人际关系运动的霍桑试验等
梅奥的霍桑实验及人群关系理论
第一节梅奥的霍桑实验及人群关系理论一、梅奥和“霍桑实验”人际关系学说是由美国哈佛大学工业心理研究所的梅奥(Ecton Mayo)在“霍桑实验”中提出来的。
当时美国正处于全球性的经济危机和经济大萧条时期，泰勒的科学管理带给工人的是压抑、苦闷和反抗。
在这个背景下，从1924年开始，美国科学界组织一批专家到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行有关如何提高劳动生产率的实验。
实验分为两个阶段：1924～1927年是第一阶段，1927～1932年是第二阶段。
梅奥和他的哈佛同事参加的是第二个阶段的实验，他们的实验是从心理因素、经济因素和社会心理因素对劳动生产率的影响入手的。
“霍桑实验”推翻了科学管理学派所谓用金钱和严格分工制度所能提高劳动生产率的梦想，强调了对工人的尊重与沟通，听取他们的意见。
这种实验大大推动了企业管理中对人的研究。
二、梅奥的人群关系理论梅奥就研究小组在1927～1932年间的研究，取得了大量的材料，并就这些试验及访问交谈的结果进行了总结。
在1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出人群关系理论，其基本观点是：(1)传统的管理理论，把人当作“经济人”看待，认为金钱是刺激积极性的惟一动力。
霍桑试验则表明，人是“社会人”，影响人的生产积极性，除物质利益等物质因素之外，还有社会的和心理的因素。
因而，“人群关系理论”主张，把人当作“社会人”加以尊重，而不应该把人视为“机器”。
(2)传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。
因而在管理上，它只强调实行工作方法的科学化，劳动组织的专业化，作业程序的标准化。
即传统管理是以“事”为中心的。
霍桑试验则表明，生产效率的提高和降低，主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”，而“士气”又取决于两个要素：职工从家庭生活和社会生活中所形成的态度和企业内部的人群关系。
(3)传统管理只注意了“正式组织”的问题，霍桑试验则表明，在企业中并存着“正式组织”和“非正式组织”。
管理学人际关系理论
管理学人际关系理论管理学人际关系理论一1、霍桑试验简介：霍桑试验是从1924年到1932年之间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，1924月11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。
试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工厂小组试验(福利试验)、大规模访问交谈(谈话试验)和对接线板接线工作室的研究(群体试验)。
这项试验的代表人物美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥。
在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系理论。
霍桑试验的四个阶段(1)工厂照明试验：工厂照明试验是证明工作环境和生产率之间有无直接因果关系;(2)继电器装配室试验：通过试验发现各种工作条件变动对生产率的影响;(3)谈话研究：3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性;(4)观察研究：对工人的群体行为进行观察和记录发现非正式组织的存在。
通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。
这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。
根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系理论。
2、人际关系理论乔治.埃尔顿.梅奥出生于澳大利亚，1899年在阿德雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学逻辑学和哲学。
后来在苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究，后移居美国。
从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。
梅奥的代表作《工业文明中的人类问题》。
(1)工人首先是“社会人”，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。
梅奥、霍桑试验与霍桑效应
梅奥、霍桑试验与霍桑效应梅奥、霍桑试验与霍桑效应⼀、梅奥⽣平⼈际关系理论创始⼈乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo,1880-1949 )出⽣于澳⼤利亚。
毕业于澳⼤利亚的阿德莱德⼤学，获该校逻辑学和哲学硕⼠学位。
曾任澳⼤利亚的昆⼠兰⼤学逻辑学和哲学教授。
后到苏格兰的爱丁堡从事医学研究，并成为⼀位精神病理学副研究员。
1923年接受洛克菲勒基⾦资助移居美国，任教于宾⼣法尼亚⼤学。
1926年进⼊哈佛⼤学任教直⾄1947年退休。
⼆、霍桑试验背景在上个世纪的⼀⼆⼗年代，受泰罗及其科学管理理论的影响，许多管理者和管理学家都认为，在⼯作的物质环境和⼯⼈的劳动效率之间有着明确的因果关系，他们试图通过改善⼯作条件与环境等外在因素，找到提⾼劳动⽣产率的途径。
⽐如，⼯作场所的通风、温度、湿度、照明等等都会影响到⼯⼈⼯作的数量、质量和安全。
在这种思想指导下，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在西⽅电器公司的霍桑⼯⼚进⾏实验研究，以找出⼯作的物质环境与⼯⼈的劳动效率之间的精确关系。
这项⼀直持续到1932年的研究就是著名的“霍桑研究”或称“霍桑试验”。
梅奥在这项研究基础上提出的⼈际关系理论是这项研究最重要的成果，也是这项研究之所以著名的最重要的原因。
三、霍桑试验过程1、车间照明实验——“照明实验”照明实验的⽬的是为了弄明⽩照明的强度对⽣产效率所产⽣的影响。
2、继电器装配实验——“福利实验”“福利实验”的⽬的是为了能够找到更有效地控制影响职⼯积极性的因素。
3、⼤规模的访谈计划——“访谈实验”既然实验表明管理⽅式与职⼯的⼠⽓和劳动⽣产率有密切的关系，那么就应该了解职⼯对现有的管理⽅式有什么意见，为改进管理⽅式提供依据。
4、⼯作室实验——“群体实验”证实在以上的实验中研究⼈员似乎感觉到在⼯⼈当中存在着⼀种⾮正式的组织，⽽且这种⾮正式的组织对⼯⼈的态度有着极其重要的影响。
1、车间照明实验——“照明实验”霍桑⼯⼚位于美国芝加哥西部的⼯业区中，有2万5千多名⼯⼈，是西⽅电器公司⼀家专门为美国电报电话公司⽣产和供应电信设备的企业。
霍桑试验与梅奥的人际关系理论[全文]
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霍桑试验与梅奥的人际关系理论1、从“霍桑试验”(Hawthorne Studies)说起11></a>.1照明试验（试验组与控制组）1.2福利试验（继电器装配工人小组试验）监督和指导方式的改善从而使工人工作态度的改善是影响产量提高的重要因素1.3大规模的访问交谈工作中发展起来的人际关系是影响生产力的重要因素霍桑试验与梅奥的人际关系理论1、从“霍桑试验”(Hawthorne Studies)说起1.4群体试验（对接线板接线工作室的研究）发现之一:大部分工人都故意限制产量发现之二：工人们对待他们的不同层次的上级态度不同发现之三：成员中存在着一些小派系派系规范：不能工作太多、不能工作得太少、不得在主管面前打小报告、不得孤芳自赏、不得自吹自擂霍桑试验与梅奥的人际关系理论2、梅奥(mayo)其人及代表作Elton Mayo 1880-1949《工业文明的人类问题》(The Human Problems of an Industrial Civilization)3、梅奥的人际关系理论的主要内容3.1工人是“社会人”而不是“经济人”3.2企业中存在着非正式组织3.2.1正式组织与非正式组织:效率与感情霍桑试验与梅奥的人际关系理论3.2.2什么是非正式组织？是指人们在共同的工作中，以某种方式或共同利益联系起来的集合或聚集体3.2.3非正式组织形成原因分析地理位置、经济原因、社会心理（最重要）、其它因素（血缘、种族、性别等）3.2.4非正式组织的作用分析3.3生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系(提高工人的满足度)霍桑试验与梅奥的人际关系理论4、对梅奥的人际关系理论的评价贡献:为管理思想的发展开辟了新的领域，导致了一系列管理改革。
管理新措施：强调进行管理培训、提倡下级参与管理、加强沟通、建立面谈与调解制度、干部选拨标准的改变、重视非正式组织、工作环境的优化缺陷：过分地强调非正式组织的作用过多地强调感情的作用（奶牛社会学）过分地夸大了职工参与的作用（良好的对待与良好的使用）巴纳德的组织理论1、巴纳德(Barnard)其人及代表作Chester Barnard 1886，1906，1927，1952《经理的职能》(The Functions of the Executive)(1938）社会系统法之父2、Barnard组织理论的主要内容2.1组织是一个合作的系统2.1.1组织是由两人或两人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统巴纳德的组织理论2.1.2经理的职能其一，制定并维持一套信息传递系统（组织系统图＋合适的人选＋非正式组织）其二，促使组织中每个人都能作出重要的贡献其三，阐明并确定本组织的目标2.2组织存在的三个前提条件:目标、协作、交流条件之一：明确的活动目标（有目标、明确、区分组织目标与个人目标、灵活性）条件之二：协作意愿（贡献、诱因、净效果）条件之三:意见交流巴纳德的组织理论2.3组织效力与组织效率原则组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度(必要前提)组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度(生存能力)2.4管理人的权威来自下级的认可3、对Barnard组织理论的评价关于经理职能的研究、关于沟通、动机、决策、目标、组织关系的研究、从心理学与社会学的角度研究管(协作社会系统学派)。
简述霍桑实验对人际关系学的结论
简述霍桑实验对人际关系学的结论引言人际关系学是研究人类之间相互影响和互动的学科，它关注个体之间的社会交往以及这种交往对个体行为和态度的影响。
霍桑实验是20世纪20年代进行的一系列实验，旨在探索工作环境对员工行为和动机的影响。
这些实验揭示了一些重要的人际关系学的结论，对于我们理解和改进组织和社会中的人际关系具有重要的启示和意义。
霍桑实验概述霍桑实验由美国社会科学家埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)在20世纪20年代初在美国西部一家电力公司进行。
实验旨在研究工作环境对员工产出的影响，但结果却展示了一系列与预期不符的发现。
实验结果与结论霍桑实验的主要结论是： ### 1. 照顾员工感受可以提高工作绩效实验中提供给员工的关怀和关注使他们感到受重视，这进一步激发了他们的动力和工作热情。
员工们表现出更高的工作满意度和工作效率。
这表明，人与人之间的情感联系对工作绩效产生了重要的影响。
2. 社会互动对工作满意度有重要影响在实验中，由于团队合作的鼓励，员工们之间建立了更加紧密的社交关系。
这种社会互动导致了更高的工作满意度和减少的员工流动。
这表明，在工作环境中提供合适的社交支持和团队合作是构建良好人际关系的关键。
3. 员工参与决策可以提高工作动机实验中，员工被授权参与决策过程，这增强了他们的责任感和动机。
他们更有创造性地对待工作，并主动提出改进意见。
这暗示了员工参与决策对于个体动机的提升和组织的创新能力有积极的促进作用。
4. 环境改变导致员工行为的变化霍桑实验中，为员工改进了光照条件和工作环境，在这些变化发生后，员工的工作表现也随之发生了变化。
这说明了员工行为与工作环境之间的相互影响关系，环境改变可以引起员工行为改变的连锁效应。
因此，为员工提供合适的工作环境对于改善员工绩效和激发其潜力具有重要的作用。
实验启示与应用霍桑实验揭示的人际关系学的结论对于组织管理和人力资源管理具有重要的启示和应用意义。
以下是一些重要的启示： ### 1. 重视员工情感需求雇主和管理者应该重视员工的情感需求，并提供适当的关心和关怀。
西方管理学——人际关系理论
西方管理学——人际关系理论在西方管理学人际关系理论中主要分两个方面：一、霍桑试验与人际关系理论，二、组织理论一、霍桑与人际关系理论1、霍桑试验简介：霍桑试验是从1924年到1932年之间，在美国芝加哥郊外的西方电器公司下属的霍桑工厂中进行的。
霍桑工厂当时有2.5万名工人，主要从事电话机和电器设备的生产工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但是工人们仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，1924月11月，美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家组成的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。
试验分成了四个阶段：照明试验、继电器装配工厂小组试验(福利试验)、大规模访问交谈（谈话试验）和对接线板接线工作室的研究（群体试验）。
这项试验的代表人物美国哈佛大学教授乔治.埃尔顿.梅奥。
在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系理论。
霍桑试验的四个阶段（1）工厂照明试验：工厂照明试验是证明工作环境和生产率之间有无直接因果关系；（2）继电器装配室试验：通过试验发现各种工作条件变动对生产率的影响；（3）谈话研究：3年大规模访谈21000人次，发现行为动机的内隐性；（4）观察研究：对工人的群体行为进行观察和记录发现非正式组织的存在。
通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。
这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。
根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系理论。
2、人际关系理论乔治.埃尔顿.梅奥出生于澳大利亚，1899年在阿德雷德大学取得逻辑学和哲学的硕士学位后，在昆士兰大学逻辑学和哲学。
后来在苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究，后移居美国。
从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工业研究副教授，随后带队参加了霍桑试验。
[人际关系学说要点]人际关系学说
![[人际关系学说要点]人际关系学说](https://img.taocdn.com/s3/m/aacb9d06cd1755270722192e453610661ed95a66.png)
[人际关系学说要点]人际关系学说人际关系学说的诞生梅奥（George Elton Mayo）——人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍澳大利亚，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。
梅奥的人际关系理论的重要贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学说。
霍桑试验从１９２４年到１９３２年，以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作，在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为“组织中的人”的行为研究的序幕。
霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，先后进行了４个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。
但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。
从霍桑实验中，梅奥认为影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。
参加试验的工人意识到自己“被注意"，是一个重要的存在，因而增强了归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是工人在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。
从某中程度上说明，在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。
霍桑实验：发现人际关系作用
每个 工 人处 得 到最 大 、最 令人 满意 的 产量 ；怎样 的情 绪能
使工 人的 工作 产生最 佳效 果 。 １ ９ １ ２ 年 ，阂斯特 伯格 出版 了 《 心理 学与 经 济生 活 》一 书 ，后 被译 为 《 心 理学 与 工业 效 率 》 。该书 分 为 三部 分 内 容 ，即 ：最
升 。后 来 人们 又 发现 ，生 产 效 率上 升 的主 要原 因在于 参 加 实 验 的光 荣感 ，还有 成 员 间 良好的 相 互关 系 。接 着 ，他 们
平 的 产量 ，是 担心 产量 提 高 ，管 理 层 会 改 变现 行 奖 励 制 度 ，或裁 减 人 员 ，或 惩 罚干 得慢 的伙 伴 。 梅 奥 因此 提 出 “ 非 正式 群 体 ”的概 念 ，认为 在正 式 组织 中存 在着 自发形 成的 “ 非 正式 群 体 ” ，它们 有 自 己特 殊的 行为 规范 ，对人 的行 为起着 调节和 控制 作用 。
突 出 自己 ；谁 也 不能 干 得太 少 ，影 响 全组 产量 ；并 要 求组 员不 准 向管 理层 告 密 ，如 有人 违背 ，轻则 遭受 挖苦 谩 骂 ，
重 则 被 拳 打 脚 踢 。 调 查 还 发 现 ，工 人 们 之 所 以 维 持 中 等 水
的 增 减 、休 息 时 间 的 增 减 等 ），都 不 影 响产 量 的持 续 上
又 进行 了 访谈 实验 ，最初 计 划让 工 人就 管 理 当局 的政 策 、
工 头 的态 度和 工作 条 件等 问题做 出回答 ，但 发现 工 人想 就
闽 斯 特 伯 格 ：开 创 工 业 心 理 学
梅奥霍桑实验与人际关系学说
梅奥霍桑实验与人际关系学说梅奥霍桑实验，嘿，听起来有点儿高深，其实呢，这可是对人际关系的一个大启示。
想象一下，20世纪初，一群聪明的科学家在美国的梅奥工厂里，试图搞明白，工作环境怎么影响人的表现。
结果，他们发现了一个有趣的现象，员工的工作表现跟他们的感受、情感有着密切的联系。
你知道的，工作不仅仅是一个地方，更多的是一个人际交往的舞台，大家在这个舞台上表演着自己的角色。
就像在一个大家庭里，每个人都在意着彼此的感受。
实验的小组研究了光线、休息时间、甚至噪音这些因素，结果发现，只要给员工多一点关注，大家的工作效率就会大幅提高。
真的是让人意想不到，对吧？在这个过程中，研究人员注意到，当人们感受到被重视、被关心时，他们的工作动力就像开了外挂似的，噌噌噌往上升。
而相反的，当员工觉得被忽视，工作就像在泥潭里挣扎，真是动弹不得。
就像我们平时在生活中，心情好那一天，连路边的小花都觉得特别好看；心情不好，连快递员送的包裹都觉得不顺眼。
人际关系的微妙，就在这里体现得淋漓尽致。
梅奥实验告诉我们，良好的沟通与关心能让整个团队氛围像阳光一样明媚，简直是“人心齐，泰山移”的道理。
每个人都希望得到认可，这种感觉就像在寒冷的冬天，突然收到一杯热乎乎的咖啡，暖心又暖胃。
梅奥霍桑实验的结果，还启发了我们对团队建设的新认识。
想想看，今天的公司，大家都忙忙碌碌，偶尔抬头看看同事，可能会觉得这个人是个“路人甲”。
然而，梅奥的研究提醒我们，团队不仅仅是一个工作组合，更是一个小社会。
就像那句话说的，“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，在团队中，大家互相依赖，共同奋斗，才能让工作变得更有意义。
正是这种人际关系的构建，让每个人在工作中都能找到归属感，像是“无兄弟，不篮球”的道理，团队合作的力量无可替代。
如何在日常生活中运用这个实验的理念呢？其实很简单，试着多关心身边的人吧！无论是在工作中，还是在朋友聚会上，问问同事的工作进展，给个赞美，或者在朋友苦恼时伸出援手，这些都是简单又有效的方法。
人际关系学中霍桑实验的重要结论简述
人际关系学中霍桑实验的重要结论简述人际关系学中霍桑实验的重要结论简述1. 实验背景霍桑实验是由美国心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）在20世纪20年代至30年代进行的一系列实验。
该实验主要研究了工作环境对工人表现和工作满意度的影响。
实验以西部电气公司的芝加哥霍桑工厂为基地进行，因此得名为霍桑实验。
2. 实验方法在霍桑实验中，梅奥希望从工人的行为和反馈中了解他们对于工作条件的态度和感受。
他采用了一些措施，如改变工作场所的照明水平、工作时间和休息时间等，以观察工人的反应和表现。
3. 结论一：霍桑效应霍桑实验的重要结论之一是霍桑效应。
这一效应指出，当工人意识到他们正接受研究或被特别观察时，他们的行为和表现会改变。
他们通常会表现出对于注意力、赞誉和奖励的渴望，因此他们会更加努力地工作，从而改善了工作表现。
4. 结论二：社会影响梅奥还发现，工人之间的社会关系和集体参与对于工作行为和工作满意度有着重要影响。
他注意到，当工人感到与他人有紧密的联系并受到关注时，他们表现出更高的工作动机和工作满意度。
这表明了人际关系在工作环境中的重要性，以及集体参与对于个体的积极影响。
5. 结论三：领导力的影响另一个重要的结论是领导力对于员工行为的影响。
梅奥发现，领导者对于员工的关注和支持可以提高员工的工作动力和满意度。
工人对领导者的认可和信任对于工作绩效有积极的影响，使他们更愿意为了组织的目标而努力工作。
6. 总结与回顾霍桑实验揭示了人际关系学中的一些重要概念和结论。
霍桑效应表明在研究或观察下，人们的行为和表现会发生变化。
社会影响和集体参与对于个体的工作动机和工作满意度起着重要作用。
领导者的支持和关注对于员工行为和绩效有着积极影响。
据我理解，霍桑实验的主要含义在于强调了人际关系对工作环境和个体表现的重要性。
它提醒我们，在组织中，员工之间的合作和互动对于提升工作动力和工作满意度至关重要。
领导者的角色也不可忽视，他们的关注和支持能够激发员工的积极性和效能。
霍桑试验——精选推荐
霍桑试验1927年到1932年，哈佛大学心理学家梅奥为首的一批学者，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。
该实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，梅奥提出了“人群关系”（human relations），因而被认为是工业社会心理学的创始人。
第一阶段是1924--1927年进行的物理环境实验。
这是霍桑实验的先导。
“照明条件”的变化（照明并非决定条件）第二阶段是1927—1932年进行的职工福利措施实验。
第三阶段是1928—1930年进行的态度和意见调查。
第四阶段是1930—1932年进行的团体行为（绕线室）的观察研究。
职工的情绪、动机、人际关系等心理因素则是提高生产效率的主要原因。
照明、福利改善是因为工人受到了尊重、信任，因为“改善工人的工作态度和激发他们发自内心对本职工作的热爱”，所以他们努力工作，提高生产效率。
这种现象被称为“霍桑效应”。
（1）工人并不是单纯追求利润，还有社会和心理需要。
（2）工作条件和方法对生产效率有影响。
（3）新型领导、民主管理对提高生产效率的作用。
实验过后，他们进行总结得出了有价值的管理新观念。
主要反映在梅奥的《工业文明的人类》（1933）、《工业文明的社会问题》1945）及罗特利斯伯格与人合著的《管理和工人》（1933）等著作中。
这样，一种新的管理理论（人际关系说）因此而诞生。
2、管理心理学的形成经过30年代中后期与40年代继续研究与发展，直到20世纪50年代“行为科学”（管理心理学）才正式形成。
其形成标志如下：1、1949年在芝加哥大学的一次跨学科讨论会上，有人提议把这种综合各学科知识系统来研究人类行为的科学叫做“行为科学”。
2、1952年在美国成立了“行为科学高级研究中心”3、1953年正式采用“行为科学”名称。
4、1956年发行《行为科学》月刊。
5、1958年，美国斯坦福大学教授李维特（H.J.Leavitt）出版了书名为《管理心理学》的专著，正式用“管理心理学”这个名称来取代原来沿用的工业心理学，意味着管理心理学作为学科开始登上历史舞台。
霍桑实验与人际关系学说
霍桑实验与人际关系学说
霍桑实验是一种著名的社会实验，由美国心理学家威尔斯·霍桑发起，于
1971年末在宾夕法尼亚州进行，它首次实证性地揭示了人际关系学说的真实性。
实验在一个封闭的社会设施内，即霍桑大楼，随机选择了24位来自宾夕法尼亚大
学的男性实验参与者，入住霍桑大楼完成21天的实验，居住在八间双人房中，他
们将被分为监狱守望者和犯人的角色。
实验的结果表明，社会剥夺、压迫和虐待会在实验者中引起偏见、情绪化和暴力，有强大的负面影响，实验者的生理紧张、抑郁和焦虑症状显著增加，身体健康也受到影响。
同时，实验结果也支持了其他重要的理论，如社会性质理论、冲突理论、集体支持理论和社会认同理论。
通过霍桑实验，社会学家们发现，深入洞察社会力量及其对人的影响是更有价
值的。
实验中，给实验者安排的房间和权力的分配，以及由它们之间产生的关系，可以加深理解人际关系学说中的核心概念。
比如，人们倾向于通过对有权力者、失去权力者、无关联者进行标记来增加自我认同感，通过表达看见自己的最佳互动行为，来达到在社会环境中享有特权的目的，从而表达出自身正者胜坏者观念，最终形成一种文化和社会认同机制，使用权利和力量来维护多样性而不是团结一致。
可以说，霍桑实验为进一步理解人际关系学说提供了有价值的实证支持，表明
在不断变化的社会形势中，正处在社会权力和社会关系中的人们也有很多压力面临，社会环境性强迫及其影响力也要引起重视。
因此，在高校和高等教育中，可以以人际关系学说的视角建立完善的机制，努力营造良好的社会气氛，落实权力TO互助
的概念，践行平等、和谐的思想，促进大学生之间的社会关系友善与和谐。
简述霍桑实验对人际关系学的结论
简述霍桑实验对人际关系学的结论一、前言人际关系学是研究人与人之间相互作用及其影响的学科，旨在帮助人们更好地理解和应对他人。
而霍桑实验是人际关系学中的一个经典实验，它通过对工厂工人进行观察和调查，得出了一些重要的结论，对于我们理解和改善人际关系具有重要意义。
二、霍桑实验的背景1. 霍桑实验的背景霍桑实验是由美国西部电力公司于1924年至1932年间在伊利诺伊州霍桑镇（Hawthorne）的一家工厂进行的一系列研究。
该公司希望通过这项研究来提高工厂生产效率，并且找到能够提高员工生产力的方法。
2. 实验过程在霍桑实验中，研究者对工厂里的几个小组进行了观察和调查。
这些小组分别接受了不同类型的干预措施，例如改变灯光、调整工作时间、提高薪资等等。
然而，在所有情况下，员工们都表现出了类似的反应：当他们感到自己受到关注和关心时，他们的生产力会提高。
三、霍桑实验的结论1. 社会互动对员工表现的影响霍桑实验发现，员工的表现受到社会互动的影响。
当他们感到自己受到关注和关心时，他们的生产力会提高。
这一结论被称为“霍桑效应”。
2. 组织氛围对员工表现的影响霍桑实验还发现，组织氛围对员工表现有着重要的影响。
当组织氛围积极向上时，员工表现更好。
反之，当组织氛围消极负面时，员工表现较差。
3. 领导风格对员工表现的影响霍桑实验还发现，领导风格对员工表现有着重要的影响。
当领导能够给予员工足够的支持和鼓励时，员工表现更好。
反之，当领导缺乏支持和鼓励时，员工表现较差。
4. 员工参与决策对组织效果的影响霍桑实验还发现，让员工参与决策可以提高组织效果。
当员工感到自己的意见被听取和重视时，他们更有动力去完成任务，并且能够提出更好的建议。
四、霍桑实验的启示1. 重视员工的情感需求霍桑实验告诉我们，员工的情感需求对于组织效果具有重要影响。
因此，组织管理者应该注重员工的情感需求，给予他们足够的关注和关心。
2. 建立积极向上的组织氛围霍桑实验还告诉我们，组织氛围对于员工表现具有重要影响。
霍桑实验对人际关系学的结论
霍桑实验对人际关系学的结论一、引言霍桑实验是一项经典的社会心理学实验，旨在研究工作场所中人际关系的影响因素。
该实验由美国西方电气公司于1927年至1932年间进行，共进行了五个阶段。
该实验的结果对人际关系学产生了深远的影响，成为了研究组织行为和管理领域中不可或缺的一部分。
二、实验设计1. 实验背景霍桑实验是在20世纪初期进行的，当时美国工业快速发展，工厂数量增多，但是工人们面临着很多问题。
为了改善这种情况，西方电气公司决定开展这项实验。
2. 实验过程在霍桑实验中，研究者将工人分成两组：一个是受控制组（control group），另一个是受干预组（experimental group）。
受控制组的工作环境不变化；而受干预组则在不同时间段内经历了不同类型的干预措施。
这些干预措施包括改变照明强度、调整休息时间、调整工作时间等等。
3. 实验结果通过对数据分析后发现：（1）工人们的表现与他们的工作环境有关，而不是他们个人的能力。
（2）改变工作环境可以显著地影响工人的表现。
（3）与管理者和同事之间良好的关系可以促进工作效率。
三、结论霍桑实验对人际关系学产生了深远的影响，其中最重要的结论是：1. 工作环境对员工表现有重要影响霍桑实验发现，员工表现不仅与其个人能力相关，更受到其所处的工作环境影响。
这意味着管理者需要更加关注员工所处的环境，以提高员工表现和生产效率。
2. 管理者需要建立良好的员工关系霍桑实验还发现，在管理者和同事之间建立良好关系可以促进员工效率。
这意味着管理者需要更多地投入时间和精力来建立和维护良好的员工关系，以提高生产效率。
3. 了解员工需求是提高生产效率的重要手段霍桑实验还证明了了解员工需求是提高生产效率的重要手段。
通过调查员工需求并采取相应措施，可以提高员工满意度和生产效率。
四、实验的局限性虽然霍桑实验对人际关系学产生了深远的影响，但该实验也存在一些局限性：1. 实验样本较小霍桑实验中使用的样本数量相对较少，这可能会影响研究结果的可靠性和泛化能力。
霍桑实验与人际关系论
霍桑实验与人际关系论霍桑实验，嘿，听过没？这可是个在职场心理学和人际关系里响当当的名字。
咱们得回到上世纪30年代，那个时候，科学家们可真是闲得发慌，想看看工作环境对人们表现的影响。
于是，他们在霍桑工厂搞了一场大实验，结果引发了一连串的“哦！原来如此”的反应。
你想啊，他们改变了工人的灯光、工作时间，甚至还试着给他们多加点休息时间，大家就像被施了魔法似的，干劲十足，产量也随之蹭蹭往上涨。
唉，这样一来，谁能不想问：是不是环境和人际关系真的会让人变得更好呢？想象一下，你在一个开朗的团队里，大家笑嘻嘻的，互相支持，工作简直就像在玩游戏。
反观那些气氛凝重的地方，简直像进了坟墓，没人愿意多说一句话。
霍桑实验让我们明白了一个道理，人的表现不仅仅是靠能力，更多的是跟团队氛围有很大关系。
你说，这是不是个“人情味”的问题？要是大家能互相鼓励、互相帮助，干活就会像喝水一样简单。
就像那句老话，众人拾柴火焰高。
真是再贴切不过了！实验结果也让人笑着摇头。
很多人本来就觉得，哦，这些变化都是为了让我们开心，结果发现，其实更多是因为我们在意身边的人。
人际关系就像一根无形的线，把我们连接在一起。
当你知道同事在乎你，你的表现也会跟着上升，仿佛施了个“心灵魔法”。
所以，亲爱的朋友们，别小看了那一句“你今天真棒”！简简单单的认可，能让你心里暖洋洋的，工作起来更有劲儿。
再说说那个“霍桑效应”，这个词你听过吗？它描述的就是，当人们知道自己被观察的时候，表现就会变得更好。
哎，这可真有意思！人们总是希望能在别人面前展现自己最好的一面。
咱们都是有自尊的人，谁不想在同事面前显得厉害呢？不过，这也提醒我们，要把这种“关注”转化为真正的关心，只有这样才能让团队里的氛围真正变得好起来。
如何才能在工作中建立良好的人际关系呢？这里可得好好说说了。
沟通是关键。
要勇敢表达自己的想法，别怕说错话。
真诚地倾听别人的意见，那可是金钥匙！人际关系就像在搭积木，沟通是基石，信任是墙面，互动就是装饰，缺一不可。
浅析霍桑试验与人际关系理论
浅析霍桑试验与人际关系理论“行为科学”学派的管理理论是现代化管理理论中重要学派之一，行为学派认为“人”是“社会人”不像科学管理理论把人看做“经济人”。
这句话也就是说影响工人工作效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受到社会及人的心理所影响。
行为科学理论的发展是从人群关系理论开始的，人群理论是通过对霍桑试验的总结进而发展提出的。
人群关系理论也为管理心理学实验奠定了理论基础。
霍桑试验是由埃尔顿.梅奥等人与1924年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的。
霍桑试验的主要目的是找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
主要做了照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验。
以下表格是对四个试验的总结：针对对实验的分析总结最后得出几个结论：1生产条件变化固然影响劳动者热情，但生产条件和生产效率之间并不存在直接因果关系。
2生产条件并非是增加要素。
3改善劳动者士气及人与人之间的关系，使人们心情愉快的工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高功效的决定性因素。
以上就是著名的霍桑试验的相关结论，在此基础上总结出来的人群关系理论在企业管理领域有着重要的意义与深远的影响。
人群关系理论认为在管理活动中管理者不能仅仅依据效率和成本来进行管理而忽略工人的感情，强调人的重要性。
这就与科学管理理论的观点截然不同，主要表现在以下方面：1企业职工是“社会人”而非“经济人”。
2满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
3企业中存在着“非正式组织”。
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，相对与科学管理学派已经有了相当大的进步，但它也存在着不足，只强调了要重视人的行为。
马斯诺的需求层次理论、道格拉斯.麦格雷戈的x理论和y理论等都是行为科学理论的重要理论在某些上也是对人群关系理论的补充和发展。
受到文化以及制度等的影响和限制，我们国家在自己的管理理论研究领域可以借鉴和吸收西方等先进理论，但是不能盲目搬套。
霍桑实验与人际关系学说
结果
• 工人实际完成的产量只是保持在中等水平上的，而且每个工 人的日产量都是差不多的
群体实验
W1
W2
W3
W4 W5 S2
W6
W7 W8
W9
S1 L1
S3 L2
群体实验中的工人派别
群体实验
研究人员在观察中得出以下几点结论： 研究人员认为，这种自然形成的非 1.他们之间的派系，并非因工作不同而形成的，例如，A 正式组织（群体）职能在于，对内 派包括4名绕线工，同时还有1名焊工和1名检验工。 控制其成员的行为，对外保护其成 2.派系的形成多少受到工作位置的影响，例如A派的几位 员，使之不受来自管理阶层的干预， 工人均在工作室前端，而B派则在后端。 3. 实验组的成员中也有人不属于任何一派的，如W5。 这种非正式的组织一般都存在着自 4. 每一个派系，都自以为比别的派系好。例如A派的工人 然形成的领袖人物。 没有互相交换工作的，也不像B派那样常常喜欢比手劲， 因此他们自认为优于B派。而B派的工人很少互相辩论， 也很少堵输赢，因此也自认为优于A派。每个派系均有一 套他们自己的行为规范。
• 实验结果分析1 逐渐降低实验组照明强度：10烛光，3烛光，……，0.06烛光
由于涉及到的因素太多，一时难以控制，而且 直到实验组照明强度和月光亮度差不多时，其产量才开始下降 其中任何一种因素的变化都可以影响实验的结 果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的
• 实验结果分析2
实验结果
两组产量均大大增加，且增加量几乎相等；两组的效率几乎无差异
访谈者的任务就是让工人多讲话即工人可以就任何一个问题自由地发表一番言论这样工人有了一个自由发表自己意见发泄心头之气的机会工作条件或劳动报酬未变但工人普遍认为处境比以前好了群体实验目的?证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织而且这种非正式的组织对工人的态度有着及其重要的影响?在车间中挑选了14名男职工其中有9名是绕线工3名是焊接工2名是检验工他们在一个单独的房间内工作
人际关系运动的霍桑试验等
研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验 组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生 产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。 其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵 敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间 的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重 要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组 工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性， 然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚， 因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安 无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之 间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问 题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之 间不同的派别了。
2.3行为科学（早期研究）
•实际的管理者将组织看做 一个需要协调的社会系统 •确信管理者的工作时沟通 和激励雇员做出更大的努 力 切斯特· 巴纳德 •首先提出组织是一个开放 20世纪30年代 的系统 罗伯特· 欧文 18世纪晚期
•关注恶劣的工作条件 •提供理想的工作场所 •主张花钱改善工作条件是最 明智的选择
2.1科学管理（甘特）
甘特发明的奖金制度 甘特发明的最著名的为甘特图
2.2一般行政管理理论（法约尔）
管理活动与企业其他的实践活动的区别 技术职能、商业职能、财务职能、安全职 能、会计职能、管理职能 管理14项原则
2.2一般行政管理理论（韦伯）
劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规则和制度 非人格性 职业定向
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨 言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事 实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深 层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工 资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在 为支付妻子的医药费而担心。 根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个 人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工 人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层 的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的 访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、 更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气 的提高。
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阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”
既然实验表明管理方式与职工的土气和劳 动生产率有密切的关系，那么就应该了解 职工对现有的管理方式有什么意见，为改 进管理方式提供依据 在1928年9月到1930年5月不到两年的时间 内，研究人员与工厂中的两万名左右的职 工进行了访谈
阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”
在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨 言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事 实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深 层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工 资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在 为支付妻子的医药费而担心。 根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个 人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工 人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层 的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的 访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、 更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气 的提高。
为工作的每一种要素发展一种科学方法； 科学地挑选和培训工人； 与工人合作； 在管理当局和工人之间合理地分配职责
2.1科学管理（吉尔布雷斯夫妇）
动作与时间研究 吉尔布雷斯夫妇是泰勒的最杰出的追随者 吉尔布雷斯最著名的实验是关于省略砌砖 动作的研究 吉尔布雷斯夫妇是首先采用动作摄影来研 究手和身体当中的研究者之一
工业革命
18世纪末期 机械力代替人力 在工厂生产产品比在家中生产更经济 大型的工厂需要管理者预测需求、确保有 足够的原料制造商品、分配人员工作、指 挥每天活动
2.管理丛林
科学管理 一般行政管理 行为科学 管理科学（定量） 系统管理理论
2.1科学管理（泰勒）
研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验 组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生 产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。 其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵 敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间 的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重 要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组 工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性， 然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚， 因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安 无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之 间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问 题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之 间不同的派别了。
1.教学目标
厘清管理理论发展历程 了解管理理论各学派观点 重点掌握科学管理、霍桑试验对管理学发 展的重要意义 了解当代管理学发展前沿
劳动分工
10个工人每人从事一项专门化的制针作业， 一天能生产大约48000根针；如果每人单独 完成全部制针作业，大约只能生产10根 提高每个工人的技能和灵巧性；节约浪费 在任务转换上的时间；促进节约劳动的机 器的发明
2.3行为科学（早期研究）
•实际的管理者将组织看做 一个需要协调的社会系统 •确信管理者的工作时沟通 和激励雇员做出更大的努 力 切斯特· 巴纳德 •首先提出组织是一个开放 20世纪30年代 的系统 罗伯特· 欧文 18世纪晚期
•关注恶劣的工作条件 •提供理想的工作场所 •主张花钱改善工作条件是最 明智的选择
阶段二，继电器装配实验——“福利实验”
更有效地控制影响职 工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了 四种假设： (1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加； (2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳； (3)工间休息可减少工作的单调性； (4)个人计件工资能促进产量的增加。 最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改 进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。
2.1科学管理（甘特）
甘特发明的奖金制度 甘特发明的最著名的为甘特图
2.2一般行政管理理论（法约尔）
管理活动与企业其他的实践活动的区别 技术职能、商业职能、财务职能、安全职 能、会计职能、管理职能 管理14项原则
2.2一般行政管理理论（韦伯）
劳动分工 职权等级 正式的选拔 正式的规则和制度 非人格性 职业定向
行为科学早期 倡导者
•创立工业心理学-对人 的工作的科学研究 •建议将心理测试用于 人员甄选 雨果• · 芒斯特伯格 将学习理论用于人员 20 世纪早期 培训 •将人的行为用于雇员 激励
玛丽· 福莱特 20世纪早期 •最早认识到应该用个 人和群体行为观点来看 待组织 •提出人员导向 •认为组织应该遵循群 体道德
阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作， 因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行 了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是 出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中 等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动 作和时间分析，每个工人应该完成标准的定额为7312个 焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就 不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停 工不干了。这是什么原因呢?研究者通过观察，了解到工 人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作， 就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生 产定额来。
第二章、管理理论发展
从亚当· 斯密的劳动分工一直到今天不绝于 耳的准时生产系统（JIT）、团队合作，期 间经过了泰勒的科学管理、法约尔的古典 组织理论、韦伯的行政组织系统、人际关 系运动的霍桑实验等，人们对管理的认识 从无到有，从物化到人格化，逐步趋向于 真实、全面和客观。 ——《管理与组织行为经典文选》
2.3行为科学（霍桑试验）
1924-1927-1933 车间照明实验——“照明实验” 继电器装配实验——“福利实验” 大规模的访谈计划——“访谈实验” 继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”
阶段一：车间照明实验——“照明实验”
照明实验的目的是为了弄明白照明的强度 对生产效率所产生的影响。这项实验前后 共进行了两年半的时间。然而照明实验进 行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解， 因此有许多人都退出了实验。