方之间的书面协议。
2、KPIs：关键绩效指标，用于衡量企业或部门达成其目标的程度。
3、不良品：指不符合质量标准要求的产品。
美国供应链管理专业协会对物流相关概念的解释
1、美国供应链管理专业协会对物流相关概念的解释（不同时间段）一、简介美国是供应链管理专业协会是物流和供应链管理领域最有影响的个人参与的全球性行业组织。
CSCMP特别关注以下三个重要领域：（1）通过行业内的交流和对话，创造机会，提高和发展物流管理水平。
（2）通过计划和指导研究来推动物流理论和实践的知识发展。
（3）作为一个资源宝库，使人们清楚地了解物流对商业活动的重要意义，以及它在全球经济中的关键性地位。
协会重大事项：【成立】1963年，美国物资配送管理协会（National Council of Physical Distribution Management , NCPDM）【更名】1985年，美国物流管理协会(Council of Logistics Management , CLM)【更名】2005年，美国供应链管理专业协会( Council of Supply Chain Management Professionals , CSCMP )，标志着全球物流进入供应链时代的开始。
二、不同时期协会对物流相关概念的解释：（1）1976年，确定【物流管理】“Physical Distribution”定义：物流管理是为了计划、实施和控制原材料、半成品及产成品从起源地到消费地的有效率的流动而进行的两种或多种活动的集成。
（2）1986年对【物流】“Logistics”定义：物流是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求的过程。
（3）1998年，修改【物流】定义：物流是供应链流程的一部分，是为了满足顾客需求而对物品、服务及相关信息从产出地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施和控制过程。
（4）2002年，修改【物流】定义：物流是供应链过程的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行计划、执行和控制，以满足顾客要求。
低碳物流与绿色供应链：概念、流程与政策
低碳物流与绿色供应链：概念、流程与政策【英文标题】Low Carbon Logistics and Green Supply Chain：Concept, Process and Policyl【内容提要】本文从低碳物流和绿色供应链的概念出发，基于供应链流程标准，提出了绿色供应链的框架体系,结合发达国家的实践,分析了主要绿色供应链管理与技术手段，提出了建立低碳物流体系的一系列政策建议。
Transportation is one of three major carbon emission resources。
Managing low—carbon logistics and developing green supply chain is significant in China。
According to industrial ecosystem theory，green supply chain frame work can be developed based on SCM process。
Key green practices are discussed in transportation，warehousing, intermodal as well as other processes。
The issue of green supply chain shall be brought forward in the government planning, to set up carbon foot print benchmarking system and to give incentives to be business and organizations。
【关键词】低碳/物流/供应链/体系/政策green/logistics/supply chain/policyEE26UU1664440降低碳排放、保证可持续发展已成为全球性重大议题。
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1.0计划
1.1供应链计划
建议最低流程标准
典型最佳实践流程
1．１.1
需求预测流程
·预测流程管理,分配明确的责任
·利用强大的市场情报（不仅是简单的
出货数据)来进行长的操作预测
·市场情报是有步骤的、可分析的和传
播及时的ﻫ·预测中要考虑产品、服务、价格计划
和推广的变化
·适当地运用协同规划、预测和补货
·在供应链成员之间实时交换供应链信息
·根据数量和变化率的ＡＢC分类，交产品按层次
分类和管理
·通过合作服务协议,供应商分担平衡供应和需
求的责任
1．2.2
需求管理（制 造)
·采用主动的需求管理，平衡高水准的
客户服务和高效率生产,并使库存成
本最小ﻫ·采用柔性制造，迅速进行调整,满足
需求方的极端要求
·根据达成一致的计划或上下幅度走出
协议范围时与供应商协商需求计划
·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按
驱动手段
·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清
除无效产品ﻫ·根据产品的数量和变化率,对产品进行分类和
管理ﻫ·在可能条件下（按订单建造／装配）按照实际
需求进行生产,延迟装配ﻫ·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们
自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的
·与回收外包服务供应商制订协作计划
·充分满足计划回收的速度
·利用缺陷分析修正计划设想
１．2供给/需求协同
1．２.１
控制技术
·利用定期评估的准确控制技术（MTS,ＭTOT等)反映需求模式和可供
能力的变化ﻫ·合理化、优化交付、提前期和库存
·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，
使成本和生产提前期最小
期需求
·理解支持设计、建造、走向市场所必
需的缓冲要求
·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划ﻫ·在财务预算和Ｓ&OP之间保持一致
·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测
的商业要求ﻫ·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险
１.１.5
市场预测
·结合潜在新客户的需要,进行结构化
的市场调查ﻬ
·市场调查研究包括规划
管理ﻫ·根据实际需求生产最后的装配(套件、延迟)
1．2．４
需求沟通
·根据实际需求对冲和调整需求预测,
并用于驱动操作
·根据实际需求的变动情况,每星期或
每天更新生产/分配计划表和人员
·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视ﻫ·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的
·生命周期和/或季节性计划
·短期调整或订单调整
·利用方法论使得计划一致,调解资源间的抵触，
同时考量每个投入预测的精确性ﻫ·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获
得企业运作竞争力ﻫ·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预
测ﻫ·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速
决策周期
(每日或更短的时间）ﻫ·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的
“噪音”ﻫ·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法
·供应链成员的实时数据交换
1.1．2
预测方法论
·利用简单流程修改历史需求
·基于相关职员、客户和供应商提供的
月报，更新市场情报
·使用适当的方法对最底层产品或零部
件/原材料进行预测ﻫ·所有数据来源均经过精确性评估
·确定预测日历并严格遵守ﻫ·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估
(CPFR)技术ﻫ·预测的绩效是可考量的（精确性、偏
差和稳定性）
·至少每星期评估一次短期预测
·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来
源收集市场情报
·建立一个从客户到供应商的需求管理流程,它
由以下主要元素组成:ﻫ·市场评估ﻫ·产品计划和生产ﻫ·计划调整周期ﻫ·每月预测管理(或者每周）ﻫ·推广计划
·定价优化
场、销售动作和财务功能整合成一个
整体ﻫ·每月召开例会，研究企业绩效问题，
将企业战略与操作能力连接起来ﻫ·具有满足市场要求的功能协调手段
·由口径一致的动作预测,带动其他所
有职能部门的相应预测（财务预测与
运作预测可能有差异）
·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安
排联系起来,包括销售预测变化评估、进出和
1.1.6
再订购执行
·对于简单计划系统的再订购,有适当
的控制技术进行有效支持ﻫ·MRP系统要求是最短提前期、客户订
单和预测计划期
·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术ﻫ·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差
额的部分进行补货程序，并使补货周期最短ﻫ·基于支持客户再订购点的供应商管理库存
（VＭI)水平ﻫ·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动
手段、方法和算式ﻫ·统计分析与市场情报相结合以预测趋势
·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、
平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与
相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市
场情报ﻫ·利用合作流程(内部和外部)细化库存单位
(SKＵ）和 元件层面的预测
1.1.3
销售和运营计划
·销售与动作计划(S＆OＰ)将分离的市
情况
1.2.３
需求管理(分 销)
·采用主动的需求管理,平衡高水准的
客户服务和库存效率ﻫ·利用第三方物流或者其他外包仓库空
间应付周期性高峰期储存需求
·采用主动的需求管理,平衡客户服务水平和存
储效率，并使库存成本最小ﻫ·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存
情况
·根据产品的数量和变化率,对产品进行分类和
式补货信号ﻫ·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通
知供应商
·整合促销管理与补货策略,确定消费量是由于
促销产生还是它是正常购买周期的一部分
·根据表现调整再订购点
1.1.7
回收计划
·根据先前产品的知识和客户的动向制
订回收计划ﻫ·考虑产品生命周期（PＬC）和支持（维
修)要求
·清晰地记录和监控流程
·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出
的新产品（包括 竞争者的产品）
·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报
·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、
全球市场的供应链能力数据等
ﻬ·实施产品族和产品生命周期计划技术
·在整个渠道中应用分析和利润管理技术ﻬ
·运用经济/计量经济模型评估市场走向
·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信
息,让它们知道市场的趋势和变化
即时库存以及商品供应线ﻫ·根据资源提出要求
·将新产品引入(ＮPＩ)融入计划流程
·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产
品退市（EOL)ﻫ·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合)
1.1.４
财务绩效计划
·市场要求(如市场占有率）要经过财
务可行性分析
·在所有职能部门范围内,管理层明白
财务的要求和承诺
·任何外包制造/仓储合同要满足高峰