2016-2018年人力资源战略与规划案例示例
人力资源规划的最佳实践案例分析
人力资源规划的最佳实践案例分析人力资源规划是现代企业管理中的重要环节，它涉及到对组织人力资源需求的合理估计和对现有人力资源的科学配置，以实现组织战略目标。
本文将通过分析几个成功的人力资源规划实践案例，探讨其最佳实践并总结经验教训。
案例一：ABC公司的人力资源规划ABC公司是一家全球性跨国企业，在全球范围内拥有大量的分支机构和员工。
为了更好地适应当地市场需求，并实现全球化整合，ABC公司开始进行全面的人力资源规划。
首先，他们通过分析各个市场的经济状况和行业趋势，确定了未来几年内公司在各个地区的发展需求。
其次，ABC公司建立了一个全球人力资源数据库，对全球范围内的员工进行了详细的登记和分类。
数据库中包含了员工的个人信息、工作经历、技能和能力等方面的信息。
这样一来，ABC公司可以在需要的时候，通过查询数据库，快速找到符合要求的人才，并进行内部调配或外部招聘。
另外，ABC公司还注重培养和发展内部人才。
他们通过制定明确的职业发展路径和培训计划，帮助员工提升技能和能力，并为他们提供晋升和发展的机会。
这样，员工在公司内部的流动和发展就得到了有效管理，提高了员工的满意度和忠诚度。
通过这些措施，ABC公司成功地实施了人力资源规划，确保了组织能够按照战略目标发展，并在全球范围内保持了竞争力。
案例二：DEF公司的人力资源规划DEF公司是一家新兴的高科技企业，快速发展。
在快速扩张的过程中，他们面临着人力资源短缺的问题。
为了解决这个问题，DEF公司采取了一系列的人力资源规划措施。
首先，他们进行了人力资源需求的预测和分析。
DEF公司的管理团队通过对市场和行业的调研，确定了公司未来几年内的发展趋势和人力资源需求。
基于这些信息，他们制定了详细的招聘计划，并与人力资源部门合作，积极寻找合适的人才。
其次，DEF公司还注重内部员工的发展和培训。
他们鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升自身的能力和技能。
同时，他们也重视员工的职业规划，为他们提供晋升和成长的机会，以留住关键的人才。
人力资源规划案例（最终定稿）
人力资源规划案例（最终定稿）第一篇：人力资源规划案例人力资源规划案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
人力资源规划案例 2“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。
我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。
问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？要求：结合人力资源规划相关理论内容加以分析和说明。
人力资源管理战略规划事例
人力资源战略与规划联想集团第一篇：联想集团总述一。
概述联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
二.集团传统联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT 巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%（Q2/FY2007，IDC数据）。
凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。
联想已连续10年保持中国排名第一。
联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
三。
研发人才联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。
联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构;在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本.四.公司发展目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处。
人力资源战略规划案例
人力资源战略规划案例人力资源战略规划案例背景：某公司是一家初创公司，成立三年来迅速发展壮大。
面对市场的竞争和公司规模的扩大，公司决定进行人力资源战略规划，以提高员工的能力和满意度，进一步促进公司的发展。
目标：1. 提高员工的能力：通过培训和发展计划，提高员工的专业技能和领导能力，以适应公司的发展需求。
2. 提高员工的满意度：改善公司的福利待遇和工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 引进和留住优秀人才：通过优厚的薪酬福利和良好的职业发展机会，吸引和留住具有高素质和潜力的人才。
策略：1. 培训和发展计划：a. 设立专业培训计划，提供员工所需的专业知识和技能培训，以提高员工的能力。
b. 设立领导力发展计划，培养新的领导层和培养内部人才，以适应公司发展的需要。
2. 提高福利待遇：a. 提高薪酬水平，确保员工的工资待遇与市场水平相符，激励员工的积极性和工作热情。
b. 提供完善的福利制度，包括健康保险、休假制度、员工关怀等，提高员工的生活质量。
3. 改善工作环境：a. 提供良好的工作环境，包括舒适的办公环境、先进的办公设施和便利的交通条件，提高员工的工作效率和满意度。
b. 加强内部沟通和团队建设，营造积极向上的工作氛围，提高员工的凝聚力和归属感。
4. 职业发展机会：a. 提供良好的职业发展机会，建立内部晋升机制，鼓励员工通过学习和努力提升自己。
b. 建立开放、公平、公正的绩效考核制度，根据员工的工作表现和能力，提供晋升和提升的机会。
执行计划：1. 成立人力资源战略规划小组，负责制定和执行战略规划。
2. 进行员工调研，了解员工的需求和期望，为制定战略提供依据。
3. 设立培训和发展计划，制定具体培训课程和培训计划，实施培训并评估效果。
4. 评估公司的薪酬福利待遇，与市场做比较并进行调整，提高员工的福利待遇。
5. 改善办公环境，提供良好的工作条件和设施，增加员工的舒适感和工作效率。
6. 建立绩效考核制度和晋升机制，根据考核结果和能力提供晋升和提升的机会。
战略和人力资源管理案例
战略和人力资源管理案例产业转型升级、人口红利消失带来的用工成本上升等系列经济、社会因素让企业面临越来越激烈的人才竞争。
人才成为企业实现战略目标的关键因素，人力资源管理也升级成为企业管理工作的核心，以更好支撑业务运营、降本增效、实现数字化战略目标。
脱颖而出的成功企业必须获取并维持相对于竞争对手的成本优势和产品差异化。
而科学有效的人力资源战略管理可以帮助企业获取并保持竞争优势，唯有提升选人、用人、培育、激励与组织协同能力，才能从根本提升企业的人力资源管理能力，驱动并支撑战略目标实现。
提升人力资源管理水平保障战略目标有效落地客户行业：物流运输项目背景：早期客户以货运代理为主营业务，随着国家一带一路政策的推行，央企/国企在非洲及东南亚地区产生大量援外项目，跟随大型企业走出了国门，在非洲地区成立了物流公司，开展了东西行货物运输服务。
因业务高度依赖国内大客户关系维护，所在国本地业务开发极少，业务获取高度依赖创始人，专业的市场营销人员极其缺乏，业务成长速度缓慢，近几年甚至停止不前。
因此，客户急需找到未来的战略定位和发展方向，并重点提升企业内部人力资源管理水平，推动了业务发展。
解决方案：企业发展到一定阶段后，人力资源等传统认知中的支撑性部门也需要— 1 —跟随业务发展而进步，才能有效保障战略目标实现。
百思特在调研后发现，发现客户当前的人力资源管理存在：·组织格局低，对科学管理的认知薄弱；·战略发展路径不清晰，缺乏战略规划和经营计划制定机制与判断能力；·内部基因未实现与业务转型同步，两者矛盾显著；·核心竞争力需要重新定义经过对海外基地的实地深度调研，到非洲区域深度调研后，百思特制定了客户未来3-5年战略规划，在战略上从“一二三四五”重新定位了公司，明确了其3年战略发展方向、产品、客户、网络和核心能力、战略实现路径和明年经营计划。
1. 全面设计了集团管控和一、二、三级组织结构、组织职责和岗位职责；2. 针对不同角色分别设计了薪酬激励机制；3. 重新定义“绩效管理”的本质，让管理者对绩效管理有了更深刻更准确的认知。
人力资源战略规划案例
人力资源战略规划案例在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源战略规划对于企业的长期发展至关重要。
本文将以某知名企业为例，探讨其人力资源战略规划案例，以期为其他企业在人力资源管理方面提供借鉴和启示。
首先，该企业在人力资源规划上注重与企业发展战略的紧密结合。
在制定人力资源战略规划时，企业充分考虑了自身的发展目标和战略定位，将人力资源规划纳入到整体战略规划中，确保人力资源的配置与企业战略的实施保持一致性和协调性。
这种紧密结合使得人力资源规划不再是一个被动的跟随者，而是成为了企业发展的积极推动者。
其次，该企业在人才引进和培养方面下了不少功夫。
在人才引进方面，企业采取了多种渠道，包括校园招聘、社会招聘、中介机构等，以确保引进的人才能够满足企业的需求。
在人才培养方面，企业注重内部培训和外部培训相结合，为员工提供了广阔的成长空间和学习机会，使得员工的能力得到了有效提升，为企业的发展提供了坚实的人才支持。
此外，该企业还注重了员工激励和激励机制的建立。
企业通过建立科学合理的薪酬体系、激励机制和晋升通道，激励员工不断提高工作绩效，激发员工的工作热情和创造力，使得员工与企业保持高度的默契和契合度，共同为企业的发展努力。
最后，该企业注重了人力资源规划的动态调整和优化。
企业意识到人力资源规划是一个动态的过程，随着外部环境和企业内部情况的变化，人力资源规划需要不断进行调整和优化。
因此，企业建立了完善的人力资源管理信息系统，及时收集和分析员工的信息和数据，为人力资源规划的调整和优化提供了有力支持。
综上所述，该企业在人力资源战略规划方面取得了显著的成绩，为其他企业在人力资源管理方面提供了宝贵的经验和启示。
通过紧密结合企业发展战略、注重人才引进和培养、建立激励机制以及动态调整和优化，企业能够更好地发挥人力资源的作用，为企业的长期发展奠定坚实的基础。
希望本案例能够给其他企业在人力资源战略规划方面提供有益的借鉴和参考。
人力资源规划的成功案例
人力资源规划的成功案例人力资源规划是组织成功的关键要素之一。
它是一种战略性的管理工具，旨在确保组织拥有适当数量和合适资质的员工，以满足组织的长期目标。
以下是一个关于人力资源规划成功案例的讨论。
案例背景：某ABC公司是一家全球领先的技术公司，拥有多个业务部门和遍布全球的办事处。
由于公司规模的不断扩大和不同地区之间的文化差异，公司面临着招聘、人员配置、培训和绩效管理等人力资源挑战。
情景分析：ABC公司高层意识到，为了实现公司长期战略目标，他们需要进行全面的人力资源规划。
他们的目标是建立一个高效的人力资源系统，以确保该公司的组织结构与业务需求相匹配，并提供高质量的人力资源支持。
解决方案：为了实现这一目标，ABC公司采取了以下的人力资源规划措施：1.需求预测：公司的高层与各业务部门紧密合作，分析业务目标和战略规划，进一步预测未来几年的人力资源需求。
他们考虑到员工的流动性、退休率、业务增长以及技能短缺等因素。
基于这些预测结果，他们得出了各部门的人员需求量。
2.人才管道建立：公司与多所高等学府合作，开展校园招聘，并与相关行业协会合作，寻求合适的候选人。
同时，他们还建立了一个员工推荐计划，鼓励现有员工推荐优秀人才。
3.绩效管理：ABC公司实施了一套全面的绩效管理制度，用于评估员工的工作表现并提供晋升和奖励机会。
通过这样的制度，公司能够识别和培养高潜力员工，并为组织未来的发展打下基础。
4.培训与发展：ABC公司积极投资于员工培训和发展计划。
公司鼓励员工参与内部和外部培训活动，以提升他们的技能和知识水平。
此外，公司还提供跨部门交流和职位轮岗的机会，以促进员工的个人发展并增加组织的灵活性。
成果与启示：通过有效的人力资源规划，ABC公司获得了显著的业绩和组织效能提升。
他们能够及时满足各业务部门的人力资源需求，大大减少了员工招募和培训的成本。
此外，公司的员工满意度得到了明显提高，员工绩效稳步上升，对组织的归属感也增强了。
人力资源公司战略规划案例
人力资源公司战略规划案例第一章指导思想与基本原则第一节指导思想编制人力资源服务公司的五年发展战略规划，必须按照国家关于实施人才强国战略、就业优先战略和大力发展人力资源服务业的决策部署，适应产业结构优化升级对人力资源开发配置的需要，抓住推进政府公共服务与经营性服务分离改革的历史机遇，在完成县域充分就业和配置人力资源，充分激发劳动者的积极性和创造性，优化社会管理成本结构，理顺各种人事关系，缓解专业人员紧缺问题，促进经济社会持续发展的过程中，实现公司跨越式发展，成为豫西南知名的人力资源服务整体供应商，为具备在省内外竞争实力奠定基础。
人力资源服务公司五年发展战略规划应在全面分析其优势和劣势基础上，根据*县国民经济和社会发展“十三五”规划纲要所制定的发展蓝图，在公司战略、业务拓展、市场竞争、人力资源开发和组织结构优化等诸多方面，作出总体部署，成为公司未来发展的基础和行动指南。
人力资源服务公司的五年发展战略规划必须适应市场化和全球化的发展潮流，以管理创新为突破口，积极争取政府支持，坚持开放、合作的发展道路，使人力资源服务公司在五年内能够发展成为立足人力资源服务业，为全社会提供综合人力资源服务的、具有鲜明经营特色的人力资源服务整体供应商。
第二节基本原则一、市场驱动，效益优先根据客户需求快速适应市场变化，不断扩大市场占有率，迅速占领市场高地，增强企业的经济效益。
企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，包括企业的经济效益、社会效益和生态效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制定和展开，要从合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系出发，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。
二、重视人才，持续发展人才是企业发展重要的战略资源。
重视人才就是重视引进与培养，就是不断聚集和持续造就高素质人才，提高公司生产力和竞争力。
依靠领军人才，带动团队建设，确保公司持续发展。
三、制度创新，服务至上以企业制度创新为核心，推进组织结构转型和运营模式优化，以适应快速变化的市场和政策环境；要不断使创新者获得追加或额外利益，同时要充分利用制度优势，提升服务品质，追求卓越服务。
人力资源规划案例
人力资源规划案例随着社会的不断发展和人们对工作环境的不断改进，人力资源规划成为了日益重要的一环。
人力资源规划的核心目标是优化人力资源利用效率，确保企业能够以更高效的方式运营。
本文将以某虚拟公司为例，介绍一下其人力资源规划案例。
1. 公司概况该虚拟公司是一家专注于电子商务的公司，运营大型在线商城和其他相关业务。
公司成立时间为2015年，目前员工数量达到了500人，其中包括技术、销售、客服、财务、人力资源等多个部门。
2. 人力资源问题在公司成立初期，多数员工都集中在技术部门。
但是，后续的发展需要其他部门的支持，尤其是营销和客服方面。
到目前为止，少数部门的人数过多，另一些部门则面临着人力短缺的问题，妨碍了公司的持续发展。
3. 规划目标针对公司的人力资源问题，公司需要实施以下规划：- 确定职位需求：确定每个部门的职位需求，以建立均衡、高效的人力资源结构。
- 职业发展规划：规划每个岗位的培训计划，以确保员工在工作中不断成长，职场升迁。
- 优化人力资源部门：调整人力资源部门的资源配置，使该部门与其他部门之间有更好的协调与配合。
4. 具体措施4.1 确定职位需求首先，公司将每个部门的需求重新审视、分析、确认，以明确具体职位需求。
这样，公司可以很快找到每个员工对公司做价值的点并培养出适合他们的未来发展路径。
其次，公司将组织实施必要的员工培训和提高计划，以提高员工的技能和知识水平。
这些培训计划不仅可以提高员工的技能和知识水平，还可以增加他们的专业技能和能力，帮助员工更好地适应岗位需求。
4.2 职业发展规划公司将制定与员工的职业发展规划，并定期对员工工作表现进行评估。
这可以帮助员工更好地了解自己的职业目标，从而更好地发挥自己的工作能力和技巧。
公司将根据员工的表现、技能和潜力来提供个性化的培训计划，为员工提供更好的职业发展机会。
4.3 优化人力资源部门公司将优化人力资源部门的资源配置，提高团队的协作和配合水平。
人力资源部门将与其他部门密切合作，为公司提供对人力资源相关问题的专业化意见和建议。
人力资源战略规划案例
人力资源战略规划案例引言人力资源战略规划是企业在制定未来发展方向时，必须要考虑的一项重要工作。
通过对人力资源的规划，可以使企业在未来的发展过程中获得更高的效益，更好的发展。
本文将针对某公司的人力资源战略规划案例进行分析，希望能为更多企业制定人力资源战略规划提供借鉴。
公司介绍某公司成立时间为2000年，位于国内经济发达地区，是一家拥有多年历史的大型制造型企业。
公司主要生产具有一定市场占有率的新材料和新工艺的产品，其经济效益在该行业中一直处于较好的水平。
公司规模不断扩大，员工数量也不断增长，人力资源管理面临一些问题。
针对这些问题，公司提出了人力资源战略规划的问题。
问题分析在对公司的人力资源问题进行分析的过程中，我们发现了以下几个重要问题：1. 组织架构不合理：公司的组织结构与规模不匹配，导致一些岗位的任务量较大，而另一些岗位相对而言任务量较小。
2. 缺乏人才储备：虽然公司员工数量不断增长，但由于缺乏专业化、科学化的人才储备机制，使得公司在面对突发事件时缺乏必要的人才保障。
3. 绩效评估没有科学性：公司目前没有建立科学、公正的绩效评估机制，导致员工收入不平等，绩效低的员工没有得到相应的惩罚，而依然维持原来的薪资水平。
4. 缺乏培训体系：公司未能建立科学完善的职业培训和员工技能提升的体系，导致员工的技能无法提升，进而影响公司的发展以及员工的职业发展。
人力资源战略规划在对公司的问题进行分析后，我们针对上述问题提出了一些具体的人力资源战略规划措施：1. 修改组织架构：根据公司的规模和员工数量，合理调整公司的组织架构，将重点部门和职能明确分工，确保每个员工的工作任务清晰明确。
2. 建立人才储备机制：利用公司强大的品牌和资源优势，积极吸引优秀的人才，适时进行招聘和培养，建立科学化、专业化的人才储备机制。
3. 建立绩效评估机制：建立绩效评估的规范化和科学化体系，根据员工的表现进行动态评估并提供适当的薪酬和升职机会，确保员工的积极性和主动性。
人力资源规划案例（完整版）
人力资源规划案例人力资源规划案例某工程公司核心人才的招聘配置规划与选拔培养实施案例一、项目背景属某工程公司是由中铁三局集团有限责任公司、中国铁道科学研究院、铁道第一勘察设计院、铁道部第三工程局第一工程处职工持股协会和兰州铁一院工程经济咨询公司共同出资组建的，以建筑工程施工为主，同时兼有勘察设计、科学研究、工程监理、技术咨询等功能的国家一级施工企业，人力资源规划案例。
主要经营范围包括：铁路、公路、市政、工业和民用建筑、水利、机场、港口、城市轨道交通、地基处理、结构加固等工程的施工、设计与监理；混凝土和土石方等工程新材料及其质检设备的研究、生产与销售；新型轨道结构及与道桥相关技术项目的试验与研究；各类建设工程的技术咨询与服务。
现有员工2661人，拥有各类先进机械设备743台（辆），资产总值3.5亿元，年生产能力8亿元。
该工程公司在发展的过程中取得了辉煌的业绩：在施工方面，先后参加过30条国家铁路新（复）线，287项国家和地方重点工程及12项国外项目的建设，其中有15项获国家和省（部）级优秀工程奖；在设计方面，共完成铁道部建设项目及其配套工程和国家、地方重点工程项目的勘察设计200多项，并有54项获国家和省（部）级优秀工程项目勘察、优秀工程设计、优秀软件及科学进步奖；在科研方面，主要负责全路重大课题的科技攻关、科学试验、作业标准编制。
研制了轨道检查车、高速铁路桥盆式支座、减震型无碴轨道和各类提速、高速道岔等产品；共取得国家和省（部）级科研成果百余项。
近年来，随着国家总体经济的快速发展，也给该公司带来了良好的发展机遇。
目前正在承担的工程项目达到34个，其中重点工程27个。
但随之而来的问题是人力资源的数量和质量不能满足企业快速发展的需求，尤其是项目经理、项目总工程师、各专业工程师、项目财务总监等关键岗位的人员出现匮乏。
为此，公司领导层从战略的高度提出了对核心人才进行人力资源规划的需求，希望在外部咨询机构的协助下，对公司关键岗位的人力资源做出2－3年的规划，并制订相应的培养计划，以满足未来公司发展对人力资源的需求。
某公司人力资源规划实例
规划调整与优化
定期评估
定期对人力资源规划的实施效果进行评估， 分析存在的问题和不足。
方案实施
确保调整方案的有效实施，并对实施过程进பைடு நூலகம்行监控和评估。
调整方案
根据评估结果，制定针对性的调整方案，优 化人力资源配置。
持续改进
不断总结经验教训，持续改进人力资源规划 ，提高公司整体竞争力。
监控与评估机制
监控体系
2023-2026
ONE
KEEP VIEW
某公司人力资源规划 实例
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 公司概况 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略 • 人力资源规划实施与监控 • 人力资源规划成效评估
PART 01
公司概况
公司背景
01
02
03
成立时间
某公司成立于2000年，经 过20多年的发展，已成为 行业内的领军企业。
PART 04
人力资源供给策略
内部人才培养
内部选拔
01
公司重视内部员工的培养和发展，通过内部选拔来提拔优秀员
工担任关键职位。
培训与开发
02
公司定期为员工提供各种培训课程，包括技能培训、管理培训
、领导力培训等，以提升员工的综合素质和职业技能。
绩效评估与激励
03
公司通过绩效评估来衡量员工的工作表现，并根据评估结果给
注册资本
公司注册资本为1亿元人 民币，拥有雄厚的资金实 力。
总部地点
公司总部位于北京市朝阳 区，拥有现代化的办公设 施和良好的工作环境。
组织结构
组织架构
某公司采用扁平化的组织 架构，以提高管理效率和 决策速度。
人力资源战略优化设计案例
案例一：人力资源战略优化设计案例——南方出版集团人力资源战略1.2.1 集团简介南方出版集团有限公司，是2000年9月在省新闻出版局所属企事业单位基础上组建的出版集团。
2004年9月与省新闻出版局彻底实行政企分开。
改制重组后，集团现辖16家子公司：拟上市股份公司1家，投资公司1家，都市日报1家，五星级酒店1家。
后勤管理服务公司1家，房地产开发公司1家，高新科技企业3家，重组改制后分业务板块新设资产管理公司4家，清算待注销的公司3家。
改制重组后，集团的出版传媒主业资产和负债全部注入中南出版传媒集团股份有限公司。
目前“南方传媒”已经注册成立，注册资本12亿元，现下辖17家全资子（分）公司，其中出版企业8家、租型出版机构1个、传媒经营公司1家、动漫期刊公司1个、新闻门户网站1个、发行企业3家、印刷企业1家、物资供应企业1家。
2007年集团成功跻身首届全国优秀文化企业前30强、列全国出版发行业第三位。
2008年集团被中宣部、新闻出版总署等4部委评为全国文化体制改革优秀企业。
集团的组织结构如图1.3所示。
1.2.2 人力资源现状及存在的问题至2009年3月1日止，集团共有员工16 906名（不含劳务派遣、临时工），其中在岗员工7 646名，其中具有研究生及以上学历的219人（其中博士研究生学历5人），大学本科学历1 720人，大专学历2 452人，中专、高中毕业生2 593人，高中以下662人。
在岗员工中共有专业技术人员1 449名，占在岗总人数的18.95 %。
其中具有高级职称的298人，占专业技术人员总数的20.57 %；具有中级职称的664人，占专业技术人员总数的44. 90 %；具有初级职称的487人，占专业技术人员总数的32. 90 %。
总的来说，高学历人才偏少，专业技术人才中具有研究生学历的只占8.56 %，本科学历只占47. 79 %。
整个集团员工55岁以上的18. 7 %，其中没有初级职称的占23.87 %。
战略性人力资源管理实战案例
战略性人力资源管理实战案例战略性人力资源管理，指企业将人力资源管理与企业战略紧密结合，将人力资源视为企业战略的核心资源，考虑到长远发展，制定人力资源管理计划，引导员工在企业发展的道路上做出积极贡献。
以下是一则战略性人力资源管理的实战案例。
某企业是一家销售家具家电的企业，由于市场的竞争愈发激烈，企业决定将战略性人力资源管理列为公司的核心战略之一。
企业通过多种手段，培养出一批优秀的员工，增强企业的竞争优势。
第一步：制定人力资源管理计划企业制定了人力资源管理计划，并根据企业的长期规划及人力需求，制定了详细的招聘计划，并在制定过程中考虑了企业实力、行业发展、用人单位文化和员工期望等因素。
第二步：筛选优秀人才企业为了筛选优秀的人才，采用了多种招聘方式，如岗位介绍、社交媒体、校园招聘、人力资源咨询公司等。
企业在招聘中注重招聘资格和能力，同时也重视员工的潜力，并在选拔过程中给员工一个全面的评估指标。
第三步：培养和发展员工企业在员工的培训和发展方面，采取了多种措施，如为员工提供专业技能培训、领导力培训、新员工导入计划、岗位轮换制度，让员工能够全面身体当下的业务和企业文化。
此外，企业还注重为员工创造良好的发展环境，为员工提供晋升途径和职业规划，全面提升员工的忠诚度和满意度。
第四步：引导员工融入企业文化企业将员工引导到企业文化中来，以便让员工了解企业文化的内涵和意义，获得企业的认同感。
企业会举办各种活动，如篮球比赛、漫画大赛等，旨在让员工不仅能够留在内部群体中，还能感受到公司责任感和团队合作精神。
以上四点是本企业在战略性人力资源管理实际操作中所采取的措施，企业发挥了其战略性人力资源管理的优越性，让员工实现了自我价值，并为企业发展作出了积极贡献。
因此，我们可以得出这样一个结论：在企业的发展过程中，正确的人力资源管理计划和严格的行业标准对企业的长期发展具有重要意义。
人力资源发展规划[2016年-2018年]
![人力资源发展规划[2016年-2018年]](https://img.taocdn.com/s3/m/dac77b43b84ae45c3b358cf8.png)
2015-2018年度人力资源规划人力资源发展规划(2015-2018年)人力资源规划是人力资源管理活动的起点和依据，也是各项人力资源管理活动的纽带。
为了进一步贯彻落实上级有关文件精神，结合公司人力资源现状，遵循“立足当前、面向未来、适度超前”的指导思想，坚持定性分析与定量测算、必要性和可行性相结合的原则，编制我公司2015-2018年人力资源发展规则。
本规划以我公司发展战略为指导，在对人力资源现状分析的基础上，确定了今后三年公司人力资源管理的主要任务、工作目标和保障措施，是我公司今后三-五年人力资源工作的总体安排。
一、人力资源现状分析（一）现有人员总量分析：截止2014年9月，我公司从业人员345人，其中85%以上是女性员工。
（二）职工按类别分组分析：（按职工总数计算比例）（三）职工队伍按文化程度分组：员工文化程度：专科学历8人，中专学历10人，高中学历6人，初中及以下文化程度321人。
（四）职工按年龄分组分析：员工年龄结构：50岁以上2人，占比0.5%； 40-50岁10人，占比2.7%；30-40岁170人，占比46 %；30岁以下164人，占比 50.8%（五）员工的整体素质偏低，主要表现为招聘的员工学历低、无技术的农民工，放下锄头就上岗，理论水平差，技术水平低，悟性相对落后。
大致有以下几方面原因导致：企业在不断的发展和扩大，对人员的需求不断增加，加上当地人力资源大环境发生了变化，由过去的就业难变成了现在的用工难，为了满足生产的需要，企业纷纷争夺当地人力资源，招聘社会学历低，无经验的农民工，导致企业人才比例失调，加上受地理位置影响，交通不便，导致我们用工的范围比较有局限性。
不能将用工的线路拉的更长。
（六）管理人员素质有待提高，野蛮管理时常存在，员工工作不顺心，易流失。
（七）优秀的技术人才、技能人才数量不足。
二、人力资源需求分析根据公司的整体的战略计划，到2016年一季度为止，人力资源拟配置到千人，这就要求在人力资源方面不但要储备充足，更要在专业技术更新、专业理论学习方面快速发展，适应企业的发展，这就要求我们在线束的生产及检测上进行相关专业知识的培训，采取“引进来”、“走出去”的发展战略，培养技能型人才。
制定人力资源管理战略与实施精选案例
制定人力资源管理战略与实施精选案例嘿，朋友！咱今天来聊聊人力资源管理战略这档子事儿。
您想想，一个企业就像一艘大船，要在商海的波涛中稳稳前行，那船上的船员，也就是咱说的人力资源，可不得安排得妥妥当当？这人力资源管理战略，那就是航行的路线图，指引着大船往哪儿开，怎么开。
咱先来说说这战略是啥。
它可不是一拍脑袋想出来的，而是经过深思熟虑，对企业的未来发展有着至关重要作用的规划。
比如说，一家新兴的科技公司，想要在竞争激烈的市场中脱颖而出，就得清楚自己需要什么样的人才，是技术大牛，还是创新鬼才？这就像盖房子，得先知道要盖什么样的房子，才能去准备合适的材料不是？再讲讲实施。
制定好了战略，那得落地实施，不然不就成了纸上谈兵？这实施的过程，就像是一场精心策划的演出。
得把合适的人放在合适的岗位上，让他们发挥出最大的能量。
比如说，有个销售高手，您把他放在后勤，那不是大材小用吗？这就好比让短跑冠军去跑马拉松，能跑好才怪！给您举个例子，有一家传统制造企业，面临着市场的快速变化和竞争对手的压力。
他们经过深入分析，制定了人力资源管理战略，决定大力引进数字化人才，提升企业的智能化水平。
于是，他们通过各种渠道招聘，还专门为新员工设计了培训计划。
结果呢？企业成功转型，市场份额不断扩大。
这就是战略制定和实施得当的威力！还有一家互联网公司，本来发展势头挺好，可就是在人力资源管理上出了岔子。
制定的战略不切实际，招来的人能力和岗位不匹配，内部管理混乱。
结果呢，优秀的人才纷纷离职，公司业绩一落千丈。
您说可惜不可惜？所以啊，制定人力资源管理战略，那得眼观六路，耳听八方，了解市场动态，清楚企业自身的优势和不足。
实施的时候，更是要细心、耐心，就像呵护幼苗一样，让人才在企业里茁壮成长。
总之，人力资源管理战略的制定和实施，可不是一件轻松的事儿，但只要用心去做，就能让企业在发展的道路上一路高歌猛进！您觉得呢？。
2016 2018年人力资源战略与规划案例示例
3、人力资源信息系统升级。
第十九页，编辑于星期二：二十一点 二十八分。
第人三资章 战略第三节 人力资源KPA(关键结果领域)与KPI指标
规划
KPA
KPI
2016年
人力成本分析
12%
财务目标
人均净利润额
人力资源费用占比 （薪资福利比率）
9000 5%以内
客户满意度
%
客户目标
员工满意度
75%
运营目标
制度流程 人均劳效
建外部人才库
第 25 页
内培
针对公司基层管理干部及以 上人员全部采用内培策略。 全部实行竞聘上岗，对能力 强的人可安排身兼数职。（1
个人能干8个人的活的人）。
建内部人才库
第二十五页，编辑于星期二：二十一点 二十八 分。
第三章
人资战略 规划
第二节 2016年总体规划及关键执行计划 B4 计划之薪酬福利
修订下发 按业务板块
员工成长目标
生产员工流失率 干部胜岗率
10%以内 70%
2017年
11% 15000
5%以内
% 80% 贯策落实 按业务板块 9%以内 75%
2018年
10% 20000
4%以内
% 85% 优化升级 按业务板块 8%以内 80%
第 20 页
需明确目标
需描述并明确目标
第二十页，编辑于星期二：二十一点 二十八分。
3、幸福感：生活环境差，工作时间长、强度大，工作单调。
第九页，编辑于星期二：二十一点 二十八分。
第二章
人资现状 盘点分析
第二节 内部分析
2、人力资源队伍分析
目标管 理系统
战略管 理模式
人力资源战略与规划案例分析
人力资源战略与规划案例分析(总4页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
市场经济的本质是人才的竞争。
总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
解决问题的建议：为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。
即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。
就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。
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4、按公司下发组织架构、职能，确定各单位人员定岗、定编、岗位说明书。
三、人力资源团队及体系建设，实施“集团”计划
1、快速组建专业高效人力资源团队，能打杖、打硬杖；
2、体系建设：实战、实效、实用；
3、人力资源信息系统升级。
第三章 第三节 人力资源KPA(关键结果领域)与KPI指标
人资战
略规划
KPA
KPI
第 13 页
时间
研发
营销
生产
专业
人资
财务
畜牧
食品加工
机电
管理
合计
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
合计
第 14 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
第 15 页
规划
模型
模型
使命
战略
策略
愿景
第三章
人资战 略规划
第二节 集团战略对人力资源要求
战略重点
战略解读
人力资源战略
第5 页
对人力资源管理要求
第一章 第三节 集团人力资源战略解读： 实施三大战略、打造三种能力，展开双百计划
集团公司 战略解读
A.三大战略
一、精英人才战略：
以
第6 页
第7 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第二章
2016年
2017年
人力成本分析
12%
11%
财务目标 客户目标 运营目标
人均净利润额 人力资源费用占比 （薪资福利比率）
客户满意度 员工满意度
制度流程
人均劳效
9000
15000
5%以内
5%以内
% 75% 修订下发 按业务板块
% 80% 贯策落实
按业务板块
员工成长目 标
生产员工流失率 干部胜岗率
10%以内 70%
人资现状 盘点分析
组织基因：责任、忠诚、正直、果断、尊重、快乐、成就、承诺；不好 的基因：务实、远见、合作、细节、内刚等。整体分析：中国式管理企 业，需抓住管理干部，以标准化、信息化展开人力工作。
序号
要素
提炼
1
2 3 4
5 6 7
第8 页 组织基因查找统计图
第二章 人资现状
第二节 内部分析
盘点分析 1、人力资源现状瓶颈分析
人力供给分析方法：
历史数据法 函数分析法 模型分析法 行业比对法 回归模型法 统计分析
分析影响外部 人力资源供给 的地区性因素
分析影响外部 人力资源供给 的全国性因素
得出 企业 外部 人力 资源 供给 分析
得出企业内部 人力资源供给
得出企业人力 资源供给分析
第 12 页
第二章 人资现状 盘点分析
第三节 关键人才需求
第一节 人力资源总体规划
1、人力资源战略、策略与规划
公司 战略
人力资源 战略
人力资源 规划
第 16 页
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
2、人资团队文化
使命：为战略保驾护航 愿景： 目标：保证完成任务 口号：感恩、责任、担当
愿景
使命
第 17 页
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
三、员工缺乏： 1、安全感：工伤事故率高、保险不健全、后勤管理不力（宿舍、车间员工经常丢东西）； 2、归属感：员工不稳定流失率高、员工满意度低、员工不受人尊重（生产员工处于被压迫下工作，大学生进车间 干最脏、最累工作）； 3、幸福感：生活环境差，工作时间长、强度大，工作单调。
第二章
人资现状 盘点分析
建立投诉反馈机制，相机的革命、宣传公布、暴光平台、典型人物、树立标杆，
传僠正能量，发挥宣传部功能。
二、组织管理落实
1、成立专项营销项目，包括营销大将军进行辅导、快速组建营销团队、对营
销团队进行专项训练；
2、构建组织部功能，对干部进行年度、半年度的约谈与考评；
3、建立内部宣讲团，按组织管理方案落实执行；
人才通 道晋升
系统
第 10 页
第二章 人资现状 盘点分析
第二节 内部分析
3、人资制度分析
执
行
到
5
位
执 行
8
4
2
12 6 7
部
分
到
16
位
3
完 全
13 15
未
1 10 14
执 行
9
11
制度完全缺乏
制度部分建立
制度完备
1项
2 4
6项 6
7 8
12
职位管理 人才甄选和招聘 薪酬管理 福利安排 培训与发展 绩效管理
第9 页
一、人力资源核心问题： 1、人力资源部门战斗力正在形成中、功能不健全，专业人才缺乏； 2、人力资源现状是：各级管理者理念缺失、工作效率不高、价值产出低，所有的问题都找到人力资源。
二、管理干部：出现断层，大部分职业化素养急待提高； 1、目标不授受、完不成，缺乏知识与技能； 2、腐化、小团体现象严重，胜任力不高； 3、缺乏人才培养机制，无后备培养对象，缺乏人才储备培养政策与激励措施。 4、目标管理不清晰、绩效管理无理念，缺乏体系、无全面预算管理、考核指标不科学，个人考核指标与公司目标 没有有效结合； 5、人员劳效低：工作效率低下，有些不知道该干什么、该怎么干；6、职能管理部门缺乏计划性，临时会议多、 时间长，生产员工工作时间与效率不成正比，现人工效率是用工作11-12个小时换来的结果。
3、人力资源模型
信息化 所有人力资源工作都以信息化呈现支
持战略的实现为最终目的。
第 18 页
标准化 标准的人力资源过程为快速反应的人力 资源体系打下良好的基础。
模型化 为了快速筛选、储备、提拔、任用人才， 必须把人才要求模型化。
第三章
人资战
第二节 2016年人力资源重点工作
第 19 页
略规划
一、企业文化建设
2项 3 人力资源规划
16 人力资源管理信息化
7项 1
9 10
11
13 14 15 17
人力资源管理愿景和使命 职业生涯管理
员工能力模型 组织发展
领导力发展与继任管理 转变管理 知识管理 人力资源专业能力提升
第 11 页
第二章 人资现状 盘点分析
第三节 人员Байду номын сангаас求总量分析
人才盘点
需求测算
数据调整
各部门意见征求
第1 页
人力资源战略与规划
2016-2018年
第2 页
01 集团公司战略解读 02人资现状盘点与分析 03 人资战略规划
第3 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第一章
集团公司 战略解读
第一节 集团公司战略
近期战略
长期战略
第4 页
战略目标
第一章
集团公司 战略解读
第二节 内部分析
2、人力资源队伍分析
目标管 理系统
战略管 理模式
架构变 化过频
企业发 展阶段
部门分 工
时间管 理
学习习 惯和氛
围
文件管 理
一线人 员配置
员工作 业技能
人力资 源地图
会议驱 动与管
理
干部人 员配置
招聘系 统
培训系 统
人才梯 队建设
技能提 升管理
人力资 源E系
统
绩效系 统
入离职 管理系
统