受业主委托提供项目管理服务的思考和建议
咨询工程师：工程项目业主方管理模式
（一）业主自行管理模式优点：①充分保障业主方对工程项目的控制；②随时采取措施保障业主利益的最大化。
缺点：①组织机构庞大、建设管理费用高；②对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。
（二）业主委托管理模式1.项目管理（Project Management，PM）服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调。
优点：①充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一；②当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；③业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。
缺点：①增加了业主的额外费用；②不利于提高沟通质量；③项目管理单位的职责不易明确。
适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。
2.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。
业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。
优点：①充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能；②统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾；③有利于减少设计变更；④业主与管理承包商的合同关系简单；⑤缩短项目工期。
工程项目管理大反思心得范本
工程项目管理大反思心得范本在过去的几年里，我一直从事工程项目管理的工作，这给我带来了很多宝贵的经验和教训。
通过反思和总结，我意识到工程项目管理的过程中存在一些常见的问题和挑战。
下面是我关于工程项目管理的大反思心得。
首先，对于项目管理而言，沟通是至关重要的。
在工程项目中，涉及到不同的利益相关方，包括项目团队、客户、供应商等等。
为了确保项目顺利进行，我们需要建立起一个良好的沟通渠道。
沟通不仅包括信息的传递，还包括理解和理解对方观点的能力。
尤其是在工程项目中，往往涉及到很多技术性的问题，因此要确保团队成员之间的沟通准确和清晰，以避免误解和错误导致的问题。
其次，有效的时间管理是项目管理中的关键。
在工程项目中，时间常常是紧迫的资源。
有效的时间管理可以帮助我们在规定的时间内完成项目，并最大程度地提高效率。
为了做到这一点，我们首先需要进行良好的计划和安排。
这包括确定项目的目标和里程碑，并制定详细的工作计划。
同时，我们还需要监督项目的进展情况，以及及时调整计划，以确保项目按时完成。
另外，团队建设也是工程项目管理的关键。
一个团队的凝聚力和合作能力直接影响到项目的成功与否。
因此，我们需要投入时间和精力来建立一个高效的团队。
这包括选择合适的团队成员，并确保每个成员都能发挥自己的优势。
另外，还需要建立起一个良好的团队文化，促进团队成员之间的合作和沟通。
此外，在工程项目管理中，风险管理也是非常重要的一项任务。
工程项目往往面临着各种各样的风险和不确定性，包括技术风险、供应链风险、市场风险等等。
为了降低这些风险对项目的影响，我们需要对风险进行及时的识别和评估。
同时，我们还需要制定相应的风险管理计划，包括采取必要的措施来降低风险的可能性和影响。
最后，一个成功的工程项目管理需要持续的学习和改进。
工程行业在不断发展和变化，新的技术和方法不断涌现。
因此，作为项目经理，我们需要始终保持学习的态度，及时掌握新的知识和技能。
同时，我们还需要反思和总结项目的经验和教训，以便在以后的项目中能够更好地改进和提高。
工程项目委托管理服务内容
工程项目委托管理服务内容鉴于项目业主将实施本基建工程，同时江苏省工程咨询中心愿意接受业主的委托，作为该基建工程的管理人，对工程实施全过程项目管理，特明确本工程项目委托管理服务内容。
作为工程咨询机构，江苏省工程咨询中心在本工程管理中，在确保工程进度、质量、投资控制、工程按时交付使用及安全生产等前提下，根据合同规定和甲方需要实施下列工作：一、前期准备、方案设计阶段1、申办一书二证（规划土地选址意见书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证）。
2、联系与规划部门做好基地红线订放工作。
3、办理立项阶段市政配套证询。
4、编制项目可行性研究报告，并协助业主完成可研报告的修改和审批。
5、设计、勘察招标代理。
6、协助甲方审核、勘察等合同。
7、组织召开本工程建筑方案设计审批会。
8、办理方案设计阶段对文件报送有关土地、规划、消防、通讯、环保、环卫、卫生防疫、交通、绿化、劳动保护、人防、监测、工务所等部门申报、审批手续。
二、初步设计、施工图设计阶段1、检查设计图纸和文件，确保工程设计符合实施要求以及国家现行施工规范。
2、组织召开本阶段设计审批会，组织设计优化、技术咨询工作。
3、办理本阶段设计文件报送有关土地、规划、消防、通讯、环保、环卫、卫生防疫、交通、绿化、劳动保护、人防、监测、工务所等部门申报、审批手续。
4、组织审查设计单位的施工图预算，并提出书面查意见。
5、协助办理施工招标。
6、根据施工图编制工程量清单并编制标底。
7、协助甲方审核施工合同。
8、严格根据批准的初步设计概算和施工图预算分解细化加强成本控制，造价管理，做好施工单位提交的工程预算的审查工作，除国家政策因素外，努力控制实际投资不超概算指标。
9、协助甲方确定本工程甲供主要设备材料的定牌和选型、提供有关技术数据、资料、样品、样本和有关介绍材料。
10、代理本工程所需主要设备、材料等发包工作，编制或审查主要设备材料供贷合同，明确设备材料提供的时间、地点、采购供应方式、合同付款进度、材料设备清单。
业主委托项目管理分析
浅谈业主委托项目管理分析摘要：随着我国社会主义市场经济体制的进一步发展和完善，由于在工程项目中往往由许多参建单位承担不同的建设任务，文中就如何做好委托项目管理工作进行了简要的论述。
关键词：项目计划、管理、分析中图分类号： tl372+.3 文献标识码： a 文章编号：我国工程建设主要采用建设单位（建设主体）、设计单位、监理单位、施工单位分工协作的体制。
随着经济发展和技术进步，现代建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设单位的要求越来越高，传统的以建设单位为主体的工程管理模式日益显现出不足。
长期以来，代业主主要实行范围主要是市政、公路等政府投资项目以及大型的复杂的工程。
政府部门在其中主要担当对代业主的行为进行监督管理的较色。
面对现代化项目从功能上、结构上越来越复杂、其程序成千上万，非专业人员难管理。
项目的复杂、专业人员的缺失，业主在招标、合同、建设、设计、施工、结算、验收等环节很容易出现纰漏，都会造成项目的失败。
工程项目管理公司接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托提供代表委托方利益的项目管理服务。
项目管理咨询公司提供的这类服务的工作性质属于工程咨询服务。
而业主方项目管理的方式主要有三种：1、业主方自行项目管理；2、业主方委托项目管理公司承担全部业主方项目管理的任务；3、业主方委托项目管理公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理公司委派的项目经理的领导下工作。
工程项目管理公司是由工程个方面的专家组成的专业化管理队伍，一方面提高了对建设项目的管理效率和水平，有效对工程质量、工期和造价进行控制；一方面大大减轻了建设单位组织管理机构对投资项目进行管理付出的人员及资金成本。
通过项目管理公司的专业化管理,可以有效地控制项目的建设成本,解决业主分散管理、机构重叠等问题,同时提高项目实施的透明度,方便监督管理。
管理公司的管理要从以下几个方面着手:项目计划管理主要协助业主进行项目方案策划、编拟设计要求、委托设计合同、设计任务书，编制成本规划书；协助组织设计论证、设计审核、设计优化等。
建筑工程项目管理咨询服务
建筑工程项目管理咨询服务在建筑工程领域，项目管理咨询服务起着至关重要的作用。
它涉及工程规划、监测、控制、协调等一系列关键环节，可以帮助业主和建设单位合理安排资源，提高建筑工程项目的效率和质量。
本文将介绍建筑工程项目管理咨询服务的重要性、主要内容和相关案例。
一、重要性建筑工程项目管理咨询服务对于确保项目的顺利进行具有重要意义。
首先，它有助于减少项目风险。
通过专业的咨询服务，可以对项目进行全面的风险评估和管理，及时发现和解决问题，避免项目延期和超支的情况发生。
其次，咨询服务可以提供专业的技术支持和建议，帮助业主和建设单位进行决策，选择最佳的方案和技术手段。
此外，咨询服务还可以提供专业的团队和管理经验，协助业主和建设单位有效组织施工队伍，提高项目的执行力和协调能力。
二、主要内容建筑工程项目管理咨询服务的主要内容包括规划、监测、控制和协调等方面。
首先，规划是项目管理的基础，它包括项目目标的确定、项目计划的制定和项目资源的配置等。
咨询服务可以帮助业主和建设单位进行项目规划，并提供专业的技术支持和建议。
其次，监测是确保项目按照计划进行的关键环节。
咨询服务可以通过实时监测和数据分析，对项目的进展情况进行全面评估，并及时发现和解决问题。
此外，咨询服务还可以帮助业主和建设单位制定监测指标和标准，提高监测的准确性和效率。
控制是项目管理的核心环节，它包括进度控制、成本控制和质量控制等方面。
咨询服务可以提供专业的项目控制方法和工具，帮助业主和建设单位制定控制策略和措施，有效管理和调整项目进度、成本和质量。
协调是项目管理的重要环节，尤其是在多方合作的大型项目中更为关键。
咨询服务可以提供专业的协调经验和技巧，帮助业主和建设单位组织和协调项目各方的合作，确保项目各项工作的顺利进行。
三、案例分析以下是两个建筑工程项目管理咨询服务的案例分析。
案例一：某高层商业综合体项目该项目由一家大型房地产开发公司负责，并聘请了建筑工程项目管理咨询公司提供咨询服务。
工程项目管理与各方的关系
工程项目管理与各方的关系吴军（东风集团总部项目部）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
个人认为相对于IT项目、产品项目、科研项目、生产项目、物流项目等项目的管理来说，建筑工程项目管理的影响关联因素和不确定因素很多，是较为复杂的.它受环境气候、物价指数、材料供应、劳动力等影响，更牵涉到的各方关系：业主、国家建设主管部门、监理机构、设计单位、施工单位等,以下就我个人在工程项目管理工作中对于项目管理和各方的关系谈一点体会。
一、项目管理和业主项目管理和业主之间是被委托和委托关系。
项目管理受业主委托按照合同为业主服务,根据服务形式：项目管理服务(PM）或者项目管理承包（PMC）,在项目决策阶段，为业主编制可研,进行可行性分析和策划；在设计阶段，提供设计服务；在施工阶段，为业主提供招标代理、设计管理、施工管理、和试运行、竣工验收等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等管理和控制。
应该说项目管理代表业主，全面体现了业主的利益，区别在于和第三方（施工方、设计方、监理方）签订合同的是业主而非项目管理,支付资金的是业主而非项目管理。
另外，需值得注意的是,根据业主对项目的干预程度深浅、支持力度大小，项目管理应该有不同的方式，按照法律法规要体现业主利益要求还要要善于保护自己。
要善于协调业主方的负责人、负责部门的关系和需求,特别重点在于招投标、设计变更、现场签证、功能需求改变等方面要做到合法、合理，要经得起建管部门和审计部门的监督检查和审计。
二、项目管理和国家建设主管部门项目管理代表业主，原则上讲和国家建设主管部门应该是被服务和服务，被监管和监管的关系。
在项目准备阶段，项目管理发挥熟悉流程和建设法规的专业优势和背景,对口建设主管部门跑可研、拿批文、报环评、测红线图、办许可证等报建手续;在项目实施阶段，项目管理所管理的项目又受到建设主管部门的监督、检查和验收。
如何做好工程项目管理的建议
如何做好⼯程项⽬管理的建议1如何做好⼯程项⽬管理的建议建筑⼯程项⽬管理就是指从事项⽬⼯程项⽬管理的企业，受⼯程项⽬业主⽅委托，对⼯程建设的全过程或分阶段进⾏专业化或服务管理活动。
那么如何做好⼯程项⽬管理的建议呢?下⾯，勤学⼩编给⼤家整理了相关的项⽬管理技巧。
招标⼯作控制建筑⼯程项⽬单位在编制招标⽂件时，由具有⼀定资历、理论基础和丰富⼯程项⽬经验的专业建设⼯程师和技术⼈员共同编制，或委托中介机构对其⼯程进⾏招标⽂件的编制和进⾏招标活动代理。
最好采⽤⼯程量清单计价⽅式，明确⼯作内容，便于⼯程质量管理和造价控制。
按即定的合理⼯期，建设单位在规定的期限内要与中标的施⼯单位、监理单位签定⼯程施⼯合同及⼯程监理合同。
在合同中明确质量标准和质量罚则，合同是各种⼯作的依据也是开头，俗话说好的开始是成功的⼀半。
所以必须重视合同签定这⼀环节。
⼯程材料的控制控制好⼯程材料采购关，⼯程建设单位在准备⼀切相关材料中，不得购买或者强⾏要求施⼯单位购买、提供、使⽤不符合质量标准的建筑材料、防护⽤品及机械设备;不得为施⼯单位指定上述产品的⽣产⼚、供应商。
在建设⼯程项⽬施⼯中要加⼤⼒度抓好材料管理。
这项⼯作对建设⼯程项⽬的性能，保质，安全上起重要作⽤。
要做到把材料全⽅位、全过程的检测，验收管理。
⼤中材料及设备采购实施招投标，建设⼯程项⽬的施⼯材料由公司安编制审核通过的的⽅案清单来对材料采购，采购时采⽤“安全评测，总量订货，分批采购”避免出现积压和浪费。
材料的采购量和单价要有专门机构监控。
项⽬部应使⽤委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间，保证⼯程的进度。
驻现场代表的设⽴建设单位驻现场⼯程师，必须具有类似⼯程施⼯经验。
建设单位应当以书⾯形式明确其在现场的职责、权利权限及义务，更具体化的管理是再明确⼯作程序，⽐如现场签证数额在多少范围以内的可直接现场确认，数额超过多少的上报后由上级派⼈调查后共同确认等。
若建设单位未能明确⼯程师职责、权利权限及义务，那⼯程师应按施⼯合同中规定的职责、权利权限及义务履⾏职责。
项目服务个人心得体会范文
项目服务个人心得体会范文作为一名项目服务从业者，我深刻地体会到了此岗位的重要性与意义。
在项目服务的过程中，我们不仅需要有一定的技术素质，更需要有良好的沟通能力和服务意识。
以下是我个人在项目服务中的心得体会。
第一点，沟通能力很重要。
在项目服务中，我们要和客户进行充分的沟通，了解客户的需求和期望，依据实际情况提供专业的建议，并在整个项目过程中保持良好的沟通。
如果沟通不畅，容易导致项目变更和争议的发生，直接影响服务效果和客户满意度。
第二点，服务意识要高。
在项目服务中，我们要像服务一个人一样来对待客户。
从整个项目的立项、执行、验收，到售后服务的全过程，都需要我们心系客户的需求，积极主动的为客户提供优质的服务。
如果我们对服务缺乏热情和责任心，那么客户对服务的满意度肯定会受到影响。
第三点，专业技能要强。
在项目服务中，我们要具备一定的业务技能和知识。
只有具备了专业的技术素质才能更好地满足客户的需求。
同时，我们还要不断学习和提高自己的技能水平，跟上市场的步伐，了解和掌握最新最前沿的技术趋势，从而为客户提供更优质的服务。
第四点，团队合作要有默契。
在项目服务中，一个人的能力是有限的，如果能够在团队中进行合作，则可以更好地实现项目目标。
我们需要在团队中建立起相互信任、相互尊重的氛围，共同完成客户的服务需求，创造更好的业绩和效果。
同时，在项目服务过程中要更好地协调和管理团队，从而真正实现团队合作的价值。
总的来说，项目服务从业者在具备一定的技术素质的同时，强调服务意识、沟通能力和团队合作的默契。
只有在这样的基础上，才能更好地满足客户需求，达到良好的服务效果。
关于加强项目咨询机构管理的思考
关于加强项目咨询机构管理的思考摘要：随着改革的不断深化和社会主义市场经济体制的建立，建设领域改革的步伐也在不断地加快，建筑市场的管理正朝着规范化的方向一步步迈近。
在项目全过程管理中，项目咨询机构发挥的“参谋”作用日趋明显。
关键词：项目咨询；项目管理；经济体制随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，工程招投标制度、项目法人责任制等工程管理制度的确立，工程项目可行性研究、工程索赔、项目融资等新业务的出现，市场经济和全球经济一体化趋势将使社会分工更加精细，由社会资源有效利用原则决定对建设项目全过程造价咨询服务的需求将会不断增长。
一项目咨询机构执业过程中存在的问题1、部分项目咨询机构并未真正通过提高专业技术水平和服务质量以赢得客户的信赖。
在咨询业务承揽过程中，相当多的企业竞争意识淡薄、服务意识缺乏、工作松懈、效率低下，有的工程造价咨询机构内部管理混乱，在编审过程中错算、漏算、重算，咨询业务成果质量低劣，个别执业人员利用职务之便，串通施工企业高估冒算，甚至采取严重低于行业收费标准以承接任务。
这些现象无疑对项目咨询业的培育和发展产生不良影响。
2、项目全过程的咨询能力低下。
随着我国社会主义市场经济体制和工程招标投标制度的不断完善，如今的建筑市场已形成一个具有多元化的市场主体，项目的咨询活动也随着工程建设的发展而向前后延伸和扩展，贯穿着工程建设全过程。
而大部分项目咨询机构由于自身体制的原因，服务内容受到很大的局限。
许多项目咨询机构只从事预算造价（标底）编制和结算审核业务，其他诸如项目经济评估、项目经济后评价等基本没有开展。
3、项目咨询执业人员中，全面的高素质的人才贫乏。
项目咨询是一项涉及到工程建设、法律、经济等多范畴而技术性很强的专业，因此，从事项目咨询的执业人员应该是以工程造价专业为基础，兼有经济、法律、管理等方面知识的复合型人才，目前从事项目咨询的主体是咨询工程师和造价工程师，而这些人员中普遍缺少对经济、商务、法律方面的系统知识。
物业服务心得体会(通用17篇)
物业服务心得体会（通用17篇）物业服务心得体会篇1在春暖花开的x月，公司安排工程领班和我两人去杭州一商业写字楼——__大厦为期一周的学习。
我们所管理的楼盘是单一业主，和他们是完全不同的。
一周下来，受益匪浅。
总结起来有以下几点。
一、文档的管理。
文档的管理也是很重要的一个方面，是质量文件和服务标准的一项重点内容。
来之前就听说__大厦管理处已成立三年，各类文档都很齐全。
在的服务标准实施评审中，他们得了第一。
所以公司安排我来学习。
他们专门安排一位管理人员来整理文档。
根据自己的情况分了三大类即管理档案、业主档案、外来文件，一共有三十个文件夹。
各类文件序号排列清楚整齐，想找哪类文件很快就能找到。
由于我们管理处才成立刚刚一年，有些文档还不够齐全，而且有些归类紊乱，以他们的做标本，以后我们也能使文档更加完善。
二、物业相关收费。
由于我们管理处是单一业主，物业管理费都是直接转帐到我们公司帐户，不经过我们这些管理员之手，而水电费等也不要我们代收，这样我们就轻松很多。
而我又是第一次接触物业管理，对于物业费的收缴，也只是学习了理论知识。
这次到__大厦实习，亲自实践了一回。
有些业主是物业费和水电费一起缴，一次性可以完成，而有些业主却是一样一样的缴，而且有些业主是一次缴一点，这最是麻烦，更气人的是，有些业主提出一些不正当理由拒缴物业费，这就需要我们管理人员有足够的耐心和他们沟通解释。
通过实践我又学到了一个沟通的技巧，作为物业管理行业，最需要的就是以业主为重，服务第一，有效沟通。
三、基础设施设备。
对于设备管理，我在实习中看到，__大厦管理处着重建立和完善设备管理制度；对各类设备都建立设备卡片；各种设备都有详细的台帐记录。
翻开他们的检查记录，定期检查、保养、维修、清洁一一详细记载。
主任亲自带我去了设备机房，地面是如此干净，由于商铺目前还没有出租出去，一至三层空置，中央空调一直未开启，但是这些空调控制设备却擦的很干净。
地下两层停车场，进出口标志牌清晰，自行车、电动车和汽车停车区域划分明确，各类车辆整齐有序停着。
浅谈工程总承包业务的现状及对策
浅谈工程总承包业务的现状及对策一、工程总承包概述工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包主要有以下两种方式：1、设计采购施工总承包。
它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2、设计—施工总承包。
它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包、采购—施工总承包等方式。
二、有关总承包业务的现状及问题（一）总承包组织结构不合理。
因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。
建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。
政出多门市场准入方式和相互交叉的管理方式，造成了行业垄断和市场分割，是建筑市场混乱的根源之一。
由于企业组织结构不合理，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，会导致在总承包管理平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。
，虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少企业在组织机构、服务功能等方面还根本不能满足工程总包的要求，缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。
同时，由于项目管理信息技术和管理手段的落后，很难体现工程总承包对项目组织和体系的根本要（二）总承包商自身方面存在的问题。
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最佳的配置、结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，充分体现总包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。
工程项目业主方项目管理
工程项目业主方项目管理引言概述：工程项目业主方项目管理是指在工程项目实施过程中，由业主方负责对项目进行全面的组织、协调、监督和管理的一项重要工作。
它涉及到项目的规划、设计、施工、验收等各个环节，对于保证项目的顺利进行和高质量完成具有重要意义。
本文将从项目管理的角度，分别从项目规划、项目组织、项目协调、项目监督和项目管理五个方面，详细阐述工程项目业主方项目管理的相关内容。
一、项目规划：1.1 确定项目目标和需求：业主方应明确项目的目标和需求，包括工程规模、质量要求、时间进度、成本预算等方面的要求。
1.2 制定项目计划：业主方应制定详细的项目计划，包括项目的工期安排、资源配置、进度控制等，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
1.3 确定项目组织结构：业主方应确定项目的组织结构，明确各个部门和人员的职责和权限，以便有效地进行项目管理和协调。
二、项目组织：2.1 成立项目管理团队：业主方应组建专业的项目管理团队，包括项目经理、技术专家、质量控制人员等，以确保项目的顺利进行。
2.2 分配项目资源：业主方应合理分配项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行和高质量完成。
2.3 建立项目沟通机制：业主方应建立项目内外部的沟通机制，确保项目各方之间的信息交流和问题解决，以便及时调整项目发展和解决项目风险。
三、项目协调：3.1 协调项目各方利益：业主方应协调项目各方的利益，包括设计单位、施工单位、监理单位等，确保项目各方的合作和协调，以便顺利推进项目。
3.2 解决项目问题：业主方应及时解决项目中浮现的问题和风险，包括设计变更、施工质量问题等，以确保项目能够按时、按质完成。
3.3 审核项目发展：业主方应定期审核项目的发展情况，包括工程量完成情况、质量操纵情况等，以便及时调整项目计划和解决项目问题。
四、项目监督：4.1 监督施工过程：业主方应对施工单位的施工过程进行监督，包括施工质量、施工安全等方面的监督，以确保施工过程符合相关规范和标准。
浅谈“代建制”项目管理模式
浅谈“代建制”项目管理模式李先锋安徽省路网交通建设集团有限公司安徽省230051【摘要】近年来，国内各地代建制的应用已取得了一些成功经验，但由于推行代建制是对政府投资体制的一项重大改革，目前处于探索和完善阶段，仍存在一些问题。
而代建制项目采用何种管理模式及各种管理模式的利弊研究是近阶段行业内人士研究和探讨的重点。
【关键词】代建制项目管理模式一、代建制的概念“代建制”，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度，代建期间代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。
二、代建制项目管理模式的主体关系在代建制项目管理模式中，政府主管部门、代建单位、承包挚位、使用单位为了达到共同目标，各司其职、相互制约。
是对传统“投、建、管、用”多位一体模式弊端的改革。
1.代建单位与政府主管部门的关系政府是资金使用权的直接投资人，拥有支付报酬、进行谈判的权利，通过在建筑市场上的交易，根据预先达成的条件选择代建单位，通过合同来约束代建单位，形成所有权与管理权分离的委托代理关系。
2．代建单位与承包单位的关系代建单位受政府主管部门委托．具有与勘察设计、施工承包商、材料设备供应商等单位依法进行招标投标、合同淡判、付款控制、合同索赔等权利。
3．代建单位与使用单位的关系在代建制项目管理模式下，使用单位的主要职责是负责提出项目功能要求。
协助代建单位做好工程建设前期以及建设过程中的有关手续，创造良好的外部条件，以及实行工程质量、进度、资金合理使用的监督工作。
使用单位不直接参与建设，代建单位代行了使用单位在建设期间项目法人的职责。
三、代建制项目管理模式的特点代建制项目管理模式的主要特点如下：(1)通过公开招标、邀请招标或直接指定等方式选择项目管理公司，作为项目建设期间的法人，全权负责项目建设全过程的组织管理。
(2)工程项目管理的实质，是把过去由建设单位(使用单位)的职责在建设期间划分出来，以专业化的项目管理公司代替建设单位行使建设期项目法人的职责。
市政工程代业主项目控制要点和对策
市政工程代业主项目控制要点和对策摘要：市政工程项目的实施得到了中国政府和有关部门的重视和支持，属于惠民工程，对经济社会发展和公众生活质量的提高具有积极影响。
通过对我国市政工程项目发展现状的分析，仍然受到各种因素的影响，使得整体实施效果不尽如人意。
针对这种情况，不仅相关部门有必要加强市政项目的建设和管理，也有必要为市政项目业主明确项目管理的重点。
要求管理部门和人员发挥各自的职责，不仅要确保市政项目的稳定发展，还要对广大公众的生活产生积极影响，改善公众的生活质量和基本条件，促进市政项目的平稳发展。
关键词：市政工程；业主项目管理；要点；对策引言在中国国民生产总值中，固定资产尤其是基础设施建设占很大比重，对经济增长的贡献可达25-33%。
随着社会主义市场经济的建立和完善，为应对全球金融危机，政府部门采取了积极的财政政策，进一步加大了基础设施建设的力度。
市政基础设施项目美化了城市形象，方便了市民生活，但与其他项目相比，市政项目工期短、质量高、环境影响大、不确定因素多，行政指令干预力度大，导致市政项目管理方的工作更加复杂和困难，即业主，并对其项目管理提出新的要求。
1业主项目管理概述在工程项目的建设中，涉及的利益相关者多种多样，与其他参与者相比，业主是项目的主要投资者。
可以说，它是项目的所有者，是施工过程的整体集成者和组织者，是项目管理的核心。
它对项目管理的影响是业主项目管理的一个非常重要的内涵。
指计划、组织、控制和协调工作。
在我的国家。
目前业主的项目管理模式包括业主自己组建管理团队，业主聘请项目管理公司，政府人员直接管理。
然而，最后一个必须是政府投资项目。
从目前的发展情况来看，大多数市政项目都是由政府直接投资建设的。
因此，政府人员也直接负责管理，为了确保管理效果，将聘请一些专业技术人员。
2.代业主工程项目管理的一般运作模式2.1国内工程项目管理的类型2003年，建设部发布了《关于培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》（建审[2003]30号），将建设项目的项目管理业务分为工程项目管理承包和工程项目管理服务两类。
代建项目管理中心工作总结
代建项目管理中心工作总结随着国家对基础设施建设投入的不断加大，我公司近期承接了多个工程项目，涉及市政、园林、房建、路桥等多个领域。
为确保项目的顺利推进和实施，我公司成立了代建项目管理中心（以下简称“中心”），对各工程项目进行全面管理和协调。
经过全体员工的共同努力，中心在项目管理和协调方面取得了一定的成绩和经验，现将具体情况总结如下：一、项目概况中心所承接的工程项目涉及市政、园林、房建、路桥等多个领域，涵盖了城市基础设施建设、生态环保、文化旅游等多个方面。
各项目都具有各自的特点和难点，如市政项目对交通疏导和施工组织要求较高，园林项目则注重景观设计和植物配置等方面。
二、工作亮点1、强化组织协调：中心在各项目启动前，与业主、设计、监理等相关方进行了充分沟通和协调，明确了各方职责和权利，确保了各方的合作和配合。
同时，中心还针对各项目的特点和难点，制定了相应的管理措施和应急预案，确保了项目的顺利推进。
2、优化设计方案：中心在项目管理过程中，注重与设计方的沟通和协调，对设计方案进行了多次优化和调整，确保了项目的实用性和美观性。
例如，在某市政项目的实施过程中，中心根据实际情况提出了多项优化建议，得到了业主和设计方的认可和好评。
3、严格质量控制：中心在项目管理过程中，注重对施工质量的管理和控制，采取了多项措施确保施工质量符合要求。
例如，在某园林项目的施工过程中，中心对每一道工序进行了严格把关，确保了植物配置和景观设计的整体效果。
4、加强安全管理：中心在项目管理过程中，始终将安全放在首位，严格执行国家和地方的相关安全法规和标准，确保了各项目的安全生产。
例如，在某路桥项目的施工过程中，中心制定了完善的安全管理制度和应急预案，有效避免了安全事故的发生。
5、积极推进项目进度：中心在项目管理过程中，注重对项目进度的管理和控制，采取了多项措施确保项目按时完成。
例如，在某房建项目的实施过程中，中心通过优化施工组织和协调各方面资源，提前完成了项目主体结构的施工任务。
项目总承包方、施工方项目管理的目标和任务
一、项目总承包方项目管理的目标由于项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）是受业主方的委托而承担工程建设任务，项目总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。
另外，合同也规定了项目总承包方的任务和义务，因此，项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（1）工程建设的安全管理目标。
（2）项目的总投资目标和项目总承包方方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）。
（3）项目总承包方的进度目标。
（4）项目总承包方的质量目标。
项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
二、项目总承包方项目管理的任务参考《建设项目工程总承包管理规定》GB/T50358-2017的规定，项目总承包方的管理工作涉及：（1）项目设计安全管理。
（2）项目采购管理。
（3）项目施工管理。
（4）项目试运行管理和项目收尾等。
其中属于项目总承包方项目管理的任务包括：（1）项目风险管理。
（2）项目进度管理。
（3）项目质量管理。
（4）项目费用管理。
（5）项目安全、职业健康与环境管理。
（6）项目资源管理。
（7）项目沟通和信息管理。
（8）项目合同管理等。
一、施工方项目管理的目标由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。
项目的整体利益和施工方本身的利益是对立统一的关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，他包括：（1）施工的安全管理目标。
（2）施工的成本目标。
（3）施工的进度目标。
工程项目业主方项目管理
工程项目业主方项目管理标题：工程项目业主方项目管理引言概述：工程项目的成功与否往往取决于项目管理的质量，而作为工程项目的业主方，项目管理的重要性更是不可忽视。
本文将从业主方的角度出发，详细介绍工程项目业主方项目管理的重要性和具体实施方法。
一、项目管理的重要性1.1 提高项目成功率- 项目管理可以匡助业主方规划和控制项目的进度、成本和质量，从而提高项目的成功率。
- 通过项目管理，业主方可以更好地协调各个参预方的合作，确保项目顺利进行。
1.2 降低项目风险- 项目管理可以匡助业主方及时发现和解决项目中的问题，降低项目风险。
- 通过项目管理，业主方可以对项目进度和成本进行监控，及时调整项目方案，避免浮现严重的问题。
1.3 提高项目质量- 项目管理可以匡助业主方对项目的质量进行监督和控制，确保项目达到预期的质量标准。
- 通过项目管理，业主方可以及时发现并解决项目中的质量问题，保证项目顺利完成。
二、项目管理实施方法2.1 制定详细的项目计划- 业主方需要与项目团队共同制定详细的项目计划，明确项目的目标、工作内容和时间节点。
- 项目计划应包括项目的整体规划、里程碑计划和详细的工作安排，确保项目按计划进行。
2.2 分配合适的资源- 业主方需要根据项目的需求和规模，合理分配项目资源，包括人力、物力和财力。
- 合适的资源配置可以保证项目顺利进行，避免资源浪费和不足的情况发生。
2.3 建立有效的沟通机制- 业主方需要建立起与项目团队和其他参预方的有效沟通机制，及时传递信息和解决问题。
- 有效的沟通可以匡助业主方更好地了解项目的发展和问题，及时采取措施解决。
三、项目管理的监控与控制3.1 定期进行项目进度和成本监控- 业主方需要定期对项目的进度和成本进行监控，确保项目按计划进行并控制成本。
- 监控结果可以匡助业主方及时调整项目方案，避免项目延期和超支。
3.2 及时发现和解决项目问题- 业主方需要设立问题反馈机制，及时发现项目中的问题并采取措施解决。
业主方建筑项目管理个人总结范文
业主方建筑项目管理个人总结范文作为业主方的建筑项目管理人员，我在项目实施的过程中从中体验到了项目管理的重要性和挑战。
在这段时间中，我积累了宝贵的经验和教训，下面是我个人总结的一些经验和教训。
首先，明确项目目标和范围是项目成功的关键。
在项目启动之前，我们需要和相关团队成员明确项目的目标、范围、时间表和预算。
这样能够帮助我们确保项目在正确的轨道上进行，并且能够及时进行调整。
在项目进行的过程中，我们要时刻关注项目的目标，并且确保项目团队每个成员都清楚项目的目标和自己的角色。
其次，规划和安排是项目管理的重要一环。
在项目规划中，我们需要制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配和风险管理计划。
在项目执行过程中，我们要督促团队成员按照计划进行工作，并且及时跟踪和解决项目中的问题。
同时，我们也要适时地进行项目评估，看看是否还需要进行调整和优化。
第三，有效的沟通是项目成功的关键。
在项目管理中，沟通是非常重要的一环。
我们需要与项目团队成员密切合作，并且及时地共享信息和交流问题。
我们也要与业主进行有效的沟通，确保他们对项目的进展和结果有清晰的了解。
非正式的沟通，如团队会议和日常讨论，也是项目管理中的关键环节，能够促进团队的合作和协作。
另外，风险管理也是项目管理中非常重要的一部分。
在项目实施的过程中，我们经常会遇到各种各样的风险和问题。
为了确保项目的顺利进行，我们需要事先制定风险管理计划，并且及时跟踪并解决项目中的风险。
同时，我们也要学会从失败中吸取教训，不断改进和优化我们的项目管理过程。
最后，团队管理也是项目管理中不可忽视的一环。
一个高效的团队能够提高项目的执行效率和项目成功的可能性。
作为项目经理，我们需要合理安排团队成员的工作，激励他们的工作积极性，并且及时解决团队内部的问题和冲突。
同时，我们也要建立一个良好的团队文化，促进团队的合作和协作。
总之，作为业主方的建筑项目管理人员，我深刻体会到了项目管理中的重要性和挑战。
业主工程管理人员工作总结
业主工程管理人员工作总结
作为业主工程管理人员，我深知自己的责任重大，需要在项目的各个阶段全面
管理和监督工程进展。
在过去的一段时间里，我对自己的工作进行了总结和反思，希望能够在未来的工作中更加出色地发挥自己的作用。
首先，作为业主工程管理人员，我需要具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
我不断学习行业最新的技术和管理方法，不断提升自己的综合能力，以应对复杂多变的工程管理挑战。
同时，我也在工作中不断总结经验，积累案例，不断完善自己的管理技能和工作方法。
其次，我需要具备优秀的沟通协调能力。
作为业主工程管理人员，我需要与项
目团队、承包商、监理单位等多方进行沟通协调，协调各方利益，解决工程中出现的问题。
我要保持与各方的密切联系，及时了解各方的需求和意见，确保工程进展顺利。
另外，我还要具备较强的风险防范意识。
工程管理中充满着各种风险，我需要
及时发现和预防各种潜在风险，保障工程的安全和质量。
我要时刻关注工程进展情况，及时调整工程计划，确保工程按时按质完成。
最后，我要具备团队合作精神。
在工程管理中，需要与项目团队密切合作，共
同完成工程任务。
我要与团队成员密切配合，协同工作，发挥团队的整体优势，共同推动工程的顺利进行。
总的来说，作为业主工程管理人员，我要不断提升自己的专业素养，具备优秀
的沟通协调能力，保持风险防范意识，同时具备团队合作精神。
只有不断完善自己，才能更好地发挥自己在工程管理中的作用，推动工程的顺利进行。
希望在未来的工作中，我能够更加出色地发挥自己的作用，为工程的顺利完成贡献自己的力量。
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受业主委托提供项目管理服务的思考和建议**大学是全国较早开始尝试受业主方委托,提供项目管理服务的单位之一,从199 0年签订第一份项目管理合同至今,已承担各种类型的建设工程项目管理服务100多项,时间超过15年。
回顾过去,其中不乏成功的经验,同时也有不少失败的教训。
一方面要参照国际惯例,引进成熟的项目管理经验;另一方面又要紧密结合中国国情,走出一条符合自身特点的项目管理之路,其中确实有许多体会和感触。
现就所做过的项目管理实践的体会、其中存在的问题以及思考和建议总结如下,供读者参考。
过程与问题从90年代初期至今,所走过的项目管理实践之路大致可以分为三个阶段:第一阶段为实践初期。
由于缺乏实践经验,往往是承接项目时凭借理论知识,照搬国外经验,向甲方作出诸多承诺,而在合同实施过程中才发现有许多承诺无法兑现或不能完全兑现,遭来业主的诸多批评和抱怨。
由于甲乙双方分工不甚明确,项目管理团队尚未完全转换角色,定位不准确,工作没思路,双方产生诸多矛盾,沟通与协调方面产生重重困难,许多同志感觉经常受业主的气,称这一时期“业主很可怕”。
第二阶段为中间发展阶段,是项目管理实践的成长期。
随着项目实践数量增加,接触到各种不同类型的项目、不同类型的业主,其环境不同、工作条件不同、甲方的要求和提供服务的内容也不同。
项目团队在实践中边干边学,不断总结经验,理论结合实际,提高自身水平。
逐渐地,工作受到越来越多业主的肯定,工作效果越来越显著,过程也越来越顺利。
随着项目团队日趋成熟,经验日趋丰富,许多甲方的人员成了团队人员的徒弟,甘心拜工程技术及管理人员为师。
囚此,许多同志在这一时期感觉良好,说这一时期“业主很可爱”。
第三阶段为成熟与提高期。
经过十年实践的锻炼,项目经理越来越会从业主的角度看间题,越来越清晰地领会到业主在整个项目建设过程中所担当的角色定位,认识到业主是整个项目实施的总组织者、总集成者,其组织协调能力在整个项目成败中所起着关键作用,而恰恰是这种角色要求对业主造成了工作的困难。
业主迫切需要既懂技术又懂管理,既有理论知识又有丰富实践经验的建筑行业专业人士团队对其进行辅助,从项目全局系统思考,工作具有预见性、系统性;从技术、经济、组织和管理各专业角度进行思考,专业配套,工作具有科学性、规范性;确保有效沟通、准确判断、快速决策、指挥有力,从而使业主能真正做一个称职的业主,有能力主持项目实施,并有勇气承担重大责任。
此时的项目经理在明白了业主需要什么以后,终于明白了自己应该起到什么作用以及应该做些什么。
许多同志在这个阶段感觉到“其实业主很可怜”。
经验与体会归纳起来,受甲方委托,提供项目管理服务,服务内容是相当丰富的。
其中感觉最精彩、最不同于过去传统服务内容的是以下几个方面:帮助甲方研究管理组织模式,建立甲方管理体系。
例如:在上海世博会项目中,受上海世博土地控股有限公司委托承担世博国际村项目管理。
工作所做的第一件事,不是组织施工准备,也不是组织工程招标,而是参与甲方组织变革的讨论,协助甲方思考重整组织结构、建立组织管理体系、制定各项工作流程、明确各部门和各岗位责任分工与任务分工、建立各项管理制度。
类似这样的工作已经在上海地铁建设、苏州轨道交通建设、广州白云机场建设等许多重大项目建设过程中都碰到过。
按理说甲方管理机构的组织设置是甲方班子内部的事,而且是高级管理层的事,但是由于甲方的组织机构和管理模式与项目建设特点密切相关,是项目成败的关键,项目管理团队应该凭借自己丰富的经验向甲方出谋划策。
从中的体会是:业主要求提供项目管理服务的单位,能够担当起业主方高级管理顾问的角色。
提供高水平的前期策划服务,为项目创造价值。
例如:在上海嘉定新城建设过程中,甲方委托对嘉定新城总部基地提供项目前期策划工作。
受委托后,一改以往的做法,先不进行建筑策划,而是从产业策划人手,分析总部基地的产业定位。
起初由于该基地紧邻F1方程式赛车场,项目定位为重点扶持汽车零部件及相关产业。
项目管理团队经过深人细致的调查研究,实事求是地提出了应该重点发展信息服务业的大胆设想,并获得业主的肯定。
这一决定为后来的项目准确定位起到关键性的作用。
类似情况在中德友好医院、南宁东盟国际商贸城等许多项目上也有发生。
甲方把项目管理团队当作自己的高参,共同研究项目功能布局、面积分配、规划指标、设施配套,向设计提要求。
体会是:业主希望项目管理服务团队是策划专家,拥有丰富的前期策划经验。
承担设计过程项目管理服务,抓设计“龙头”。
例如:上海证券大厦、交银金融大厦、厦门国际会展中心等项目,甲方委托的服务范围都明确是设计过程管理。
从中体会到项目管理与工程监理的重大区别之一就是设计过程管理。
由于我国长期以来在基本建设领域有重施工管理轻设计管理的倾向,而恰恰无数大型项目实践成败的经验证明,设计过程是项目实施的关键环节,设计是龙头,抓住了设计也就抓住了关键。
在交银金融大厦项目中,项目管理人员负责中外合作设计的协调、负责在各阶段设计前向设计单位提出明确的设计要求、在设计过程中帮助业主及时决策,提供设计条件和依据,极大限度地减少了施工阶段的设计变更,加快了施工进度。
在南宁国际会展中心项目设计过程中,项目管理团队从各专业工种角度运用价值工程,向设计提合理化建议,为项目节约投资6000万元。
在与设计单位打交道的过程中,较高的技术专业水平、仔细认真的工作态度和耐心细致的工作作风最终赢得设计单位的认可。
体会是:业主要求专业的项目管理公司,能够担当甲方高级技术顾问的角色。
协助业主分析和确定项目承发包模式。
在上海证券大厦项目中,由于工期紧迫,不得不进行三边工程(边设计边招标边施工。
如果采取施工总承包模式,招标时图纸不全、深度不够,必将进行费率招标,产生没有合同价的施工总承包,给甲、乙双方带来极大风险。
因此提出比较理想的做法是采用有条件承担风险的施工总承包管理模式,即CM模式,不等设计结束即进行总包管理招标,只报总包管理费;再将工程实体分解,成熟一部分施工图,发包一部分,由总包管理单位负责对分包进行管理,而总包管理单位不赚总分包之间的差价,但向业主保证最终合同总造价不超过某一事先规定的数额。
这样就大大缩短了建设周期,降低了工程造价,减少了甲方的组织协调工作量。
类似情况在齐鲁软件园、长沙卷烟厂、上海万科房地产等众多项目上都进行过尝试。
由于国内没有总包管理模式的标准合同文本,对CM模式比较陌生,只能借鉴国际经验,对合同条件的内容、分包的管理、保证最大工程费用的操作、施工与设计的协调等方面都做了大量的探索。
最终的体会是:业主要求项目管理专业人士是合同专家,会灵活运用各项合同手段,实现项目目标。
思考与建议目前,业内人士对如何推进项目管理仍有许多困惑:项目管理与监理、招标代理、造价审计等之间有什么区别?代建制、工程总承包、项目管理承包等之间又是什么关系?再加上BOT、BOOT、BT、EPC、D+B等相关概念的不同理解和争议,给项目管理的推进和发展带来了一定的困难。
从建筑业提供的产品和服务角度来理解与项目管理相关的概念之间的关系。
从总体上来说,建筑业所能向甲方提供的产品和服务可以分为三大类:工程承包、材料设备供应和工程咨询。
这三种类型的区别除了工作内容不同以外,在承担风险、对承担者的要求以及合同条款等方面也存在明显的不同特征。
施工总承包、总包管理、C M模式等是不同的工程承包模式,从大类上归属于工程承包。
除工程承包、物资供应以外都可归人工程咨询范畴,按其提供服务的性质又可划分为工程技术咨询和工程管理咨询两大类。
前者包括勘查、规划、单体设计以及设计审查等;后者可以概括为工程项目管理。
一般地,工程项目管理服务是指除工程承包、材料设备供应以及设计技术咨询以外向甲方提供的工程管理咨询服务。
理解以上概念要特别注意以下三点:不要将承包模式与甲方管理模式混为一谈。
例如总包管理是一种承包模式,宜由承包商承担,纯咨询公司不宜承担,不宜叫甲方管理模式;工程总承包(包括EPC、D+B将设计纳人承包合同,是一种承包行为,而不是甲方管理模式;PMC从内容上看是技术咨询加管理咨询,从大类上属于工程咨询,是一种甲方管理模式,不属于工程承包,不宜叫“项目管理承包”;BOT、BOOT、BT等既不是常规的承包模式,也不是工程咨询,不是甲方管理模式,而是不同的融资模式,是甲方融资要求下带来的特殊“承包模式”。
甲方必须委托施工、必须委托设计、必须采购物质,但不是“必须”委托项目管理。
甲方管理模式包括自行管理、全部委托项目管理、部分委托项目管理,后者在实践中最多。
委托的工作范围、内容视项目具体情况而定,不宜一刀切。
如果全部委托项目管理,建议不叫“代建制”,因为承担造价风险将与承包模式混淆。
项目管理的服务内容较广,工程监理、招标代理、造价审计等都可以看作委托项目管理的一部分,再加上项目前期策划、设计过程管理等,或者仅仅是向甲方提供某一个单项的管理咨询,如协助组织设计、计划编制与目标论证、管理方案制定等。
从高起点、高标准、高水平角度来培养复合型项目管理人才。
项目经理人才培养是推进项目管理健康发展的关键因素之一。
由于项目管理工作的复杂性,对项目经理所应具有的素质和能力提出了极高的要求。
我国长期以来具有重技术、轻管理的倾向,对管理人才的培养重视不够,管理人才得不到应有的地位和尊重,造成优秀管理人才的严重缺乏。
监理工程师直接去做项目管理,总监直接去做项目经理,使其在刚开始会感觉到有较大困难。
项目经理首先应该具备总集成能力。
既要具有宽广的理论知识,又要具有丰富的工程实践经验,要看得懂图纸,并了解设计过程和设计内部矛盾,又要熟悉施工工艺,能发现施工中的细节问题;要懂经济合同管理,懂法律知识,会合同谈判技巧,能节约造价,进行投资控制。
除此之外,一个优秀的项目经理,还要受得起委屈,经得起误会,有很好的口才,很高的语言表达能力和亲和力,能遇事不乱,快速决策,果断解决突发事件造成的问题等。
参照国际管理,结合中国国情,制定标准合同文本。
在国际上,无论是FIDIC还是英国的ICE、JCT、德国总承包商会的VOB、美国总承包商会的AGC等等,都颁布有项目管理服务的标准合同文本,可供借鉴。
目前我们国内对甲方管理模式和各种承发包模式概念的模糊和混淆,其中一个很重要的原因是缺乏标准合同文本。
在国际上不同的施工合同文本体系中,有专门的施工总包管理、工程总承包等标准合同文本,分别适用于不同的施工承发包模式,如美国AGC颁布了标准的CM模式合同文本。
我国建设部和国家工商行政管理总局联合颁布的GF一2000-0201标准合同文本适用于施工总承包模式,而总包管理和工程总承包模式的标准合同文本还是空白,建筑法中也没有明确承包模式的多种形式。
法规的缺乏是造成项目管理实践中诸多问题的重要原因之一。