最新第5章运作计划工作

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计划工作的程序

计划工作的程序
在进行计划工作之前，我们首先需要明确工作的目标和计划的
时间范围。

确定工作目标是为了明确我们要实现的结果，而确定时
间范围则是为了给工作设定一个明确的时间节点，以便我们能够合
理安排工作进度和时间。

接下来，我们需要对计划工作进行详细的分解和安排。

首先，
我们可以将整个工作分解为若干个具体的任务，然后对这些任务进
行逐一分析和安排。

在安排工作任务时，我们需要考虑任务的优先
级和相互之间的关联性，以便合理安排工作的先后顺序和时间节点。

在安排具体任务时，我们需要对每个任务进行细致的分解和安排，明确任务的具体内容、执行者、时间节点和完成标准。

这样可
以确保每个任务都能够得到明确的执行要求和时间限制，从而有利
于我们对工作的监督和控制。

在具体执行工作任务时，我们需要不断地对工作进展进行监督
和检查，及时发现和解决工作中的问题和障碍。

同时，我们也需要
及时调整工作计划，以适应工作实际情况的变化。

最后，在完成工作任务后，我们需要对工作的结果进行总结和评估，分析工作的完成情况和存在的问题，为今后的工作提供经验和借鉴。

总之，计划工作是一个系统性、复杂性的工作，需要我们对工作目标进行明确，对工作任务进行详细的分解和安排，对工作进展进行不断的监督和调整，最终对工作结果进行总结和评估。

只有这样，我们才能够有效地完成工作，实现工作目标。

【管理学原理】第5章计划

3
1、计划与组织的未来有关 ——计划是组织发展的一种前景规划；计划能使组织在一定程度上成功地应付未来。 2、计划与人们的行动有关 ——计划是一个应遵循的行动路线；是组织各种活动的行动指南；是各项活动有条不紊进行的保证。 3、计划与管理的其他职能相关 ——计划影响并贯穿于组织工作、领导工作、控制工作，即计划是要通过管理的其它职能活动去执行。
16
2、具体性计划与指导性计划——按准确和明确度分 ➢ 具体性计划有明确规定的目标（不存在模校两可，也没有容易引起误解的问题） ➢ 指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在具体的目标和特定的行动方案上。 ➢ 一般而言，环境的不确定性程度越高，应采用指导性计划，反之采用具体性计划。
4
在国外（主要在美国），计划工作的具体内容常用“5W1H”来描述： What to do it －－做什么？ Why to do it －－为什么做？ Who to do it －－谁去做？ Where to do it －－何地做？ When to do it －－何时做？ How to do it －－怎么做？ ——组织的计划必须明确地提出未来行动的目的、原因、内容、负责人及实施的时间、地点、方法。
※ 狭义的计划仅指制定计划——即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标以及实现目标的方法。
▲计划是对未来行动的安排，它包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定以及进度安排等等。
▲计划是一项基本的、先导性的管理活动，并且先于组织、领导和控制工作。
5
二、计划工作的层
次体系
使命
目标
战略或策略方针政策程序和规则

管理学第五章_计划

5
2
F
1
7
8
H
1
B
1
4
3
4
6
D
E
G
——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
•
I
•
E 2 10
5
•
B
F
J
L
• •A
3 3 2
3
65
K3
•7
•1
•
C
2 3 D 1
G7
5
H2
M
19
4
8
10 11
工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标政策程序
规则规划预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表

运营工作规划书

一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业对运营工作的重视程度不断提升。

为了确保运营工作的顺利进行，提高工作效率和成果，特制定本运营工作规划书。

二、规划目标1. 提高运营效率，确保各项工作任务按时完成。

2. 优化运营流程，降低运营成本，提高资源利用率。

3. 增强团队协作能力，提高员工满意度。

4. 提升企业品牌形象和市场竞争力。

三、具体规划1. 组织架构调整（1）优化部门设置，明确各部门职责。

（2）加强部门间的沟通与协作，提高整体执行力。

（3）设立专门的项目管理团队，负责跨部门项目的协调与推进。

2. 运营流程优化（1）梳理现有运营流程，找出瓶颈环节。

（2）优化流程，提高工作效率。

（3）引入先进的管理工具，实现流程自动化。

3. 团队建设与培训（1）加强团队凝聚力，提高员工归属感。

（2）定期组织内部培训，提升员工专业技能。

（3）开展团队拓展活动，增强团队协作能力。

4. 数据分析与监控（1）建立完善的数据分析体系，对运营数据进行实时监控。

（2）定期分析运营数据，找出问题并提出改进措施。

（3）关注行业动态，及时调整运营策略。

5. 品牌建设与推广（1）加强品牌宣传，提高企业知名度。

（2）开展线上线下活动，提升品牌影响力。

（3）与行业合作伙伴建立良好关系，拓展市场渠道。

6. 资源整合与优化（1）整合内部资源，提高资源利用率。

（2）与外部机构合作，拓展资源渠道。

（3）关注新兴技术，引入先进资源。

四、实施计划1. 第一阶段（1-3个月）：完成组织架构调整、运营流程优化和团队建设与培训工作。

2. 第二阶段（4-6个月）：推进数据分析与监控、品牌建设与推广和资源整合与优化工作。

3. 第三阶段（7-12个月）：对各项工作进行总结与评估，持续优化运营工作。

五、预期成果1. 运营效率提升20%以上。

2. 运营成本降低10%以上。

3. 员工满意度提高15%以上。

4. 企业品牌形象和市场竞争力显著提升。

六、总结本运营工作规划书旨在为企业提供全面、系统的运营指导，以实现企业战略目标。

运营管理各章练习题.

第一章导论一、单项选择1. 以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主（）A. 工业B. 农业C. 制造业D. 服务业D2. 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是（）。

A. 运营管理B. 财务管理C. 营销管理D. 人力资源管理A（3. 运营管理的主要任务是（）。

A. 尽可能提高产品质量B. 尽可能减少生产时间C. 建立高效的产品和服务的制造系统D. 尽可能降低产品成本C4. 在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于（）。

A. 产品的成本B. 产品所面对的消费者需求C. 生产过程的管理D. 工人的技术水平B*5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的（）。

A. 服务能力强B. 设计能力强C. 柔性程度高D. 技术能力强C二、多项选择1. 与制造业的产品相比，服务业的产品主要是（）。

A.无形的B. 不可见的C. 难以形成库存D. 生产过程与消费过程合二为一E. 产品质量主要通过消费进行感知$ABCDE2. 运营管理的输入的主要资源有（）。

A. 人力资源B. 设备和物料C. 资金D. 信息与技术E.能源和土地ABCDE3. 运营管理的主要内容包括（）。

A. 运营系统设计的管理B. 销售渠道的管理C. 运营系统运行过程的管理D. 资金运用的管理E. 运营过程改进的管理ACE@4. 运营系统设计的内容包括（）。

A. 产品和服务的设计B. 流程的设计C. 设施的选址D. 设施的布置E. 运营计划的制定ABCD5. 运营系统的运行过程的管理主要包括（）。

A. 流程再造B. 运营计划C. 库存管理D. 质量管理E. 项目管理BCDE6. 影响企业竞争优势的主要因素有（）。

.A. 成本B. 质量C. 柔性D. 服务E. 时间和环保ABCDE三、判断题1. 服务业的产品是可见的、有形的、可保存和可运输的。

（）F 制造业2.运营管理就是对由输入到产出间的这一中间转换过程的设计、运行和改进过程的管理。

管理理论第5章-目标与计划

第五章目标与计划【本章导读】本章主要介绍目标与计划的概念、计划的分类，以及目标和计划制订的一系列基本要求。

曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导走就是了。

这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。

有的人甚至坐在路边，不愿再走了。

越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。

这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。

”于是大家又簇拥着向前走。

当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。

丙组最幸运。

大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。

人们一边走一边留心看里程碑。

每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。

这个组的情绪一直很高涨。

走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。

最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。

因为他们知道，要去的村子就在眼前了。

上述实验表明，要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标(走向那个村庄)；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚的、快捷的(如路标)，也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。

这些是有效开展工作的前提。

确定目标及计划行动方案是计划职能的核心任务。

第一节目标管理工作具有很强的目的性。

目标是人们期望获取的成果，对成果的期望促使人们朝向共同的方向努力，并实际获得所期望的成果。

目标为所有的决策(乃至管理工作)指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。

一、宗旨和使命是确定组织目标的出发点和基础目标是人们在未来一定时期内要实现的目的性指标。

营运的工作规划

一、前言为了确保公司业务的顺利开展，提高工作效率，降低运营成本，实现公司战略目标，特制定本营运工作规划。

二、规划目标1. 提高营运效率，确保业务流程的顺畅；2. 降低运营成本，提高公司盈利能力；3. 提升客户满意度，增强客户忠诚度；4. 优化团队建设，提高员工综合素质。

三、具体措施1. 优化业务流程（1）梳理现有业务流程，查找瓶颈环节，提出优化方案；（2）加强部门间的沟通协作，提高工作效率；（3）引入信息化管理手段，实现业务流程的自动化、智能化。

2. 降低运营成本（1）严格控制各项费用支出，杜绝浪费；（2）优化供应链管理，降低采购成本；（3）提高设备利用率，降低设备折旧费用；（4）加强人力资源管理，提高员工工作效率。

3. 提升客户满意度（1）加强客户关系管理，建立客户档案，了解客户需求；（2）提高服务质量，确保产品及服务符合客户期望；（3）开展客户满意度调查，及时了解客户反馈，改进工作；（4）加强与客户的沟通，建立良好的合作关系。

4. 优化团队建设（1）完善人才引进和培养机制，提高员工综合素质；（2）加强团队协作，提高团队凝聚力；（3）开展员工培训，提升员工业务能力和职业素养；（4）关注员工心理健康，营造良好的工作氛围。

四、实施步骤1. 制定详细实施计划，明确各部门职责；2. 成立专项工作小组，负责规划实施；3. 定期召开工作例会，跟踪项目进度；4. 对规划实施情况进行评估，及时调整优化。

五、预期效果通过实施本营运工作规划，预计可实现以下效果：1. 营运效率提高20%；2. 运营成本降低10%；3. 客户满意度达到90%；4. 员工综合素质得到全面提升。

六、总结本营运工作规划旨在为公司业务发展提供有力保障，实现公司战略目标。

各部门应高度重视，认真贯彻落实，确保规划顺利实施。

同时，要密切关注市场变化，及时调整优化规划，以适应公司发展需要。

生产与运作管理-5章劳动组织设计

——是指为了保证生产正常进行，工人用于照管工作地，使之经常保持正常状态所消耗的时间。它可以分为技术性时间和组织性时间。技术性时间——是指由于技术的需要而消耗在布置工作上的时间，如更换刀具、消除切屑等。组织性时间——是指消耗于班前准备工作和交接班工作上的时间。
2012-12-5
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
30
不同生产类型工时定额的时间组成
朱明工作室
zhubob@
生产类型不同，工时定额的时间组成也有所不同。大量生产类型，准备与结束时间一般可忽略不计；成批生产类型，准备与结束时间按批量分摊到单件定额中去；单位小批类型，准备与结束时间全部计入单件定额中。布置工作地时间、休息与自然需要时间一般按它们对作业时间的百分比计入单位产品的工时定额内。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
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测时的基本功能
朱明工作室
zhubob@
为制定工时定额或编制劳动定额标准，提供数据资料。总结和推广先进工人的操作方法和经验。研究工人劳动定额的完成情况。分析，以改善劳动组织，提高劳动生产率。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
常用的方法有
经验估工法类推比较法统计分析法技术测定法
朱ห้องสมุดไป่ตู้工作室
zhubob@
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
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二、工时定额测定
朱明工作室
zhubob@
工时定额测定也称时间测定，也就是通过工作时间测定来制定工时定额。（一）测时的概念及功能测时——即直接在工作地上，以工序、操作或某一工作事项的作业时间为对象，按照先后顺序进行反复的观察、记录和分析研究的一种方法。

第五章生产与运作管理课件

2.设施布置的类型
设施布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合理化。根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类型：
（1）按工艺过程布置按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按照功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任务集中完成。这种布置适合多品种小批量的生产方式。（2）按产品布置按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一种或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。
1．生产与运作计划系统的构成体系生产与运作计划系统是一个包括需求计划、综合计划（生产计划大纲）、主生产计划、生产作业计划、材料计划、能力计划、设备计划、新产品开发计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。（1）长期生产计划
长期生产计划属于战略计划范围，如综合计划等。它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。
第二节生产与运作战略决策与技术选择
一、生产与运作战略决策
1．生产与运作战略的概念生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标。具体的说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序，是企业战略的重要组成部分。
生产运作能力可以采用投入或产出来度量。如某电视机生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商由于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可用的设备工时数。
设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出能力为技术上的最大能力，称为“最大能力”。而在企业合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力，即经济上的最大能力，称为“正常能力”。

《生产运作管理》教材课后习题答案

《生产运作管理》教材课后习题答案第一章生产运作导论一、名词解释1.生产运作管理^切社会组织将它的输入转化、增值为用户所需要的输出的过程。

这个定义有四层含义：一是生产是一切社会组织都要从事的基本活动，不仅仅是企业才有的活动；二是生产是一种转换过程，通过转化，有形的或无形的输入转化为有形的或无形的输出；三是输出对用户是有价值的，是用户所需要的；四是整个过程是一个增值过程。

2.生产运作系统——是一种人造系统，是使生产运作得以实现的措施及手段。

包括输入端（资源要素）、转换环节（价值增值过程）、输出端（产品或服务）。

3.订货型生产——根据用户提出的具体订货要求进行生产。

4.备货型生产——在没有接到用户订单时，在对市场需要量进行预测的基础上，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。

二.简答题1.简述生产运作管理概念的演变？答：生产是人类最基本、最重要的一项活动，经济学家将经济的发展分成前工业社会、工业化社会和后工业社会三个阶段。

在前工业社会,人们主要从事农业和采掘业，以家庭为基本单位进行生产。

在工业社会,人们主要从事制造业。

人们利用机器和动力，以工厂为单位进行生产，使劳动生产率大幅度提高。

这时候对产品形成过程的管理，称之为生产管理。

在后工业社会，服务业成为比重最大的产业，对服务过程的管理称之为运作管理。

现在我们一般将制造和服务等各类企业相应方面的管理合称为生产运作管理。

2.为什么要学习生产运作管理这门课程？答：任何社会组织的运行都离不开运作管理。

生产运作管理的知识对任何类型的社会组织提高其运作效率都具有指导作用。

3.服务性运作与制造性生产有何区别？答：制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。

通过制造性生产能够产生自然界原来没有的物品。

服务性运作只提供劳务，而不制造有形产品。

具体来讲，两者表现出如表1.1所示的差异性。

表1.1制造性生产与服务性运作的差异比较比较项目制造业服务业产出本身有形无形产出的存储性高低产出的一致性高低顾客参与程度低高产业性质资本密集劳动力密集规模经济的实现增加批量多店作业质量度量容易较难生产率测定容易较难4.连续型生产与离散型生产有何区别？答：连续型生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断，因此自动化程度较高；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置，劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品，因此设备布置的柔性较低。

第5章工作设计和工作标准

工作方法不能只依靠经验，而应当科学地加以研究，以制定正确的工作方法和标准工作量；
每个人的工作都可以通过以
下方法得到改善：把工作内容
分解成单元，观察和研究这些
单元的工作内容和工作方法，
测定所需要的时间，以发现最
合理的方法；对于经过培训，使用标准工
作方法，并能达到标准工作量
的人员，给予奖励(计件工资
中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题：第一,把分散在各功能部门的作业，整合成单一流
程，以提高效率; 第二,假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。第三,组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。
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（２）企业流程再造的特点
目标远大企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而
是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。打破常规
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案例沃尔沃汽车公司装配厂的工作方式
为使员工具备多方面的能力，沃尔沃汽车公司专门设计了一个称为“全力以赴”的培训计划使每个小组成员不但成为具备装配整部汽车生产技术的作业人员，还知道如何进行生产计划、质量控制、库存管理等工作。公司认为，使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感和成就感，是公司经营成功必不可少的因素。
新旧工作设计方式的对比上17页
3、工作设计中的行为理论
三
工作扩大化 (Job enlargement)
工作职务轮换 (Job rotation)
工作丰富化 (Job enrichment)
大。增加每一个人工作任务的种类，使他们能够完成一项完整工作
案例1：
5
案例 IBM信贷公司的流程再造
在改进这个过程的努力当中，IBM信贷公司试了几种办法，如决定增设一个控制服务台，以便回答营销代表关于交易申请的询问。这时，信贷申请表不是由原过程链中的上一个部门送到下一个部门，而是令每个部门把所完成的文件先送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案之后再送至下一个部门。这种办法确实解决了一个问题：控制服务台清楚每一份申请在过程链中的具体位置，能向营销代表提供他们所需要的信息，但是，这些信息使过程的时间更长、代价更高。

生产运作与管理第5章生产能力计划

5、生产能力柔性
指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。
生产能力柔性
柔性工厂
柔性生产过程
柔性工人

柔性工厂——“零时转换工厂”，
机器设备可自由移动隔墙容易拆装生产用件随时可以获得并且便于重新组合
A
设备1 设备4
制造制造制造
4、混合式的生产能力计划

综合应用前面3种方法
7、能力计划的决策步骤
估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差别制定侯选的能力计划方案评价方案
估计未来的能力需求

需求预测计算满足预测量所需的设备数及工人数合理配臵劳动力及设备
第一步：计算每年所需的设备小时数
Di R Di Pi Si Qi
例：某工作中心有8台设备，生产A，B，C，D四种产品。全年有效工时为4650小时。现假设各个产品的计划产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下： NA=280，NB=200，NC=120，ND=100台， TA=25，TB=50，TC=75，TD=100小时/件设以A产品为代表产品，则 M0=Fe·S/T0=4650×8/25=1488台
质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的系数等；

计划期内的有效工作时间加工对象的技术工艺特征生产与劳动组织
4、生产能力的核算

工艺导向工作中心能力核算：
设备种类相同，各个工作地并联组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可以面对多种产品。
内部流程：
材料
工件
工作中心
工艺导向的工作中心
混合
发酵

销售运作工作计划范文

一、前言随着市场竞争的加剧，企业销售工作的重要性日益凸显。

为了提高销售业绩，实现企业战略目标，特制定本销售运作工作计划。

二、工作目标1. 提高市场占有率，实现销售目标；2. 提升客户满意度，增强客户忠诚度；3. 优化销售团队，提高团队协作能力；4. 加强市场调研，精准把握市场动态。

三、工作内容1. 市场调研与分析（1）收集行业动态、竞争对手信息，分析市场趋势；（2）了解客户需求，挖掘潜在市场；（3）定期进行市场调研，调整销售策略。

2. 销售团队建设（1）选拔优秀人才，优化团队结构；（2）加强团队培训，提升销售技能；（3）制定绩效考核制度，激发团队活力。

3. 产品推广与销售（1）制定产品推广计划，提高产品知名度；（2）开展线上线下营销活动，扩大销售渠道；（3）加强与合作伙伴的沟通与合作，实现共赢。

4. 客户关系管理（1）建立客户档案，全面了解客户需求；（2）定期回访客户，维护客户关系；（3）针对客户需求，提供个性化解决方案。

5. 销售数据分析与优化（1）定期分析销售数据，找出销售瓶颈；（2）优化销售流程，提高销售效率；（3）根据市场变化，调整销售策略。

四、工作步骤1. 第一步：制定详细的市场调研计划，明确调研对象、调研方法和调研周期；2. 第二步：根据市场调研结果，调整销售策略，制定销售目标；3. 第三步：选拔优秀人才，组建销售团队，并进行培训；4. 第四步：开展产品推广活动，提高产品知名度；5. 第五步：加强与客户的沟通与协作，维护客户关系；6. 第六步：定期分析销售数据，调整销售策略；7. 第七步：总结工作经验，持续改进销售工作。

五、工作保障1. 加强组织领导，明确各部门职责；2. 建立健全考核机制，确保工作落实；3. 优化资源配置，为销售工作提供有力保障；4. 加强与各部门的沟通与合作，形成合力。

通过以上工作计划，我们将全力以赴，为实现企业销售目标而努力奋斗。

第五章运作能力规划资料

计算公式：能力缓冲=100%—能力利用率（%）能力缓冲低意味着生产系统的能力利用率高；能
力缓冲高则意味着生产系统的能力利用率低。
（1）资本密集度或劳动密集度（2）需求不确定性（需求不确定性高，要求高能力缓冲）（3）资源柔性（资源柔性低，要求高能力缓冲）（4）供应不确定性（不确定性高，要求大能力缓冲）（5）投资回报率（资本密集度高的行业，能力利用率与
能增加系统的产出）。
一个系统的生产运作能力是企业管理者识别生产能力限制，从而做出与这些限制相适应的决策和计划的依据。
任何一项生产运作能力规划要回答以下三个基本问题：一是能力缓冲的大小；二是能力扩张的时机和规模；三是能力计划与其他运营决策的联系。
能力缓冲就是为了使生产系统（或生产单元、生产流程）能够应对需求突然增加或者生产能力临时丧失而保留的能力数量；它是（相对于设计能力的）利用率低于100%的数量。
改进措施：将背景调查分成两个部分，一个粗略的初始调查，然后是完整的背景调查。粗略调查要求在一天内完成，这里就可以淘汰掉一些申请人。完整的背景调查安排在大部分步骤之后，通过这些步骤的人数少，这样就可以对那些接近要求的申请人进行调查。结果是完成背景调查的时间为3天。通过改进后，总的流程时间从 117天缩短到16天，招聘到的人数从原先的10人增加到20人，并且招聘标准并没有降低。
（一）产出量与投入量（二）设计能力和有效能力
当一个企业仅生产一种标准化程度高的产品或服务时，能力可以用其产品的产出量来表示。当企业生产或提供多样化的产品或服务时，用一种产品的产量来表示企业生产能力可能是不准确的。在这种情况下，以投入量度量生产运作能力是更好的选择。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下，用投入进行度量更方便。

运行工作计划

运行工作计划在工作中，我们往往需要制定计划来帮助我们完成任务。

然而，只有计划是不够的，我们还需要讲计划付诸实践，也就是运行工作计划。

本文将介绍如何运行工作计划，以确保任务按计划顺利完成。

步骤一：明确目标在运行工作计划之前，我们需要明确目标，也就是我们需要完成的任务。

目标需要具体、明确，并且符合SMART原则，即具有可衡量性、可实现性、可确定性、与现实相关性和时间相关性。

只有明确了目标，制定计划才有意义。

步骤二：制定计划在明确目标之后，我们需要制定计划。

计划需要包含任务要求、具体步骤、时间和资源等方面的内容。

制定计划时需要考虑任务的优先级和紧急程度，以及人力、物力和时间的限制等因素。

制定好计划后，我们需要将其向相关人员进行沟通，并征求他们的意见和建议。

步骤三：分配任务在计划制定好之后，我们需要分配任务。

任务分配要根据人员的专业和能力进行，以最大程度地发挥人员的潜力。

在分配任务时需要将任务目标、具体要求和完成时间告知相关人员，并与他们签署任务书，以确保任务完成质量和时间。

步骤四：实施计划将任务分配完成后，我们需要按照计划进行实施。

在实施计划时需要密切关注任务进度，并随时进行跟踪和监督。

此外，我们还需要及时解决各种问题和难题，以确保任务的顺利进行。

步骤五：评估和调整在任务完成之后，我们需要进行评估和调整。

评估的重点是任务完成质量和时间是否达到预期目标，以及中间的困难和问题的处理情况。

根据评估结果，我们需要对计划进行调整，并将调整方案告知相关人员，以便以后的工作计划能够更加精细和有效。

结论运行工作计划是一项非常重要的任务。

一方面，通过运行工作计划能够最大化地发挥人力、物力和时间的潜力，另一方面，它也是衡量任务完成质量和效率的重要指标。

只有我们严格按照工作计划进行实施，才能顺利达到预期目标。

因此，我们需要认真对待运行工作计划，关注细节，及时解决问题，以确保任务的成功完成。

模式运作计划书

模式运作计划书1. 引言在任何组织中，为了提高效率和质量，模式运作是一种非常重要的方法。

这种方法通过识别和规范已被证实有效的最佳实践，以及根据这些最佳实践进行重复使用，从而实现持续的改进。

本文档将详细介绍一个模式运作计划，以帮助组织提高工作效率和质量。

2. 目标本模式运作计划的主要目标是：•通过识别和规范最佳实践来提高工作效率。

•提供一种使用最佳实践的方法，以确保工作流程的一致性和标准化。

•促进团队合作和全员参与，以推动持续改进。

•改善团队沟通和信息共享的效率。

3. 模式识别和规范3.1 模式识别在开始实施模式运作计划之前，团队需要进行模式识别。

模式识别包括以下步骤：1.收集和分析组织内已有的最佳实践。

2.根据实际需求和具体情境，筛选出最佳实践。

3.记录和分类已识别的模式，以备后续使用。

3.2 模式规范模式规范是指对已识别的模式进行详细描述和规范化。

规范化的模式应包括以下内容：•模式名称：简明扼要地描述模式的名称。

•模式描述：对模式的作用、优势以及适用场景进行详细描述。

•模式流程：描述模式的步骤和流程，以便团队成员能够按照规定的流程执行工作。

•模式指标：设定对模式执行的指标和评估标准，以便监控模式的有效性和改进空间。

4. 模式运作方法4.1 模式使用在模式运作计划中，团队成员应根据需要使用已规范化的模式。

使用模式的步骤如下：1.根据具体需求和情境，选择适用的模式。

2.阅读并理解模式的描述和流程。

3.按照规定的流程执行工作。

4.监控和评估模式的执行情况，并根据指标进行改进和调整。

4.2 模式维护随着时间的推移，模式可能需要进行维护和更新。

模式的维护包括以下步骤：1.定期审查和评估已规范化的模式的有效性和适用性。

2.收集和记录使用模式的反馈意见。

3.根据反馈意见和实际需求，更新或调整模式的描述、流程和指标。

4.及时通知团队成员关于模式的更新和变更。

5. 团队合作和改进模式运作计划的成功实施需要全员参与和团队合作。