部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性, 提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
技术与组织结构讲义
技术与组织结构讲义概述技术与组织结构是企业成功的两个关键要素。
技术发展为企业提供了创新和竞争优势的能力，而组织结构则决定了企业如何有效地管理和利用这些技术。
本讲义将探讨技术与组织结构之间的关系，以及如何通过合理的组织结构来促进技术的发展和应用。
技术与组织结构的关系技术和组织结构之间存在着相互影响和相互依赖的关系。
一方面，技术的发展需要合适的组织结构来支持和推动。
例如，在创新型企业中，需要一种灵活的组织结构，以便快速响应市场需求和变化。
另一方面，组织结构的选择也会对技术的发展和应用产生影响。
例如，层级较少、决策路径较短的组织结构更有利于技术创新和实施。
技术对组织结构的影响技术的发展对组织结构产生了重大影响。
首先，技术的进步改变了传统的组织形式。
随着信息技术的普及和应用，虚拟组织、网络组织等新型组织形式逐渐出现，打破了时空限制，提高了组织的灵活性和反应速度。
其次，技术的应用需要企业重新规划和调整组织结构。
例如，在引进ERP（企业资源规划）系统时，企业需要建立跨部门、跨职能的集成组织结构，以便实现系统的有效应用和管理。
组织结构对技术的影响组织结构对技术的发展和应用也有着重要的影响。
首先，合理的组织结构可以促进技术的创新和应用。
例如，通过创造性的团队设置和灵活的流程设计，可以激发员工的创造力和创新潜能。
其次，组织结构的不合理会阻碍技术的应用和发展。
例如，由于决策路径过长或信息沟通不畅，导致技术实施缓慢或失败。
优化技术与组织结构的方法为了优化技术与组织结构之间的关系，以下是一些值得考虑的方法：1. 引入技术专家组织可以引入技术专家，为组织提供专业知识和经验，在技术选型、实施和管理方面提供支持。
技术专家可以与组织的其他成员合作，共同制定和执行技术相关的策略和计划。
2. 建立跨部门协作组织可以通过建立跨部门的协作机制，促进技术在各个部门之间的共享和应用。
例如，可以通过定期开展技术交流会议或设立跨部门的工作组，促进技术的跨部门合作和共同发展。
组织结构及理论介绍
遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和 顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位，分别组 成事业部。
在组织结构上，把既有按职能 划分的垂直领导系统，又有按 产品（项目）划分的横向领导 关系的结构，称为矩阵组织结 构。
组织结构演变历程
古典组织结构
以泰勒的科学管理理论 为基础，强调劳动分工 、专业化、标准化和集
实施组织结构，并进行持续改进和优 化。
组织结构优化策略与技巧
业务流程重组
通过对业务流程的重新设计和优化，提高组织运行效率。
组织扁平化
减少管理层级，提高信息传递速度和决策效率。
组织结构优化策略与技巧
• 引入项目管理制：针对临时性、跨部门任务，采 用项目管理方式，提高资源利用效率。
组织结构优化策略与技巧
缺点
稳定性差；机构比较臃肿，用人较多 ，管理费用较高。
网络型组织结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的 组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或 者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和 应变能力。
优点：促进了分工和专业化的发展；实现资源的 优化配置；扩大了信息交流的范围；提高了企业 之间的互补性。
的专业化程度和工作效率。
等级制度
02
该理论认为组织应建立严格的等级制度，确保命令的统一和执
行的效率。
职权与职责
03
古典组织结构理论强调职权与职责的对应，要求每个职位都有
明确的权力和责任。
行为科学组织结构理论
员工行为
行为科学组织结构理论关注员工在组织内的行为，强调员工参与 和团队合作的重要性。
组织文化
• 缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一 个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服 务不能获得充分的利用。
部门划分与组织结构的类型课件
现状总结
影响分析
目前某公司的部门划分与组织结构存 在一些问题，如部门间沟通不畅、组 织结构层次过多、缺乏灵活性等。
这些问题可能导致公司整体运营效率 低下，影响公司战略目标的实现。
具体表现
各部门各自为政，缺乏协同；组织结 构层次过多导致决策缓慢；对市场变 化反应不灵敏。
某公司部门划分与组织结构的改进建议
部门划分需要考虑的因素包括业务性 质、管理幅度、地域分布等，而组织 结构需要考虑的因素包括决策层次、 信息沟通、协调机制等。
对部门划分与组织结构的探索与创新
随着社会的发展和技术的进步， 部门划分与组织结构的理念和方
法也在不断更新和演进。
探索新的部门划分方式和组织结 构形式，有助于提高组织的竞争
力和适应能力。
在创新过程中，需要注重实践和 应用，不断总结经验教训，不断 完善和优化部门划分与组织结构
。
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部门划分与组织结构的类型
• 部门划分的概念与原则 • 组织结构的类型 • 部门划分与组织结构的关系 • 部门划分与组织结构的案例分析 • 总结与思考
01
部门划分的概念与原则
部门划分的定义
01
部门划分是指将组织按照一定的 标准划分为若干个相对独立的单 元，每个单元负责特定的任务或 职能。
02
部门划分是组织结构的重要组成 部分，有助于提高组织效率和实 现组织目标。
通和协作。
有利于组织战略目标的实现和 管理层对组织的掌控，确保组
织的稳定和可持续发展。
02
组织结构的类型
直线型组织结构
总结词
层级分明、权力集中、决策迅速
详细描述
直线型组织结构是一种简单、权力集中的组织形式，组织层级分明，上级对下 级具有绝对的管理和决策权。这种结构形式决策迅速，责任明确，能够快速响 应外部环境变化。
企业经营战略历年试题
2004年4月一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．某商品现在的价格为1000元／个，在其它条件不变下，如果再降价2％，其需求量将增加4％，则在价格为1000元／个时，该商品的价格需求弹性系数为（）A．2 B．3 C．6 D．82．中小企业从众多的细分市场中，去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场，或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场，开发和生产适合这些细小市场所需要的产品的战略属于（）A．特色经营战略B．补缺经营战略C．联合经营战略D．赶超型竞争战略3．衡量外向型企业在国际市场上竞争能力强弱的综合性标志是（）A．产品价格B．提供的服务C．市场占有率D．销售增长率4．进行企业自身实力的分析，主要应从以下两个方面进行（）A．企业规模分析和企业战略优势分析B．企业财务分析和企业战略优势分析C．产品实力分析和企业战略优势分析D．企业战略经营领域分析和产品实力分析5．由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱，经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略是（）A．适应性紧缩战略B．失败性紧缩战略C．调整性紧缩战略D．反应性紧缩战略6．下列指标不宜．．作为划分企业规模的标准的是（）A．产品产量B．利润额C．销售收入D．净资产收益率7．环境引力与企业实力实现最理想平衡的战略经营领域（SBA）是（）A．明星SBA B．难点SBA C．瘦狗SBA D．奶牛SBA8．企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则被称为（）A．企业社会责任B．企业宗旨C．企业经营哲学D．企业战略目标9．下列企业适宜采取合格性能战略的是（）A．生产电冰箱的企业B．生产电视机的企业C．生产汽车的企业D．生产一次性方便筷子的企业10．企业以现有的产品在现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略是（）A．市场开发型战略B．市场渗透型战略C．市场创新型战略D．多角化经营战略11．确定产品所处寿命周期阶段，以判断产品生命力的主要指标是（）A．资金利润率B．销售利润率C．销售增长率D．市场占有率12．以一个或少数几个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而结成比较稳定的和紧密的企业联合体，开展大规模经营活动的战略属于（）A．合作经营战略B．合资经营战略C．合并经营战略D．集团化经营战略13．企业依靠自身的留成利润转化为资本，用于扩大再生产的筹资战略属于（）A．资本积聚战略B．负债经营战略C．股份经营战略D．三来一补战略14．战略控制要求做到恰当和及时，费用较省而又获得企业的战略优势。
组织结构类型及特点
组织结构类型及特点组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系以及协作的方式和途径。
不同的组织结构类型具有不同的特点和适用场景。
本文将介绍几种常见的组织结构类型，并对其特点进行解释和描述。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责一项具体的工作。
这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职能划分，便于专业化的管理和控制。
例如，一个生产型企业可以按照采购、生产、销售等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
2. 事业部型组织结构事业部型组织结构是按照市场或产品线划分的部门，每个部门负责一项特定的市场或产品线。
这种结构特点是各个事业部之间相对独立，可以根据市场需求和产品特点进行灵活的调整和决策。
例如，一个跨国公司可以按照不同的国家或地区设立事业部，每个事业部负责相应地区的市场开拓和产品销售。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型和事业部型结合起来的一种形式，员工同时归属于一个或多个部门。
这种结构特点是强调跨部门的协作和沟通，可以充分利用资源和专业知识。
例如，一个大型项目可以设立一个矩阵型组织结构，由不同的部门和团队共同合作完成。
4. 职能型组织结构职能型组织结构是按照岗位划分的部门，每个部门负责一项具体的职能。
这种结构特点是各个部门之间相对独立，形成了明确的职责和权责分工。
例如，一个银行可以按照柜员、客户经理、风险管理等职能划分为不同的部门，每个部门负责相应的工作，并且在各个部门之间进行协作和沟通。
5. 虚拟型组织结构虚拟型组织结构是指由多个组织或个体组成的联盟，通过合作和协作来完成共同的目标。
这种结构特点是灵活性高，可以根据需求和项目的变化进行调整和组合。
例如，一个跨行业合作的项目可以组建一个虚拟型组织结构，由不同的公司和个体组成，共同合作完成项目。
以上是几种常见的组织结构类型及其特点。
不同的组织结构类型适用于不同的组织和情境，选择适合的组织结构类型可以提高组织的效率和灵活性。
部门划分与组织结构的类型
18
第二节 部门划分与组织结构类型
二 部门划分的原则 1. 精简 2. 弹性 3. 确保目标的实现 4. 任务平衡 5. 监督与执行的部门分立
19
第二节 部门划分与组织结构类型
三 部门划分的方法
1. 按照职能划分
2. 按照产品划分
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的 管理 者必须根据所面临的内外部环境和所追求的 目标;决定一种最适合自己的方案
37
第二节 部门划分与组织结构类型
机械式组织mechanistic organization 也称官僚行政组织;综合使用传统组织设
计原则的自然产物 特点：提倡高度复杂化 高度正规化 高度
职位扩大化
• 这是为了克服由于过度的分工而导致 的工作过于狭窄的弊端而提出的一种 职位设计思想 它主张通过把若干狭窄 的活动合并为一件工作的方式来扩大 工作的广度和范围
第一节 职位设计
职位轮换
• 职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到 另一项工作上去
• 如在仓库工作的工人;可以在卸货 出货 记录 盘点等多项职位上定期轮换 这样有利于促进 员工技能的多样化;在一定程度上减少了工作 的单调和枯燥的感觉
第一节 职位设计
二 职位设计的演化 ：
按照专业化分工的原则设计职位 效 率
专业化分工的程度
第一节 职位设计
专业化分工的好处： ✓提高人员的工作熟练程度 ✓减少因工作变换而损失的时间 ✓使用专用设备 ✓减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源 ✓降低劳动成本
第一节 职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
专业化分工程度
集权化 认为组织结构应该象高效率的机器;以规
组织设计
（三）技术的影响
伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的 复杂程度托技术划分为三类：单件小批量生产技术、 大批量生产技术和流程生产技术。 • 单件小批量生产（unit production）——生产单 件或小批量生产。 • 大批量生产（mass production）——是由大批和 大量生产。 • 流程生产（process production）——连续流程的 生产。 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的 提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层 级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者 的控制幅度亦随之增加。
表 4－2组织结构特征和技术类型的关系
技术类型 单位小批 生产技术 3 4 23 1：23 高 低 低 低 有机 大批量生产 技术 4 7 48 1：16 低 高 高 高 机械 流程生产技术
组ห้องสมุดไป่ตู้结构特征
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范体程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
n
7 8 9 10 12 13
N
490 1080 2376 5210 24708 2359602
2．有效管理幅度的原则
• 管理幅度与组织层级的互动性（见教材P182-P183页） • （1）组织层级与组织规模成正比，与管理幅度成反 • • • •
比； （2）两种基本的组织形态： 扁平式组织结构——管理幅度较大，组织层级较少； 锥形式组织结构——管理幅度较小，组织层级较多。 （两种组织形态的优缺点见教材P183页）
组织生命周期各个阶段中的特点（2）
（3）规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚 制特征。组织可能会大量增加人员，并通过建构清晰的层 级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通 过建立独立研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的 范围受到了限制，因此，高层管理者不仅要懂得如何通过 授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。 （4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚 化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组 织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的 效率，阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显，必须考 虑更换在层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象，否 则，组织的发展将会受到很大的限制。
第六章 技术对组织结构的影响.
集合性依存技术
特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。
对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程高
低
口头沟通程度
高
低
高
书面沟通程度
低
高
低
整体结构类型
有机
机械
有机
二、服务技术与组织结构的研究
三、部门技术类型与组织结构特征的关系
部门技术
低 偏有机性结构
有机性结构
中等规范化
中等集权化
技艺性
工作经验
可 分
中到广的跨度
析
横向口头沟通
性 机械性结构
低规范化 低集权化 培训加经验
非例行性
中到窄的跨度
横向沟通，会议
偏有机性结构
高规范化
高集权化
例行性
高
少培训和经验
宽跨度
中等规范化 中等集权化 正式培训 中等跨度
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
企业组织结构设计论文
企业组织结构的设计企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。
个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。
而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。
公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本内容。
企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。
企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。
企业环境的性质可以按不同标准进行划分。
对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。
环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。
环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。
如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。
企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。
例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
组织结构及特征
组织结构的形式、特点与评价一、直线制组织1.直线制组织结构的特点直线制是最早出现的一种组织结构形式，多见于早期的军队和小规模生产组织中。
直线制组织结构的特点是组织中所有职位都实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级负责人对其下属的一切问题负责。
组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。
因此，直线制是一种最简单的组织结构形式。
评价：2.直线制组织结构的优点(1)设置简单。
只要确定管理幅度，组织就可以根据规模确定管理所需要的层级，不需要设计复杂的职能部门和参谋，因此管理成本也较低。
(2)权责关系明确。
上级只分管几个部门，下属只接受一名上级的领导，每一个层级管理者的职责、权力非常清晰。
(3)有利于组织的有序运行。
由于上下级之间是垂直的关系，直线制组织易于维持特定的纪律与秩序。
3.直线制组织结构的缺点(1)专业化水平低。
由于直线制组织实行垂直领导，每一个层级的管理者需要承担部门的所有工作，所以专业化程度较低。
(2)缺乏横向沟通。
直线制组织强调不同层级之间的纵向联系，缺少横向沟通的通道，因此沟通路径长，导致信息传进不够顺畅。
(3)对管理人员的要求高。
由于直线制组织中的管理者需要全方位负责本部门的工作，所以要求每一名管理者都通晓部门的所有事务，势必造成人员配备的困难。
一般而言，培养一名通才的周期和成本要远高于培养一名专才。
上述缺点导致直线制组织结构只适用于规模较小、生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。
然而，随着组织规模扩大，人员数量增加，管理工作日益复杂，直线制组织结构就不能满足组织发展的需要了。
二、职能制组织1.职能制组织结构的产生（特点）职能制组织是在直线制组织的基础上发展起来的。
为了弥补直线制组织专业化程度低、对管理人员要求高等不足，军队组织开始设置参谋职位，职能制组织就此产生。
因此，职能制组织又被称为参谋组织或幕僚组织。
职能制组织形式也称U形结构，以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
《管理学》习题与答案——第13章 组织设计
第十三章组织设计一、教学要点1、管理幅度、管理层次与组织形态的关系。
2、扁平形组织结构的基本特点。
3、锥形组织结构的基本特点。
4、影响管理幅度的因素。
5、组织设计的任务。
6、组织设计的基本原则。
7、组织设计的影响因素。
8、经营环境如何影响组织设计？9、经营战略如何影响组织设计？10、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。
11、信息技术对组织结构的影响。
12、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。
13、经营规模如何影响组织设计？14、职能部门化的依据、优点和局限性。
15、产品部门化的依据、优点和局限性。
16、区域部门化的依据、优点和局限性。
17、矩阵组织的依据、优点和局限性。
18、权力的性质和特征。
19、组织中集权倾向的产生原因。
20、组织过分集权的弊端。
21、判断分权程度的标准。
22、组织中促进分权及不利于分权的因素。
23、制度分权与授权的概念以及两者间的区别。
24、关键名词：组织设计、管理幅度、管理层次、组织结构、扁平形结构、锥形结构、因事设职、因人设职、权责对等、命令统一、保守型战略、风险型战略、分析型战略、组织发展五阶段理论、Parkinson法则、部门化、横向分工、纵向分工、职能部门化、产品部门化、区域部门化、矩阵组织、权力、集权、分权、制度分权、授权二、习题(一)填充题1.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行__________和____________的分工。
2.管理中的组织职能就是在________的基础上，设计出组织所需的________及其之间的关系。
3.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。
4.管理层次受到_________和__________的影响。
它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。
5.组织设计的任务是提供企业的________________和编制________________。
第六章-技术对组织结构的影响
对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学
家查尔斯·佩罗（Charles Perrow）提出的：
佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：
❖ 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率。反映的是 部门活动在重复性或突发性方面的特点。
❖ 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。
互惠性依存
特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。
伍德沃德的一些重要发现：
（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数 目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业 的管理人员所占的比重等都明显增加
（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程 度的提高出现增大的趋势。
（3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点
单件生产
大量生产
连续加工
管理层级的数量
3
4
6
高层领导的管理幅度
4
7
10
基层领导的管理幅度
23
48
15
管理人员/总人数比
低
中
高
率
工人的技能水平
高
低
高
规范化程序
低
高
低
集权化程度
低
高
广工管理学(6、7章)课后习题参考答案
第六章组织职能概述1.简述组织职能的含义。
管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
分工与合作是管理的组织职能的两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，要进行有效的合作，人们就必须进行有效的分工。
人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构，也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。
2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。
人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。
要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。
这就意味着要进行有效的分工。
人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
3.组织职能的目的是什么？组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
4.什么是组织结构？所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。
事务的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。
例如，同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。
社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作的关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。
6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成（1）职位设计。
管理学组织设计复习要点
组织设计1、组织设计的任务和原则?1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
职务说明书简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职务之间的区别与联系，职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。
2）组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则2、组织设计的影响因素?影响组织设计的因素有四个：（1）环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整；根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（2）战略的影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构；地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能结构；产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力（3）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。
第七讲_组织技术与组织结构
2021/7/30
制造技术 1.有形产品 2.产品可为以后消费储存 3.资本密集性 4.顾客参与度低 5.人的要素不重要 6.质量可直接测量 7.可接受较长的反应时间 8.地点和便利性中等重要
产品与服务： 快餐店、化妆品、 房地产、零售店
产品： 软饮料、钢铁、汽车、 矿产、食品
2021/7/30
北京大学光华管理学院 许惠龙
CIM与传统技术的关系
定制化 小批量
柔性制造
大规模定制化
生产灵活性
大量生产
标准化
小
2021/7/30
连续生产
批量规模
大
北京大学光华管理学院 许惠龙
CIM与大规模生产的组织特点比 较
组织特点
管理幅度 管理层次 工作特点 专业化程度 决策 组织结构特征
大规模生产
常规性技术－高度正规化，高度集权化； 工程性技术－中等集权化，中等正规化； 技艺性技术－中等集权化，中等正规化； 非常规技术－高度分权化，极低正规化。
2021/7/30
北京大学光华管理学院 许惠龙
部门技术与结构和管理特点的关系
活动可分析性
机械式结构
偏机械式结构
1.高规范化
1.中等规范化
高 2.高集权化
计算机辅助制造(CAM)。在原材料加工、构造、生产及 装配等方面，计算机控制的机器能够使生产大幅度的加 速。CAM也可以通过改变计算机软件和键盘指令使生产 线由一种产品的生产很快转换为另一种产品的生产。 CAM还可以通过改变产品设计和组合使生产线很快满足 顾客的需要。
管理自动化。会计电算化、存货控制帐单以及跟踪系统 允许管理者使用计算机去监督和控制制造过程。
组织结构的特征
组织结构的特征组织结构是企业管理的一个重要的组成部分，它是企业管理的一个重要决策，关系到企业的绩效，组织结构的设计需要考虑企业的宏观实际情况和经济性要求。
本文从特色、结构类型、模式、尺度和机制等五个方面介绍组织结构的特征。
一、组织结构的特色1、复杂性。
组织结构是企业的架构，其结构具有复杂的空间、结构和功能环境。
2、管理化。
组织结构涉及组织结构的设计、分解、衔接、控制、激励、定量、定性等方面，都应按照系统的管理原则来处理。
3、目的性。
组织结构的目的是提高企业的效率，以实现企业的经济目标和最大利益。
4、协同性。
组织结构要求各部分之间要协同工作，各项活动和职能必须有有效的协调联系，实现共同目标和有效沟通。
二、组织结构的类型组织结构的类型，主要有四种：层次型、矩阵结构、网状结构和实践型。
1、层次型结构按照相对定式的层级关系，来组织活动和职能，重视层级及其关系，强调层级式的权力控制，是企业的传统结构模式。
2、矩阵结构是一种新型的组织模式，它是将传统层次型结构中的垂直关系再分解为水平关系，它有利于提高企业的灵活性和效率。
3、网状结构按照组织参与者的唯一特征和职责角色，形成一个多样化的网状结构，利用网络结构实现管理结构的柔性变化，有助于企业开展多种形式的协同活动。
4、实践型结构是根据企业本身的实践来安排的组织结构，企业的实践是它的宗旨，也是它的存在，是企业发展的基础。
三、组织结构的模式组织结构的模式有技术分工模式、多中心模式、平行模式和结合模式等。
1、技术分工模式是企业服务质量追求和运营效率结合的结果，根据不同的技术需要将企业分成不同的部门，又称之为技术分工结构。
2、多中心模式是将组织中有影响力的人员组织成多个中心，这些中心会根据实际情况来设置，也可以按照不同的职责和能力来设置，彼此之间拥有协作关系。
3、平行模式是指企业设置相似的职能结构，但它们在职能和权限方面存在一定的叠加现象。
4、结合模式将上述的模式加以有效的结合，是企业名副其实的“一体化”结构，它将企业的特色和自身特点在结构设计中有机地融合在一起。
组织与人员
第二节：组织结构形式
• 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅 仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就 会表现出质的差异。 • 不同的组织结构，其效率会大不一样。建 立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。
组织结构形式
(一)直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高 管理层到最基层，实行 直线垂直领导。 车间主任 2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难 以胜任复杂职能。 班组长 4．适用 适用于小型组织。
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
• （二）事业部制组织结构（Multidivisional Structure ，简称M型组织结构）
事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营 的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一 种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事 业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适 应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管 理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠； 事业部之间协调难；管理费用高；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。
帕金森定律
• 英国著名历史学家诺斯古德· 帕金森通过长期调查研究， 写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了 机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可 能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的 人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是 任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是 万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路 也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看 来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担 了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会 对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就 上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类 推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮， 效率低下的领导体系。
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相 似
3
存在差别
4
根本不同
5
位 置
相似性
都在一起
1
同在一座
大楼里
2
在同一
工厂的不同大楼里
3
在同一地区，但不在同一
厂区
4
在不同的
地区
5
职 能
复杂性
简单重复
2
常规工作
4
有些复杂
6
复杂多变
8
高度复杂多变
10
指导与控制的工作量
最少的
监督、指导
3
有限的
监督、指导
6
适当的
监督、指导
9
经常、持续的监督、指导
12
书面的
横向与
纵向沟通
书面的
口头的
横向的
口头的
6．控制方法
规章、预算
和报表
训练
会 议
报表
会议
明确责、权
目标和会议
7．控制重点
数量和效率
质 量
可靠性、
效 率
质 量
8．组织结构类型
刚 性
偏向柔性
偏向柔性
柔 性
表22-2 管理幅度各变量对主管工作负荷的影响程度表
等级
影响
变量
1
2
3
4
5
职 能
相似性
完全一致
1
基本相似
表22-1部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构特征
工 作 类 型
事务性工作
技能性工作
工程技术
性工作
非事务性工作
1.规范化程度
高
适中
适中
低
2.人员的专业素质
简单专业训练经验
专业技能
工作经验
正规专业教育，经验
正规多面教育和工作经验
3．管理幅度
宽
适中
适中
窄
集权程度
高
适中
适中
低
5．通类型和方式
纵向的
始终严格的
控制、指导
15
协调的
工作量
同别人联系极少
2
关系仅限于确定的项目
4
易于控制的适当关系
6
相当紧密的
关系
8
紧密、广泛
而又不重复
的关系
10
计划的
工作量
规模与复杂性都很小
2
规模与复杂性有限
4
中等规模
和复杂性
6
要求相当高，但只有广泛的政策指导
8
要求极高，
范围与政策
都不明确
10