人力资源考核应注意的问题

绩效考核中的几点注意事项2004-6-17 人

力资源专业搜索发表评论打印本页作者/转载：袁福宁字体绩效考核恐怕是很多企业都很头疼、确一定要面对的问题，我所效力的公司在去年开始引入系统的考核体系，实施一年来，效果总体来说还是不错的，但也发生了一些问题，从最近的统计数据中可以看出，员工非正常离职的比例有所上升，员工满意度有所下降……回顾一年来的考核工作，总结了一些经验，提起大家注意，避免重蹈我的覆辙：1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣工资和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。考虑到公司员工工作性质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面性，

评价标准即增减分的标准欠科学性等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太

多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据KPI原理（即Key Process Indication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬性指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。从而制定出更具针对性和科学性的有自身公司特色的评价体系。4、关于涉及员工切身利

益的工资改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效工资，但要注意的是工资中绩效工资所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。绩效工资确是提高员工积极性的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加

员工队伍中不稳定因素。但也不能搞平均主义，有大锅饭或一团和气的思想，这样就失去了绩效考核的意义。5、绩效考核的配套组织体制要健全“绩效考核”是把双刃剑，搞好了可以促进公司员工整体效能的提高，并反映在公司经营效益上；如果在前期设计上、中期执行上、后期反馈上工作不细致、考核指标设计不具适用性、考核结果的反馈不够、绩效面谈和沟通不足，都会影响今后的工作，并在员工中产生不良的情绪。由此，为了保证考核工作的公平性，消除员工的抵触心理，推动考核工作的开展，并使之达到较好的效果，在考核工作中要遵循的首要原则就是：

公开、公平、公正！即考核参与人员公开、考核标准公开、考核指标公开、奖惩办法公开、考核结果公开。标准不能过于苛刻难于实现或者模棱两可责任不清。考核的主要负责人员要本着认真细致的工作作风和尽职尽责的工作态度，严格按照标准，不能带有个人的好恶。考核的过程和结果要做到透明和公开，破除考核的神秘感，增强科学性。整个过程也是检验各部门经理对于下属员工在工作情况、个人品质等方面了解程度的一次机会。有鉴于此，企业应为配合绩效考核工作设置一个临时性机构——考核管理委员会，一方面可以对整个考核工作过程进行监督检查，对考核结果进行有效的客观公正的评审；一方面处理员工对于考核结果的申诉，在企业内形成广开言路的局面，起到

处理争端、调和矛盾的作用。再者可以检查前期的考核工作，对发现的问题及时解决，对考核制度不适应的地方进行调整。委员会应由总经理挂帅、由负责考核的人力资源部门组成，每个考核周期结束后进行一次活动。

6、树立正确的绩效考核思想绩效考核是一项

复杂的系统工程，对于考核指标和要素的选择和设计要求较高，不可能一蹴而就，加之公司内外部环境的快速变化，对于考核体系的灵活性要求很高，要根据实际情况进行必要的调整，不能一成不变的执行，要保有一定的灵活性和适应性。当然，企业之间由于在生产、管理、组织方面情况不同，所使用的具体的考核体系一定会千差万别，也不要妄图有一套成熟的路线可以借鉴，只能是在摸索中前进。但是，如果能关注以上几个方面的问题，可能会对于企业的绩效考核工作有所助益！添加评论评论读取中... 取消

合易咨询专家团 | 2010-04-28 16:32:04 有0人认为这个回答不错| 有0人认为这个回答没有帮助企业实施绩效考核应注意的问题：（一）考核目的要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。

如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。（二）目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

3、对目标责任的一致认可对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统

一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。（三）评价标准 1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。 2、指标确定（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。（5）经过同意制定，说服力强。（四）考核办法 1、直线制管理考核办法在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任

人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管