职位评价等级说明表

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职位评价新版

第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation), 就是根据各职位对组织目的的奉献, 通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较, 拟定组织中各个职位的相对价值差异。

它是薪酬级别设计的基础。

一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种: 排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。

排序法就是根据一些特定的标准, 例如工作的复杂限度、对组织奉献大小等, 对各个职位的相对价值进行整体比较, 进而将职位按照相对价值的高低列出一个顺序。

分类法是将各种职位放入事先拟定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

要素比较法事实上是对排序法的一种改善。

这种方法与排序法的重要区别是: 岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序, 而因素比较法则是选择多种报酬因素, 如工作责任、工作强度、任职规定、工作环境等方面, 并按照各种因素分别进行排序。

要素记点法也称记点法, 是一种比较复杂的职位评价技术。

重要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来拟定它们的相对价值。

表4-1 这几种职位评价方法按照量化的限度、评价的对象和比较的方法可以进行如下的比较二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作环节（一）选取合适的报酬要素, 并对每一种报酬要素的各种不同限度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能规定、工作复杂性5个方面。

对每一种报酬要素的水平或限度界定如下:（二）拟定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值报酬要素及其权重分布%表4-7（三）拟定每种报酬要素的不同等级相应的点值在各种报酬要素所占权重拟定以后, 还需要为即将使用的职位评价体系拟定一个比较合适的总点数或总分。

原则是应当可以准确、清楚地反映出不同职位的价值差异。

根据万科集团的职位数量, 我们假设总点数为1000点, 同时假设使用几何方法时报酬要素等级之间的点值比率差为30%。

岗位等级晋升考核表

得分
专业部门
考核项目
（70分）
本人业绩报告
（10分）
完整性、真实性
业务考核情况
（40分）
专业工作完成情况、专业工作能力
部门评价
（20分）
部门规章制度、工作执行力、工作勤奋度、团队精神
人力资源部
考核项目
（30分）
公共制度执行情况
（30分）
本方案附件二的第一点
领导审批: 评定小组签字：总得分：考核时间:
群众评议
（15分）
本部门人员的无计名投票情况
人力资源部考核项目
（30分）
晋升条件确认
（30分）
本方案附件一的第三点
领导审批：评定小组签字: 总得分: 考核时间:
附表二:职位等级晋升考核表
被考核者
姓名
原职等
拟晋升
职等
被考核者部门
考核期: 年月日—
年月日
考核项目
考核事项
考核内容
考核情况
附表一：岗ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ等级晋升考核表
被考核者
姓名
现岗位
拟晋升岗位
被考核者
部门
考核期: 年月日-
年月日
考核项目
考核事项
考核内容
考核情况
得分
专业部门考核项目
(70分）
本人业绩报告
(10分）
完整性、真实性
业务考核情况
（30分)
专业工作完成情况
部门评价
（15分）
部门规章制度、工作执行力、工作勤奋度、专业工作能力

职位评价薪资等级序列及海氏评价法

能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，
因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己
的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧
方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为
三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。
表 2 是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技
工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供
服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级
即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为
175。
表 3 是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应
二级三级
二级三级
二级三级
二级三级
二级三级
二级三级
二级三级
高级一级二级
三级
一级二级
三级
一级二级
三级
层 1
示例 1 海氏（ Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华
·海于 1951 年研究开发

职位职级管理制度以及岗位职级明细表

职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。

2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。

3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。

3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。

——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。

（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。

4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。

职级制工资级等标准-概述说明以及解释

职级制工资级等标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在职场中，为了更合理地衡量员工的工作能力和贡献，许多企业都采用了职级制度来进行职位的划分和管理。

职级制的核心目标是建立一个根据员工所处职位的不同，给予相应职级和薪资水平的体系。

这样一来，不仅可以激发员工的积极性，同时也为企业提供了科学的工资分配方式。

职级制度一般由不同的职级组成，每个职级对应着特定的工资级别和工作要求。

较高的职级通常对应较高的薪资水平，而较低的职级相应地薪资较低。

通过职级制，员工可以清楚地了解自己所处的职位等级和对应的薪资待遇，能够更好地规划自己的职业发展路径。

职级制的设计需要综合考虑多个因素，如员工的工作经验、能力水平、学历背景等。

一般来说，随着员工在岗位上的表现和发展，他们的职级和薪资水平也会得到相应的提升。

这既可以激励员工不断进取，同时也为企业留住和发展人才提供了有效的机制。

在实施职级制工资级等标准时，企业需要根据自身的情况制定相应的规定和指引。

这些标准应该具有一定的灵活性，能够适应企业内部的变化和发展。

同时，职级制度也应该被透明地传达给所有员工，让他们对自己职位的职级和薪资有清晰的认知，从而更加积极地参与到工作中。

职级制工资级等标准的建立和执行，不仅需要企业内部的共识和支持，还需要考虑到外部环境的影响。

各行各业的薪资水平和职级划分可能存在一定的差异，企业应该根据自身所处行业的特点和竞争状况进行合理的调整，并与市场行情保持一定的一致性。

总之，职级制工资级等标准是企业管理中的重要组成部分，它们既能为员工提供明确的职业发展路径和薪资待遇，又能帮助企业更好地管理和激励员工。

在制定和执行这些标准时，企业应该充分考虑各种因素，并与员工进行有效的沟通和反馈，以实现大家的共赢。

只有建立起公正、透明和灵活的职级制度，才能有效地推动企业的可持续发展。

1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式撰写：1.2 文章结构本文将按照以下结构进行论述：第一部分为引言，主要包括概述、文章结构和目的。

职位评价要素定义与分等明细表

等级界限说明与评分标准
1.
无监督指导下属
0
2.
虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者者对他人工作进行指导
15
3.
监督指导2个下列的通常员工
30
4.
监督指导3至10个通常员工
60
5.
监督指导10至20个通常员工
80
6.
监督指导部门总经理
120
7.
监督指导公司的全面工作
180
因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性与多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映
职位评价要素定义与分等明细表
第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）
因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力
等级与界限说明
1.
完全按照指令进行工作，无需思考
0
2.
承办一项或者几项具体工作，同时要提出初步处理意见或者建议
10
3.
分管一项或者几项工作，提出具体方案，直接做出决定
5
2.
工作失误，可能会给本部门造成一定的影响
20
3.
工作失误，可能会给本部门造成较严重影响
40
4.
工作失误，可能会给公司带来一定的影响
80
5.
工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响
160
6.
工作失误，可能会导致极为严重的影响
240
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督与指导员工人数与层次进行推断
180
5因素名称：工作方法
因素定义：指完成本职位工作任务的程序与方式的相似程度
等级界限说明与评分标准
1.

岗位价值评估要素分类表

岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。

一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。

2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。

二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

其判断标准为接受正规教育的程度。

专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。

评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。

三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。

2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。

等级与职位对照表

等级与职位对照表1. 引言本文档旨在提供一个等级与职位对照表，以帮助组织和员工更好地理解职位等级和相关职责。

该对照表将基于一般行业标准和公司内部晋升规定进行制定。

2. 级别和职位Level 1: 实生- 职位：实生- 职责：在指导下和参与项目工作，协助其他团队成员完成任务。

Level 2: 初级职员- 职位：初级职员- 职责：执行日常工作任务，参与项目开发和实施，报告工作进展。

Level 3: 中级职员- 职位：中级职员- 职责：负责特定项目的管理和执行，协调团队成员，与上级汇报项目进展。

Level 4: 高级职员- 职位：高级职员- 职责：负责复杂项目的管理和执行，领导团队成员，制定项目策略和目标。

Level 5: 主管- 职位：主管- 职责：管理和指导团队，制定部门目标，协调资源分配，负责绩效评估和团队发展。

Level 6: 经理- 职位：经理- 职责：负责整个部门的运营和管理，制定战略计划，确保团队目标的实现。

Level 7: 高级经理- 职位：高级经理- 职责：负责多个部门的协调和管理，制定公司战略，监督业务的发展和绩效。

Level 8: 高级执行官- 职位：高级执行官- 职责：领导整个公司的运营和发展，制定公司愿景和战略，负责业务拓展和重大决策。

3. 总结本文档提供了一个基本的等级与职位对照表，以帮助组织和员工了解不同级别的职位及其相关职责。

请注意，具体的职位等级和职责可能会根据不同组织和行业的要求而有所不同。

因此，该对照表可作为一个参考，但在实际应用中仍需根据具体情况进行调整和制定。

职位评价要素定义分等明细表

职位评价要素定义分等明细表等级界限说明和评分标准1.小学52.初中103.高中毕业和中专304.大学专科605.大学本科1006.硕士研究生1809因素名称：知识范围因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。

等级界限说明和评分标准1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52根本的工作规那么和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构18010因素名称：专业难度因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。

等级界限说明和评分标准1.无需决策02.自主决策的时机很少，很大程度上依赖上级主管103.自主决策的时机较少，但工作事务上的自主性较大.304.有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；605.大局部事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206.根本上是自主决策的18011因素名称：工作经验因素定义：指工作得到达根本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。

判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。

等级界限说明和评分标准1无需专门的经验521年以下2031～3年〔含1年〕4043～5年〔含3年〕8055～8年〔含5年〕16068年以上24012因素名称：资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求等级进行说明和评分标准1不需要专门的资格证书02初级资格或者相当于初级资格303中级资格或者相当于中级资格804高级资格或者相当于高级资格15013因素名称：能力要求因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断等级界限说明和评分标准1.不需要具备特别的能力52.需要一般的能力，到达平均水平即可153.需要能力较多304.需要多种能力，其中几种较为突出905.需要能力较为全面，并且十分突出18014因素名称：语言要求因素定义：指工作所要求的语言技能等级界限说明和评分标准1.只需要能用自己习惯的汉语进行沟通102.能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇到达2000左右403.英语水平到达国家四级604.英语水平到达国家六级1205.六级以上，口语流利18015因素名称：技能要求因素定义：指工作要求的相关技能。

职位评价、薪资等级序列及海氏评价法

职位评价、薪资等级序列及海⽒评价法职位评价的结果形式【每⼀次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进⾏⽐对，薪酬设计过程中必须要进⾏测算，对每个⼈的薪酬状况进⾏测算，以免出现偏差.】⽰例1 海⽒（Hay）职位评价系统海⽒职位评价系统⼜叫“指导图表——形状构成法”，是由美国⼯资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互⽐较和量化的难题，被企业界⼴泛接受。

海⽒职位评价系统实质上是⼀种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任。

每⼀个付酬因素⼜分别由数量不等的⼦因素构成，具体叙述见表14-3-1。

海⽒（Hay）职位评价系统下⾯将对表海⽒职位评价系统付酬因素描述中技能⽔平、解决问题的能⼒和承担的职务责任三因素及其各⼦因素做如下说明：1、技能⽔平技能⽔平是知识和技能的总称，它由3个⼦因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际⽅法与专门知识的理解。

该⼦系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第⼋级）。

专业理论知识等级说明●管理决窍●⼈际技能2、解决问题的能⼒解决问题的能⼒有两个⼦因数。

思维环境: 思维是否可从他⼈处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分⾼度常规性的：有⾮常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

常规性的：有⾮常详细的标准规定并可⽴即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

明确规定的：对特定⽬标有明确规定的框架。

⼴泛规定的：对功能⽬标有⼴泛规定的框架，是某些⽅⾯有些模糊、抽象。

⼀般规定的：为达成组织⽬标和⽬的，在概念、原则和⼀般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

职位评价及常用方法

职位B 3 3 1 职位C 2 2 3 职位D 4 4 2
4111 1334 3222 2443
122 444 233 311
601心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件a12a12a12a12a12职位a职位a11114444111111112222两次评价结果比较职位b3311334444职位c2233222233职位d44224433114因素比较法的优缺点1较精确系统2有助于评价人员作出优点1复杂费时2难度大成本高缺点正确的判断也比较容易向员工解释排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低中中高信度低中等中高自我辩护性自我辩护性差差差中差中中高中高1几种主要的职位评价方法比较七职位评价方法比较及及典型工具管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低中中高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强2职位评价的最新发展趋势由注重内部公平性转向外部公平性强调职位的战略导向性3职位评价的几种典型工具美世ipe3职位评估工具1海氏haygroup职位评估工具2crg职位评估工具3翰威特职位评估体系4贡献影响对象架构沟通四个因素十个纬度美世ipe3职位评估工具组织知识团队应用范围复杂性创新美世ipe3职位评估工具评估分数范围职级pc4041424344454646美世评估结果举例因素1影响
确定合适的职位等级数量
编写每一职位等级的定义（依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来
选定）
根据职位等级
定义对职位进行等级分类
3、分类法的优缺点
优点
1）简单、快速、容易实施适用于大型组织，对大量的职位进行评价 2）在组织中职位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去
职位评价及常用方法
案例：人才价格到底谁说了算？

专业技术职务类岗位绩效工资等级表

专业技术职务类岗位绩效工资等级表450 500 550 600 650 20%备注1，根据职位评估结果确定其岗位的薪级；2，专业技术职务晋职工资的调整原则：薪级不变，只调薪等，员工的专业技术职务等级同一职级内每晋一等，则在原工资基础上增长约20%，跨职级则为约40%(计算值取整，个位数为5或0)。

3，被评定为专业技术职务的员工一旦离开技术类职位，则不再继续享受其相应的待遇。

注：表中的数据为模拟数据，仅供参考日期姓名工号职称工作部门担任工作雇佣日期记录：[ ]优[ ]好[ ]普通现在工资率：将调整工作率：理由（任选一种）[ ]晋升[ ]调整工作[ ]考绩优良[ ]年资增加最低工作率工作等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期日期姓名工号职称工作部门担任工作雇佣日期记录：[ ]优[ ]好[ ]普通现在工资率：将调整工作率：理由（任选一种）[ ]晋升[ ]调整工作[ ]考绩优良[ ]年资增加最低工作率工作等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期变更工资申请单工厂日期姓名工号职称工作部门担任工作聘用日期记录□优□好□普通（任选一种）现在工资率将调整工资率理由（任钩一种）□晋升□调整工作□考绩优良□年资增加最低工资率工资等级前工作需要条件新工作需要条件备注：申请者批准者签章日期员工工资职级核定表年月日姓名职务等级年龄年月日生岁工龄年月日至职计年月说明 12 3 4 5 权数点数学历初中高中大专硕士以上服务年资1年2年3年5年以上10年相关经营1年2年3年5年以上10年其他经营1年2年3年5年以上10年评定标准成绩 - 丙乙甲优原等级原评定点数基本点数合计1.本年点数核定本薪职务加给全总经理主管经办操作员奖金分配表月份科组每点金额元工姓出勤日出勤计效率考品质考合计点奖金金号名数点核计点核计点数额合计说明：①效率、质量如无特殊状况各计以1.0，特殊状况可由0.5至1.5计点。

海氏职位评价对照表

海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。

他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。

海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。

相应地，形成三套用以指导评价的量表。

根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。

第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。

第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。

技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。

具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。

这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。

表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。

解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。

(岗位分析)岗位评价要素与定义分级表

（岗位分析）岗位评价要素与定义分级表
目录
一、岗位评价要素与定义分级表2
A-知识水平与能力总权重10分2
B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分2
C-工作复杂程度总权重15分3
D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分5
E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分5
二、打分工具：岗位评价打分表7
三、员工能力素质评价模型8
表一各类人员能力素质指标表8
表二员工能力素质表9
表三能力素质评分对应表11
表四结果等级对应表11
一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分
B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分
C-工作复杂程度总权重15分
D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分
E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分
二、打分工具：岗位评价打分表
三、员工能力素质评价模型
表一各类人员能力素质指标表
表二员工能力素质表
表三能力素质评分对应表
表四结果等级对应表
说明：
1、公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50
分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。

2、最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。

如平均分在90分以
上则为优，80~90分为良，70~79分为中级，60~69分为基本合格。

3、根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。

4、在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超
过该岗位员工总人数的10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的40%。

5、
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岗位评价要素与定义分级表

目录一、岗位评价要素与定义分级表.....................................................A-知识水平与能力总权重10分........................................................B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分..........................................C-工作复杂程度总权重15分..........................................................D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分..........................................E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分....................................二、打分工具：岗位评价打分表.....................................................三、员工能力素质评价模型.........................................................表一各类人员能力素质指标表............................................................表二员工能力素质表....................................................................表三能力素质评分对应表.................................................................表四结果等级对应表....................................................................一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分权重-25-25权重-25-25B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分C-工作复杂程度总权重15分程度权重-30程度权重-20权重-20件频度权重-30D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分二、打分工具：岗位评价打分表三、员工能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表表二员工能力素质表表三能力素质评分对应表表四结果等级对应表说明：1、公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。

部门正职综合评价表模板

部门正职综合评价表模板
1. 背景
为了全面准确地评估公司各部门正职的绩效，需要制定一个科学合理的评价表模板。

2. 目的
本文旨在设计一份能够客观评估部门正职业绩的综合评价表模板，以便管理者能够清晰准确地评估部门正职的工作表现和绩效。

3. 评分标准
3.1 工作业绩
评价指标分值
部门目标完成情况20
工作计划完成情况20
提升团队业绩的实际行动20
推进公司愿景的实际行动20
部门预算规划及执行情况20
注：以上工作业绩指标总分为100分。

3.2 行为习惯
评价指标分值
团队沟通与协作20
员工关怀与服务意识20
责任感与执行力20
创新思维20
员工反向评价结果20
注：以上行为习惯指标总分为100分。

3.3 创新能力
评价指标分值
创新成果25
创新意识20
创新方法20
创新表现20
创造创新环境的实际行动15
注：以上创新能力指标总分为100分。

4. 操作说明
1.，需要根据各项评分指标，在相应的分值栏目中填写符合实际情况的得分。

2.，精确到一位小数点，以便对各项指标的数值进行比较和计算。

3.，评估人员应当在最后一栏进行总分的统计，计算得分总分并填写在相应栏目中。

5. 总结
以上是一份综合评价表模板，通过该模板，管理者能够更加全面准确地评估部门正职的工作表现和绩效，以便更好地开展公司运营工作。