企业精益生产 思维导图
生产管理思维导图
直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、 清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗 配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接 输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持 淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒 限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠 的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素 污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风 险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾 分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增 加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时 暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌 装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送
如何进行精益生产价值流过程控制
如何进行精益生产价值流过程控制课程描述：灭火不如防火！进行精益生产的过程中，虽然我们能通过价值流图清晰看见浪费点，但与其在浪费发生后再改善、补救，不如在浪费发生之前就切断发生源！然而精益生产流程复杂，价值流间的数据环环相扣，怎样才能找准关键点进行事前控制？如何才能做到防范于未然？本课程将结合实战案例，为您一一阐述进行精益生产价值流过程控制的方法与技巧！解决方案：他山之石，可以攻玉！虽然各生产单位在进行精益生产价值流过程控制时，都有不同的策略，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考！进行精益生产价值流过程控制包括两大步骤：第一，把握精益生产价值流过程问题点；第二，有效的抓住关键点进行精益生产价值流过程控制；要想有效把握精益生产价值流过程控制的问题点，就要区分好“物流”和“信息流”；明确“增值”与“非增值”。
而抓住关键点后，进行精益生产价值流过程控制的有效控制方法，主要是通过VSM图中相关数据的分析，以平衡节拍时间、缩短前置时间、平衡各工序周期时间、降低库存、提高增值时间等手段，最终达到提升增值时间比率的效果。
具体内容在案例中已详述，这里就不展开了。
最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“进行精益生产价值流过程控制”的完整流程。
或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行精益生产价值流过程控制。
（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）相关课程：如何开展生产现场清洁活动如何推行5S管理如何预防中间在制品堆积如何组织新产品技术与工艺转化培训如何做好生产日志管理想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课程。
精益制造015：新工程管理
目录分析
《精益制造015：新工程管理》这本书的目录分析显示，这本书不仅具有丰富 的理论体系，还提供了大量的实践指导，是工程管理领域的一本不可多得的佳作。 通过阅读这本书，读者可以深入了解新工程管理的核心理念和实践方法，为提高 自身的工程管理水平提供有力支持。
作者简介
作者简介
这是《精益制造015：新工程管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
阅读感受
在未来的工作中，我将努力将这些新的理念和方法融入到我的工作中。无论 是从用户需求出发去思考产品开发，还是引入敏捷开发的理念来提升效率，我都 将努力去尝试和实践。我相信，只有这样，我才能在这个快速变化的时代中不断 成长和进步。
读感受
《精益制造015：新工程管理》是一本值得每一个工程管理人员深入阅读的书。 它不仅为我们提供了新的思想和工具，更为我们指明了未来的方向。我相信，只 要我们沿着这个方向努力前行，一定能够创造出更加美好的未来。
目录分析
值得注意的是，这本书的目录还特别注重理论与实践的结合。在阐述新工程 管理理念的同时，也提供了大量的实际案例和操作方法。这种理论与实践相结合 的方式，使得读者不仅能够理解新工程管理的理论体系，还能够掌握实际操作技 巧，从而提高自身的工程管理水平。
目录分析
从目录的表述方式上看，这本书采用了通俗易懂的语言风格，使得读者可以 轻松理解各个章节的主题和内容。书中还运用了大量的图表、数据等辅助资料， 增强了内容的可读性和说服力。
目录分析
从目录内容上看，这本书主要围绕“新工程管理”这一主题展开。通过对传 统工程管理的挑战、新工程管理的核心理念、实施方法等方面的阐述，向读者展 示了工程管理的新方向。具体来说，目录中涉及到的内容包括：工程管理的新趋 势、跨部门协同的重要性、敏捷项目管理、精益思维在工程管理中的应用、数字 化转型等。这些内容反映了当前工程管理领域的热点话题，具有很高的实用价值 和指导意义。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
精益思想(白金版)
1、重视客户需求，以客户价值为中心。③抓住或者创造危机——利用危机统一员工认识。
精益生产管理是一个非常有趣的概念。成本的压缩存在极限，而所谓的“道”，则应该是创造增量，对应到 制造业就是老生常谈的创新了。
对于没有制造业经验的人读者来说，会要多花一点力气。
值得读，但作为非实体行业的人来说案例细节相关性不大，可以泛读。
第14章精益思 想的稳步发展
第15章使变革 制度化
丰田的稳步发展 保时捷的精益过程加卓越产品 体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 普惠：困难时期困难行业中的精益思想 超越孤立的发展
充实后的行动计划 机会就在眼前
作者介绍
这是《精益思想（白金版）》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
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①从概念到投产的设计过程；②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；③从原材料到客户手上 的物质产品的整个生产过程
精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一件特定产品所必需 的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售，经过接收订单、计划生产到送 货，以及从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构，称为精 益企业。
开始起步 创建一个组织机构，引导你的价值流 建立鼓励精益思想的业务系统 完成转型 五年承诺的必然结果 下一个飞跃
第12章流动的 渠道，渠道的
流域
第13章想象尽 善尽美
精益企业 结束工业冷战 轮换职务 未来的职能 企业的作用 三种工业传统中的精益企业 前面的路还很长
长途旅行 医疗 食品生产和配送 建筑业 短途内个人的出行机动性 想象的力量 我们马上就可以得到的好处
新版APQP-49项活动思维导图
APQP产品质量先期策划:491.计划和确定项目Plan and defineprogram 13=6+701. 顾客的声音Voice of the customer(VOC)02. 业务计划和营销策略Business plan and marketing strategy(VOB)03. 产品/过程标杆数据Product/process benchmark data(VOP)04. 产品/过程假设Product/process assumptions(VOP)05. 产品可靠性研究Product reliability studies06. 顾客输入Customer inputs07. 设计目标Design goals08. 可靠性和质量目标Reliability and quality goals09. 初始材料清单 Preliminary bill of material10. 初始过程流程图: Preliminary Process flow chart11. 初始产品和过程特殊特特性清单: Preliminary identification of special product and process characteristics12. 产品保证计划Product assurance plan13. 管理者支持Management support2.产品设计和开发Product designand development 1301. 设计失效模式及后果分析: Design failure mode and effects analysis02. 可制造性和装配设计: Design for manufacturability andassembly(DFM/A)03.设计验证: Design verification(DV)04. 设计评审: Design reviews(DR)05. 样件制造控制计划: Prototype build- control plan06. 工程图样Engineering Drawings07. 工程规范Engineering Specifications08. 材料规范Material Specifications09. 图样和规范的更改Drawing and specification changes10. 新设备、工装和设施要求New equipment, tooling and facilities requirements11.产品和过程特殊特性: Special product and process characteristics12. 量具/试验设备要求Gages/testing equipment requirements13. 小组可行性承诺和管理者支持Team feasibility commitment and management support3.过程设计和开发Process designand development 1101. 包装标准和规范Packaging standards and specifications02. 产品/过程质量体系评审Product/Process Quality system reivew03. 过程流程图: Process flow chart04. 工厂平面布置图Floor plan layout05. 特性矩阵图 Characteristics Matrix06. 过程失效模式及后果分析: Process failure mode and effects analysis07. 试生产控制计划: Pre-launch control plan08. 过程指导书：Process instructions09. 测量系统分析计划: Measurement systems analysis plan10. 初始过程能力研究计划Preliminary process capability study plan11. 管理者支持Management support4.产品和过程确认Product andprocess validation 801. 试生产Significant Production Plan02. 测量系统分析: Measurment systmes analysis03. 初始过程能力研究: Preliminary process capability study04. 生产零件批准: Production part approval05. 生产确认试验: Production validation testing06. 包装评估: Packaging evaluation07. 生产控制计划: Production control plan08. 质量策划认定和管理者支持: quality planning sign-off and management support5.反馈评定和纠正措施Feedback,assessment and correctiveaction: 401. 减少变差Reduced variation02. 增进顾客满意Improved customer satisfaction03.增进交付和服务Improved delivery and service04. 习得经验/最佳实践的有效应用Effective use of lessons learned/best practicsePPAP01.设计记录Design record02.工程变更文件Authorized engineering change documents03.顾客工程批准Customer engineering approval04.DFMEA05.过程流程图: Process flow diagram06. PFMEA07. 控制计划: CP08. 测量系统分析研究: MSA studies09. 全尺寸测量结果Dimensional results10. 材料/性能试验结果的记录Records of material/ performance test results11. 初始过程研究Initial process studies12. 合格实验室的文件要求Qualified laboratory documentation13. 外观批准报告Appearance approval report AAR14. 生产件样品Sample production parts15. 标准样品Master sample16. 检查辅具Checking aids17. 顾客的特殊要求Customer-specific requirements18. 零件提交保证书Part submission warrant PSW。
精益生产实施成功的五个步骤
精益生产实施成功的五个步骤精益生产实施成功的五个步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：(1) 从样板线（model line）开始(2) 画出价值流程图（value stream mapping）(3) 开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4) 营造支持精益生产的企业文化(5) 推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护＂（Poka －Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
精益生产之分层法调查表排列图鱼骨图PPT课件
【例】 销售机型名称错误多
文字过多或不够 文字错误
⑷ 鱼骨图的看法 ① 鱼骨图的原因抽出有没有遗漏 • 大骨是否写全了？ • 有没有漏掉关键的要因，有没有填写遗漏？ • 小骨、孙骨的要因能够具体地开展活动、进行改善吗？ ②小骨、中骨、小骨（孙骨）是否行到了系统的整理？ • 有没有毫无关连性的要素？ • 大骨、中骨、小骨（孙骨）是否按照合理的顺序往下展开了？
小时、上午、下午、刚开始作业时、刚结束作业时、白 天·夜晚、日期、星期、周、月、季度
作业员、男·女、年龄、岗龄、班次、新人·熟练工
机器设备、型号、新旧、生产线、工夹具
4.原材料、零部件的差异
5.作业方法、作业 条件的差异
厂家、供货商、产地、入厂批次、制造批次、零件批次、 化学成分、在库期限
加工方法、作业方法、生产线的节拍、作业条件（温度、 压力、速度、工具）、气温、温度、天气
步骤6
写上图的名称、产品名称、制作年 月日、参与制作人员的姓名
P12
第12页/共18页
⑶ 制作时的注意事项 ① 集思广益地制作
鱼骨图
在制作鱼骨图过程中，QC小组全体成员的积极参与，充分地交 换意见，即真正做到集思广益，是至关重要的
【实施大脑风暴法（Brain Storming】的注 意事项
• 绝对不可进行好坏评判 • 无所顾忌 • 在他人意见的基础上，提出更好的意见， 形成连锁反应—三个臭皮匠顶一个诸葛亮
人所拥有，大部分的国民处于贫困状态。劳伦斯为 了表现所得分布的不平等，用累积度数的百分率曲
产 的 累
线表示了这一现象，取名为劳伦斯曲线。
积
对于这个帕累托法则，美国的朱兰博士认为可 百
丰田模式：精益制造的14项管理原则(珍藏版)
第一类原则长期理念
第二类原则正确的流 程方能产生正确成果
第三类原则借助员工 与合作伙伴的发展， 为组织造创价值
第四类原则持续解决 根本问题是企业不断 学习的驱动力
第7章原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所 不惜
第8章原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现 第9章原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 第10章原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） 第11章原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 第12章原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 第13章原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 第14章原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能够有效地制定战略，建立坚实的供应商关系， 以及建立并维持一个学习型组织。
丰田生产方式（卓越的创造价值流程）是建立在以顾客为导向（顾客拉动）、以人为中心（尊重员工，释放 员工潜能）、坚持挑战（不满现状、追求卓越）、持续改善和创新的可持续发展理念的基础之上的。
读书笔记
这本书可谓掰开揉碎了，在阐述丰田模式的大框架和细节，整体来说是不错，里面有提到了许多失败和成功 案例，虽然并不完整。
理念还是很值得学习的，但是作为管理书籍来说尤其是非传统企业对车又兴趣不大的人来说，阅读体验偏差， 比较枯燥，很多内容都被我大段大段跳过了。
本书与《断舍离》有异曲同工之妙，方式都通保持内、外（即大循环和小循环）的精炼、澄空，以达到去除 冗余、轻松愉悦的状态。理念和方法论，均需匹配具体环境和情形，才能发挥其具备的最大效用。
第21章丰田模 式在技术型与 服务型组织中
的运用
第22章借助丰 田模式建立精 益的学习型企 业
IATF16949思维导图
8.4.3外部供方的信息8.4.3.1外部供方的信息---补充
8.5.1.1控制计划
4.1理解组织及其环境
8.5.1.2标准化作业
4.2理解相关方的需求和期望
8.5.1.3作业准备的验证
8.5.1生产和服务提供的控制8.5.1.4停工后的验证
4.3.1确定质量管理体系的范围补充
5.3.2产品要求和纠正措施的职责和权限
8.7.1.6顾客通知
8.7.1.7不合格品的处置
6.1.1考虑4.1和4.2确定风险机遇
6.1.2.1风险分析6.1风险和机遇的对应措施
9.1.1.1制造过程的监视和测量
6.1.2.2预防措施6.1.2应策划
9.1.1总则9.1.1.2统计工具的确定
6.1.2.3应急计划
1范围
8.3.4.2设计和开发确认
8.3.4设计和开发控制
8.3.4.3原型样件方案
8.3.4.4产品批准过程
8.3.5.1设计和开发输出---补充
8.3.5设计和开发输出
8.3.5.2制造过程设计输出
8.3.6设计和开发更改8.3.6.1设计和开发更改---补充
8.4.1.1总则---补充
2.1规范性引用标准和参考性引用标准2引用标准8.4.1总则8.4.1.2供应商选择过程
所需过程相互作业
4.4.1.2产品安全
4.4质量管理体系及其过程
8.5.3属于顾客或外部供方的财产
4.4.2必要程度应
8.5.4防护
5.1.1.1公司责任8.5.5.1服务信息的反馈
8.5.5交付后的活动
5.1.1.2过程有效性和效率8.5.5.2与顾客的服务协议
5.1.1总则
精益生产管理十大工具
精益生产管理十大工具
1. 展开-收缩图：用于分析流程中的重复性工作和非必要步骤，并将不必要的步骤剔除。
2. 生产可视化：通过对生产情况进行实时可视化，能够更好地理解生产过程中存在的问题，以及如何纠正问题。
3. 价值流图：用于识别和分析流程中的不必要步骤，以便于合理安排人力、物力和资源。
4. 精益5S管理：通过建立整洁、易于清洁、安全和方便操作的工作环境，有效提高生产效率。
5. 六大白帽子：指的是6个基本的精益思想：标准化、流程改进、定期检查、及时应对、数据分析和精益文化。
6. 生产线平衡：用于识别和分析生产线上的瓶颈，保证生产过程中每一道工序都能够得到有效的利用。
7. 改善小组：建立一组小组来改善当前的生产过程，以提高效率，降低成本。
8. 标准化：建立标准的流程，以确保每一道工序都能够稳定、高效地完成。
9. 重复性分析：分析企业的生产过程中存在的重复性工作，以便确定可以剔除的不必要步骤。
10. 精益工厂：将精益管理思想贯彻到整个企业，改善整体的生产流程，以达到高效运营的目的。
value of six sigma 6 西格玛的价值思维导图 脑图
Value of six sigmaDescribe(描绘)DMAIC Define(定义):Select the appropriate responses (the “Ys”)to be improved.选择要改进的适当响应（“Y”）。
Measure（测量）：Data must be gathered to measure the response variable.必须收集数据来测量响应变量。
Analyze（分析）：Identify the root causes of defects,defectives, or significantmeasurement deviations whether in or out of specifications. (The “Xs”, independent variables).确定缺陷、缺陷或重大测量偏差的根本原因，无论是否超出规格。
（“Xs”，自变量）。
Improve（改进）：Reduce variability or eliminate the cause.减少可变性或消除原因.Control（控制）：With the desired improvements in place, monitor the process to sustain the improvements.在所需的改进到位后，监控流程以保持改进。
The business successes that result from a six sigma initiative include(6sixsigma): 六西格玛收益Cost reductions 减少成本Market - share growth 市场份额增长Defect reductions 减少失效Culture changes 文化变迁Productivity improvements 生产力提升Customer relations improvements 提升客户关系Product and service improvements 改善生产和服务Cycle - time reductions 周期时间减少Snee provides some reasons why six sigma works:Bottom line results 结果导向Senior management is involved 领导参与A disciplined approach is used (DMAIC) 使用有纪律的方法（DMAIC）Short project completion times (3 to 6 months) 项目完成时间短（3至6个月）Clearly defined measures of success 明确界定的成功衡量标准Infrastructure of trained individuals 训练有素的基层人员Customers and processes are the focus 关注客户和流程A sound statistical approach is used 使用可靠的统计方法自由主题 A number of tools Lean manufacturing: 精益生产DOE（design of experiments）: 实验设计DFSS(design for six sigma)：六西格玛设计Six Sigma and Total Quality Management→Similarities There are a lot of similarities between Six Sigma and Total Quality Management. 有许多相似之处Philip B. Crosby One of Crosby’s most popular statements on quality was,“Quality is conformance to requirements.”Philip Crosby preached four absolutes of quality management:克罗斯比关于质量最流行的一句话是：“质量就是符合要求。
图说工厂7S管理
作者简介
这是《图说工厂7S管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
谢谢观看
这一章主要介绍了7S管理的七个基础要素，包括整理、整顿、清扫、清洁、素 养、安全和节约。对于每个要素，作者都进行了详细的解释，并配以实例说明。 通过这一章，读者可以深入了解7S管理的具体内容和实践方法。
这一章是全书的核心，详细介绍了7S管理的实施步骤和要点。从前期准备到具 体实施，再到后期的检查和维护，作者都进行了全面的阐述。通过这一章，读 者可以掌握7S管理的具体操作方法，为实际应用提供指导。
通过对《图说工厂7S管理》这本书的目录分析，我们可以看出这本书系统地介 绍了7S管理的理论和实践方法。从基础概念到具体实施步骤，再到应用和提升， 这本书提供了一套完整的教程，有助于读者全面掌握7S管理在工厂中的应用。 对于想要了解和学习7S管理的读者来说，这本书无疑是一本非常有价值的参考 书籍。
作者简介
书中详细介绍了如何在工厂环境中实施7S管理。例如，如何制定实施计划，如何培训员工，如何 定期检查和评估等。还通过大量的实际案例，展示了7S管理在各类工厂中的成功应用。
内容摘要
《图说工厂7S管理》是一本理论与实践相结合的书籍，既详细阐述了7S管理的理念，又提供了实 用的操作指南。对于想要提升工厂管理水平的人来说，这本书无疑是一本极具价值的参考书籍。 通过学习和实践7S管理，工厂可以改善工作环境，提高生产效率，保证产品质量，降低成本，从 而在激烈的市场竞争中取得优势。
素养是7S管理中容易被忽视但却至关重要的一个方面。它涵盖了员工的职业素 养、道德修养和团队精神等多个方面。通过推行7S管理，企业不仅可以培养员 工良好的工作习惯，还可以提高他们的职业素养和道德修养，从而提升企业的 整体形象和竞争力。
精益七大任务(流程图)课件
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场 管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便 捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工 作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率 的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工 作条件，提高员工满意 度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企 业可持续发展，保持竞 争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化 为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性 和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和 分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现 问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准， 包括作业人员、作业顺序、作业方法、作 业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持 续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点， 仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。 通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发 展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具 有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改 进措施，如优化工艺流程、减少 库存等。
六西格玛管理第三版思维导图(1-8章) 很详细
机会缺陷数DPO
缺陷数/（产品数×单位产品的平均缺陷机会数）
离散型数据度量指标
百万机会缺陷数DPMO 过程最终合格率PFY
DPMO=DPO×106 通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率
过程绩效度 量指标
连续型数据度量指标
一次合格率FTY 流通合格率RTY 过程能力指数（Cp，Cpk） 过程绩效指数（Pp，Ppk）
项目监控流程
项目目标→实际测量→找出差距→解决问题
项目跟踪和 监控
工具和方法
项目柔性分析 风险识别
风险管理 计划
风险评估
来源：项目本身的；项目外部的
从三方面进行：后果的严重性，风险发生的概率，及 时发现风险的难易程度
风险管理
主要从三方面考虑制定风险预防计划：预防措施、应 急措施、风险发生的临界定义
项目监控与 促进变革
指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该 产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。
概念 即标杆管理，是一个利用量化标准寻找行业内部或外部同类活动的最佳实践。
目的
提升企业竞争力
主要应用范围
公司战略 顾客需求
内部水平对比
水平对比
竞争性水平对比
类型
非竞争性水平对比
职能或过程的水平对比
资深黑带 黑带
组织变革的代言人，管理和监督作用，协调作用 组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作
绿带
黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人
组织和推进
业务负责人
导入期
推进步骤
加速期 成长期
成熟期
方法论
六西格玛改进的模式——DMAIC 六西格玛设计的模式——DMADOV