组织结构设计(张)

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优选中国移动各省公司组织架构ppt(共15张PPT)

技术口
采购
战略
信息技术
福建移动组织结构图
结构特点描述
市场口
• 2大部门
- 市场、数据 • 2个中心
- 计费、客服
技术口 • 2大部门
- 计划、网络
• 建设归属网络部
采购管理
• 独立二级部门负责采购和库存
信息技术管理 • 二级部门归属发展计划部
部门类别
资料来源：移动公司网站
副总经理
组织结构示意图董事会
组织结构示意图
湖南省移动通讯公司
纪通
人
市计
综力财场划网数
合资务经建络据
部源部营设部部
部
部部
检信监传察输审办计公
行
工会
政事业
部
计费中心
部室
部门类别
资料来源：移动公司网站
市场口
技术口
采购
战略
信息技术
陕西移动组织结构图
结构特点描述
市场口
• 大市场部门
- 下属客服
总经理
副总经理
党群工作部（纪检监察室
）
培训中心
技能鉴定中心
综
人
合
力
办
资
公
源
室
部
新闻宣传中心
市场口
市
发
财
场
展
网
数
务
经
计
络
据
部
营
划
部
部
部
部
工网
审计室
IT 中心
程优网建运管设维中中中心
心心
技术口

组织结构-组织机构设计(ppt 46页)中英文

直线职权：指管理指对下属直接指挥的权力。
Staff authority: authority given to individuals who support ,assist ,and advise others who have line authority.
参谋职权：对拥有直线职权的管理者，提供支持、协助和建议的权力。
Functional departmentalization 职能部门化
Grouping activities by functions performed.
按照组织职能来划分部门。
Product departmentalization 产品部门化
Divisions created according to the type of product or service. Chart Title
6 Organizational Structure
组织结构
1.Concept of Organization 组织的概念 2.Principle of Org. Design 组织设计的原则 3. Structure 组织形式 4. Trend of Org 组织结构的发展趋势
Designing Organizational Structure 组织机构设计
Chain of command : the flow of authority from the top to the bottom of an organization.
指挥链：组织中权力从上级到下级的流动路径。
Personnel 人事
Executive Director 执行总裁
Assistant 助理
集权与分权是相对的概念。
Span of Control 管理跨度

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。

?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。

那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。

?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。

所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。

尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。

?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。

因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。

?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。

就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。

如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。

3.常见的组织结构形式(共47张)

– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
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。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断确定问题组织诊断
实施变革提出改革方案确定实施计划
组织评价评价效果信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
第10页，共47页。
直线职能制 (zhíxiàn)
职能科室车间主任
厂长车间主任
职能科室车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

班委会组织结构(共19张PPT)

• 1、监察催促班干部完成各项工作，负责班级课上课下纪律以及自习课纪律并开展班级纪律点评。
• 2、记录迟到、早退、逃课等各种违纪情况，并及时向班长或班主任报告。
• 3、作好“影响课堂纪律〞“违反其他纪律〞情况的记录与统计。
• 4、负责班级学校执勤工作，协助处理本班学生违纪事件。
〔五〕、生活委员：负责班费、寄宿生管理工作
2、收发本组作业本，提醒和帮助同学按时完成作业，统计缺交名单交科代表，再汇总到学习委员处。
并尽力帮助解决。 1、思想上严格要求自己，遵守学校各项规章制度。
2、组织学生积极参加学校的各类文娱活动。 5、关心全班同学的生活，团结友爱，力所能及地组织帮助家庭困难的同学解决生活上的问题，共同进步。 2、安排、检查每天的清洁区值日和其他劳动，负责劳开工具的借还。〔三〕、劳动委员：负责清洁区卫生和临时性清洁卫生工作 4、坚持原那么，自觉维护集体荣誉。〔十一〕、科代表：负责本学科的各项工作
13、、搞做好好•班学级校3的各、各种项集及宣体传活时活动搜动的，集集对队保和同护平学安学校管们财理产工对的作好。教人师、好教事要学及时的表意扬，见做好和宣建传资议料的，收集并、及整理时和保向管老工作师。反映。
• 4、协助老师调查、了解、分析本学科学困生学习障碍，〔六〕、体育委员：负责两操、升旗、集会等工作
• 3、了解掌握本班同学的思想、学习、纪律和生活情况，主动向班主任请示和汇报工作，及时反映同学的意见和要求。
• 4、配合班主任和团支部做好本班学生的思想政治工作，发挥联系学校、老师和同学之间的桥梁纽带作用，努力完成他们交给的各项任务。
二、班干部工作职责〔一〕、班长：负责班级全面工作
• 5、催促检查全班同学执行学生一日标准及校规校纪，催促各委员、课代表、小组长的工作，检查执行情况。检查登记学生出勤率，准确、及时填写班级日志。

某公司组织结构设计报告(PPT 35张)

北大纵横
济公沙锅公司组织结构设计报告
研发部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 负责调研各分店所在地的用餐口味特点。组织编制菜品研发规划，并落实执行。对分店进行菜品创新开发的组织、指导和管理。组织已开发新菜品的推广应用。负责产品质量标准的制定。各种新型厨用设备的改进与推广。加工制作工艺的改进和推广。公司领导交办的其他工作。
职责
总裁办战略投资部开发部企管部人事部研究室厨政部财务部工程部企划部审计监察部
北大纵横
• 负责协助总裁处理相关具体事务，信息管理职能
• 负责公司投资事项的处理和可行性分析
• 负责相关市场开发工作 • 负责各单店的运营工作 • 负责公司相关人力资源工作
• 负责公司菜品开发的工作
实现总部和试营店的良性运营形成10家试营店（先驱店）的初步连锁规模总部利润率达到10％，试营店利润率达到30％管理目标：形成基本成熟的连锁盈利模式实现的菜品定位和设计形成明确的选址、设计和装修方案建立顺畅的总部和试营店业务运营管理流程建立基本的薪酬和考核管理体系济公沙锅公司组织结构设计报告
北大纵横
济公沙锅公司组织结构设计报告
财务部职责描述
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。负责编制公司预算。参与公司经济活动的研究和审核。负责公司的统计核算工作。负责公司成本核算、成本控制。负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。负责每日营业现金收支统计。负责分店相关作业指导。做好公司有关财务基础资料的整理、保管工作。负责公司的资产管理工作。公司领导交办的其他工作。

企业组织架构设计基本知识概论(PPT 49张)

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2.3 直线职能制组织结构设置模式该组织形式的特点是：首席执行官（董事总经理、业务行政方面的最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门均实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准后下达。下面举例说明直线职能制的应用。
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2.3 直线职能制组织结构设置模式为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点，产生了直线职能制的企业组织形式。
首席执行官
财务部经理
市场营销经理
生产部经理
人事部经理
国内营销经理
海外营销经理
甲车间经理
乙车间经理
营销人员
营销人员
车间工人
车间工人
图1—3直线职能型组织结构图
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引
例：
如何设计某电子设备公司的组织结构。某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品，并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图，并作简要的说明（如图1—3所示）。说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间是指导关系，实线表示领导关系（2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称为经典的组织形式。
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2.3 直线职能制组织结构设置模式
适用范围：这种组织形式既可体现直线制统一指挥的优点，又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化。

组织结构设计(1)

8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计的任务
（1）设计组织结构
设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
（3）组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度
组织规模规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率（帕金森定律）
生命周期创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段
（4）反应者型
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定性
3.技术的影响
生产批量单件、小批成批大批量流程型
3.技术的影响
技术复杂程度常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术
4. 组织规模与生命周期的影响
环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标
（3）分析者型：
环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应
专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分