集团各业务单元战略规划方案共230页文档
集团发展战略规划策划方案
目录一、前提二、集团业务进展模式对制度体系的要求1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势2.采纳“插件”方式构建制度体系3.以体系执行效果评估体系生成效果三、制度体系构建的期限、原则和构建主体1.制度体系构建的期限2.制度体系构建原则3.制度体系构建主体四、集团制度体系构想1.集团制度体系构想的分析模式和分析思路2.集团治理体系识不3.总制度体系和制度体系组合4.集团战略制度体系—构想图5.制度体系功能分布和构建核心6.制度体系形成的步骤五、集团战略制度体系生成1.集团战略制度体系生成过程2.集团战略制度体系—生成模式六、集团战略制度体系执行1.集团战略制度体系执行过程2.集团战略制度体系—执行模式七、结语一、前提拟定本规划，就宏观环境和市场状况而言，依据现有信息进行分析和推断，并作出预估。
本规划中，集团战略制度体系的构建前提为：1.企业短期进展战略时期是2004年度至2008年度。
规划期内，集团拟以快速扩张的方式，在全国范围的适当地区不限量开设SHOPPING MALL和大型综合百货店，保持品牌战略的传统领先优势，并在局部地域形成经营竞争优势或主导进展态势。
2.集团主营业务定位是：开设SHOPPING MALL和开设大型综合百货店，以形成自营经济实体、联营经济实体和集团品牌、治理输出的经营实体。
作为具备连锁性质的集团所属经营实体，在品牌识不与推广、供应商资源、其他资源和治理模式等方面，成员将获得共享优势。
3.企业以集团化模式运营，在适当的时候，分拆业务板块组建股份有限公司上市。
二、集团业务进展模式对制度体系的要求集团制度体系基于集团业务进展模式而规划和构建。
集团制度体系运行的理想效果是：在企业短期进展战略规划期内，确保各项规划指标的达成和实现战略总目标。
鉴于集团业务进展模式的专门性和执行难度，制度体系构建应符合以下差不多要求：1.制度体系构建与运行应符合集团业务运营的动态变化趋势：考虑到目前集团所面临快速扩张压力、经营竞争压力和资金供给压力的程度，制度体系的构建过程应：①保证规划的动态性，以确保与业务进展模式的符合性；②保障生成的适宜性，以使其符合最高治理者的要求和集团的组织文化特点；③确保执行的科学性，以证实其促进经营和治理的显性效果。
集团各业务单元战略规划方案
地域覆盖
介绍集团在全球或国内的 业务覆盖范围和布局。
集团竞争优势
技术创新
分析集团在技术创新方面的优势和取 得的成果。
品牌影响力
资源整合
阐述集团在资源整合方面的能力和优 势。
评估集团的品牌影响力和市场地位。
03
各业务单元战略规划
业务单元一：战略目标与定位
战略目标
在未来三年内，将业务单元一打 造成为行业内市场份额领先、技 术创新能力突出的企业。
定位
专注于某一特定领域，通过持续 的技术创新和产品升级，满足客 户个性化需求，提升品牌影响力 。
业务单元二：战略目标与定位
战略目标
在未来三年内，实现业务单元二收入 和利润的稳步增长，成为集团内最具 盈利能力的业务单元。
定位
以市场为导向，通过提供高品质的产 品和服务，满足客户的需求，增强客 户粘性。
中期成果评估
总结词
中期成果评估是对战略实施中期效果进行衡量和评价。
详细描述
中期成果评估通常在战略实施后的3-5年内进行，评估业务单元在中期内是否达到预期目标，如品牌知名度、客 户满意度、渠道覆盖等。中期评估可以发现战略实施过程中的问题，及时调整战略方向，确保战略目标的实现。
长期成果评估
总结词
长期成果评估是对战略实施长期效果进行衡量和评价。
01
02
03
04
业务单元A
优化产品结构，提高产品质量 和附加值，加强品牌建设和市
场推广，提升市场份额。
业务单元B
加大研发投入，推动产品创新 和技术升级，拓展应用领域和
市场空间。
业务单元C
加强与上下游企业的合作与协 同，形成产业链竞争优势，提
高整体盈利能力。
某集团公司业务规划方案战略ppt课件
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
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X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
业务单元战略规划书
（一）本业务单元今后五年将在哪些市场展开竞争（略）
（二）如何竞争（略）
（三）主要战略举措（略）
六、业务单元五年经营及财务目标预测
（一）主要增长点预测（略）
（二）总销售额（略）
（三）市场份额（略）
（四）投资资本回报（略）
七、配合业务单元战略的主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
业务单元战略规划书
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（一）今后五内年国内外宏观经济环境发展变化趋势（略）
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（二）人才需求（略）
（三）其他资源（略）
八、和前一年战略规划的差异及总结
（一）本年战略规划同上一年的差异（略）
（二）差异解释（略）
九、本业务单元特殊情况
（一）业务单元特殊情况战略综述（略）
（二）业务单元特殊情况背景（略）
（三）业务单元特殊情况的影响（略）
（四）业务单元特殊情况所需资源（略）
（五）业务单元特殊情况战略的经验总结（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展趋势（略）
（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对略）
（三）对手战略举措对本业务单元的潜在威胁（略）
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
集团公司发展战略规划
4、 启动企业文化建设工作：
目前就是 CIS 全案策划 （包括企业形象、 产品形象、 项目形象、 广告宣传、 文化理念、 CI 全案、公司官网程序等） ，这是我的强项，可以借鉴原来的一些工 作成果快速切入， 采用公司资源加部分工作外包的方式， 保证此项工作的执行到 位。
5.1、前提条件：政府资源优势、品牌营销与项目运营优势； 5.2、平台定位：工程建设专业化服务平台，形成差异化； 5.3、可行性分析：
工具
类型
定位
高频还是低频
绝对的低频
适合 B2B
是否刚需？人群大小？
不是刚需，特定组织
适合 B2B
一对一还是一对多
一对一
个性化服务
你的平台是 B2B 还是 O2O 企业对企业一对一
为了避免或减轻矩阵制
精力制定战略目标、 决策
要回去， 容易产生临时观
管理存在的弊病，组织
和规划， 以及对执行情况
点。
设计最主要的是必须明
的监督。
2、 双重领导的存在， 容易产
确地、合理地规划职能
3、 有利于职能部门与项目
生责任不清、 多头指挥的
部门（项目）负责人的
部（分公司）相互制约，
混乱现象。为此，职能部
10 月 31 日
3、参照 2.1 方法，保障顺
利完成。
3、完成 5000 万项目总 产值合同签订
参照 3.1—3.5，保障顺利完 成。
x集团公司总体发展战略规划(2023年)
Xx集团公司总体发展战略规划（2023年）Xx集团公司总体进展战略规划“技术打算企业成败，治理打算企业盈亏”。
作为企业高层治理者，应站在企业全面经营治理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业进展愿景，明确企业进展方向，制定企业经营治理方针、中长期和各年度经营目标；有规划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业标准化治理。
通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体进展战略及2022年度相关战略措施、行动规划作如下规划和部署安排。
第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续进展供应清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技暖和人民的生活。
二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和效劳，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的供应商。
三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩。
（信守承诺，执着追求，制造客户价值、注意员工成长。
）1、诚信——忠心诚恳、言行全都、守信用；热忱效劳、视‘公司’的利益为‘己’任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标全都、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、听从于公司的整体利益。
3、创新——解放思想、放眼将来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今日运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“制造价值”。
4、感恩——相互敬重、相互爱惜；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。
四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促进展，高素养做保障。
六、效劳理念以市场为导向，以客户为中心，制造客户价值，一切为了顾客满足。
集团战略规划书(BLM)精编版
集团战略规划书(BLM)精编版企业价值最大化。
该企业的使命是成为未来发展所需的车用电池、车用配件供应的最佳合作伙伴，在主要价值链行业中引领行业。
同时，该企业希望成为中国和全球行业领先的一流品牌，拥有一支以“志同道合、崇德敬业、共创共荣”为核心价值观的高素质人才队伍，并充分发挥资本市场的杠杆作用，实现企业价值最大化。
二、战略实施情况及差距分析1、战略目标完成情况差距分析（表2）2、重点工作计划完成情况分析（表3）该企业的战略目标完成情况存在差距，重点工作计划也未完全完成。
需要进一步分析原因并采取措施加以改进。
三、市场洞察、创新聚焦及战略选择1、市场洞察1.1市场洞察—宏观环境分析PESTEL（表4）1.2市场洞察—行业环境分析（表5）该企业需要进行宏观环境和行业环境分析，以便更好地了解市场情况，并根据企业使命选择合适的战略方向。
2、公司战略规划2.1创新聚焦—如何用创新方法缩小战略差距，实现战略目标（表6）2.2业务战略选择—未来三年产品结构规划（表7）该企业需要聚焦创新，采用创新方法缩小战略差距，实现战略目标。
同时，需要进行未来三年产品结构规划，选择合适的业务战略。
四、战略实施计划1、战略及经营目标1.1战略目标（表9）1.2三年经营目标（表10）2、业务成长地平线分析（表11）2.1 H1业务的市场策略、管理重点与指标2.2 H2业务的市场策略、管理重点与指标2.3 H3业务的市场策略、管理重点与指标3、重大战略举措（包括重要的业务举措以及子公司之间的协同举措）（表12）4、项目卡片及项目实施计划（针对每个重大战略举措，制定项目实施计划）4.1重点项目卡（表13）4.2重点项目实施计划（表14）4.3重点资源配置计划（表15）该企业需要制定战略实施计划，包括战略及经营目标、业务成长地平线分析、重大战略举措、项目实施计划和资源配置计划等，以便实现企业使命和战略目标。
___的影响如何应对？2015年1-10月，___的目标与实际存在差异，具体表现在库存管理和成品库存方面。
集团公司业务战略规划
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 选择通过行业内横向整
合，进入大或小缸径柴 油机市场，拓宽自己在 工程机械市场的产品范 围 • 通过换股或小规模投资， 与国内领先的工程机械 企业建立长期合作关系 • (转下页)
马上行动， 尽可能推 全力以赴 迟决定
可适当关注， 少量投资
例如内部营 例如满足欧 例如跟踪新 运改善；促 III标准发 技术，创造 动机的开发 工程机械横 进谈判等 向整合的条 件等
公司未来发展战略的选择分析(1/2)
企业状况 目前 企业目标 无悔行为 大的赌博 可能的选择权
• 业务运作水平
不高的独立柴 油发动机企业
• 少而精的产品线
• 不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域 • 尽快利用121和114产品取代135系列产品 • 不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，
而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替13 5的销售 • 在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进 入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低 121产品提高产量所需的额外机器设备投资 • 对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利 用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性 • 对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技 术的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。 重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己 独立开发并过早做大规模投资 • 停止180的生产 • 从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
集团公司发展战略规划方案
目前华东公司在华东三省一市的省会或中心城市上海、南京、无锡、杭州、合肥等地分别开设了分公司。
各公司网点设置由行政部决定，无明确设点原则。主要考虑的因素是它们在各省的行政地位，尤其合肥公司。
华东公司已具备业务及网络扩张的基地
华东公司已在上海普陀区西北物流园区内购置了180亩地，规划建设仓储设施和配载中心。可成为远成在华东进行网络扩张的基地。
2.2.3
我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。
第 3 章
3.1
网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从这四个方面出发对远成集团进行内部资源分析。
2.1.2
远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。
为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。
从这个意义上说，远成已具备了网络这一潜在优势资源。
2．远成潜在的网络资源还未能有效转化为资源优势，也就是说，远成的网络未得到充分利用，网络优势尚未充分发挥。
对于大客户而言远成的网络优势资源很有利用价值。不论是以铁路运输的方式还是以公路运输的方式，大客户通常愿意将业务按区载委托给物流公司。远成利用既有的网络优势本应该顺利承担业务，但从网点利用来看，目前远成的网络并没有能够有效利用起来，主要表现在以下几个方面：
集团各业务单元战略规划方案课件
目录
• 集团战略概述 • 各业务单元战略规划 • 战略实施与保障 • 风险评估与应对 • 战略监控与评估
01
集团战略概述
集团战略目标
01
02
03
长期目标
成为行业内领先的企业， 实现可持续发展和长期价 值。
短期目标
提高市场份额，增强盈利 能力，提升品牌影响力。
关键成功因素
资金筹措
通过多种渠道筹措资金，包括银 行贷款、发行债券、引入战略投 资者等，以满足战略实施过程中
的资金需求。
成本控制
加强成本控制和预算管理，降低 不必要的开支和浪费，提高企业
的盈利能力和竞争力。
投资决策
根据战略规划，进行合理的投资 决策，包括扩大生产规模、研发 新产品、开拓新市场等，以实现
企业的长期发展目标。
反馈与改进
根据评估结果，向业务单元提供反馈，指导其改 进战略实施的方法和措施。
战略调整与优化
战略调整必要性分析
01
在战略执行过程中，如遇到重大变化或挑战，需要对战略进行
调整或优化。
调整与优化方案制定
02
根据分析结果，制定详细的战略调整或优化方案，确保战略与
市场变化和企业发展需求保持一致。
方案实施与监控
开拓国际市场，提升国际竞争力，实现全球 化布局。
合作战略
与行业内优秀企业合作，共同开发新产品和 技术，实现资源共享和优势互补。
02
各业务单元战略规划
业务单元一战略规划
01
02
03
04
总结词
聚焦高端市场，提升品牌影响 力
目标客户群体
聚焦高净值人群，提供定制化 服务和产品
集团各业务单元战略规划方案共230页
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·
深圳市XX设备有限公司各业务单元战略规划方案 共229页
深圳惠程电气公司的优势、劣势
优势
•营销网络健全，极强的销售能力 •公司运作成本低 – 生产简单 – 产品线短，产品规格集中 – 管理简化，人员简练 – 员工工资低 •售后服务 – 负责为客户安装 – 方便客户 – 掩盖产品安装不便的缺陷
劣势
•高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的 战略规划 •内部管理混乱 •技术能力低下，新产品开发不足 •总公司对分公司控制力度较差，很多战略 举措不能贯彻执行 •分公司小富即安，不思进取，不想进一步 开拓市场 •分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市 场，致使市场份额增长停滞 •分公司都是以省或几个省为划分区域，管 辖区域过大以致于无力深入开发当地市场 •除了少数分公司（广州）在管辖市场份额 较高，其余分公司的当地市场份额并不理想 •家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才， 后续发展乏力
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 –开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其 发展要求，不会进入 •分接箱市场以众多小厂家为主 –行业进入壁垒低，大量厂商参 与竞争，市场纷乱无序 – 大多数企业产品单一，资金和 生产能力低下 •虽然惠程等企业发展较快，但还 未形成绝对优势，加之其自身顽 症，后来者仍有机可乘
8
A. 2 电缆分接箱业务
9
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2019年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
深圳某公司各业务单元战略规划方案
深圳某公司各业务单元战略规划方案一、公司介绍深圳某公司是一家具有较高竞争力的综合性企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立于1990年，总部位于深圳市，已在国内外市场树立了良好的品牌形象。
目前，公司产品涵盖了智能手机、智能家居、消费电子等多个领域，拥有一支强大的研发团队和销售团队。
二、战略定位为了保持在竞争激烈的市场中的领先地位，深圳某公司拟制定以下几项战略方向：1. 创新驱动：加大研发投入，改进现有产品的性能和质量，同时积极探索新技术和新产品的研发，以满足市场需求。
2. 优质服务：打造优质的售前、售中、售后服务体系，提供个性化的定制服务，通过提升用户体验来提高客户满意度。
3. 国际化扩张：加强对国际市场的开拓，寻找海外合作伙伴，通过建立分支机构和增加销售渠道，提高海外市场份额。
4. 人才培养：注重人才引进和培养，建立完善的人才发展机制，培养团队合作精神和创新意识。
三、战略规划1. 电子产品业务单元电子产品是公司的核心竞争力所在，公司将继续加大研发投入，推出更多具有创新性和差异化的产品。
同时，加强对供应链的管理，提高供应链的效率和可靠性，以降低成本并提高产品质量。
此外，公司将致力于生态链建设，通过与其他企业的合作，整合资源，打造完整的产业链。
2. 智能家居业务单元智能家居是未来发展的重点方向之一。
公司将加大在智能家居领域的投入，完善产品线，提升产品质量和易用性。
与此同时，公司将加强与房地产开发商的合作，通过在房屋建设中融入智能家居产品，提供全方位的解决方案。
3. 消费电子业务单元消费电子是国内市场的重要组成部分。
公司将继续加大在消费电子领域的研发和市场投入，提升产品的竞争力和知名度。
公司将加强在线销售渠道的建设，同时加强与线下代理商的沟通合作，以提高产品销售和市场份额。
4. 国际市场业务单元公司已开始步入国际市场，但在国际市场上的竞争仍然十分激烈。
为了在国际市场中取得更好的发展，公司将加大对国际市场的研究和了解，推出符合国际市场需求的产品，并定期参加国际展会和展销会，扩大产品的知名度。
各业务单元战略规划方案
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
8
A. 2 电缆分接箱业务
9
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
分接箱市场状况
•市场潜力巨大，前景广阔 •分接箱市场对大厂家缺乏吸引力 –开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其 发展要求，不会进入 •分接箱市场以众多小厂家为主 –行业进入壁垒低，大量厂商参 与竞争，市场纷乱无序 – 大多数企业产品单一，资金和 生产能力低下 •虽然惠程等企业发展较快，但还 未形成绝对优势，加之其自身顽 症，后来者仍有机可乘
2002
•利用已有销售网络代 理国外产品，如阿尔斯 通的开关柜、环网柜等
•2002年销售预计达1.3
亿元，其中分接箱、环
12
网柜类产品接近6千万
惠程公司组织结构图
惠程电气集团
深圳惠程电气有限公司
惠程电气销售公司（部分）
长春惠程电工器材有限公司 深圳惠程新材料有限公司
集团战略新业务管控方案
梳理并设计最佳的盈利逻 辑
4.竞争策略
根据业务模式、盈利模式 制定获得业绩增长的竞争 策略或举措
6.战略目标
确定未来三年战略 目标，以及经营目 标
7.战略思路
确定实现战略目标的 发展思路.
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
形成项目建议报告
第一章：概论 第二章：环境分析 第三章：战略定位
战略性项目介绍
本方案中的新业务是以战略为导向所确定的产业项目，简称战略性项目。
战略性项目
投资性项目
战略性项目是以战略为导 向所确定的项目，即围绕 集团使命、愿景、战略方 向、战略规划所确定的项 目
出发点：
战略方向
产业协同
产业互补
……
VS
投资性项目是指投入一定 资金以获取预期收益的一 整套投资活动，即以投资 回报率、投资回报期为主 要目的的项目
出发点：
投资回报率
投资回收期
现金流
……
战略性项目管理过程
战略性项目管理包括立项、规划、实施、评估四个阶段。
1.识别机会 2.分析机会 3.提出项目建议 4.调研相关意见 5.组织会议研讨 6.制定可研报告 7.领导决策立项
1.相关部门制定规划 2.组织专项汇报会 3.领导审批
实施
规划
1.项目启动 2.制定计划 3.配置资源 4.组织实施 5.试运营
管理分析
5.人才：集团人才库中有哪些可以支撑
6.组织：集团有哪些组织资源来支撑
识别机会 分析机会
项目建议
调研意见
组织研讨
可行性研究
决策立项
内部环境分析
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集团各业务单元战略规划方案
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
Hale Waihona Puke 31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克