农商行流程银行建设指引

流程银行建设指引（征求意见稿）第一章总则第一条为规范并推进X省农村合作金融机构（简称各农合机构）的流程银行建设，促进各农合机构强化全面风险管理，不断提高服务质量、运营效率和客户满意度，有效提升核心竞争力，根据和《商业银行内部控制指引》、《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指引。

第二条本指引所称流程银行是指各农合机构以发展战略为导向，以客户为中心，以风险管理为基础，以信息技术为支撑，持续优化与再造业务流程和管理流程，动态适应市场竞争和环境变化，实现持续稳健发展的一种现代银行经营管理模式。

流程优化与再造是指为追求卓越绩效，对业务流程、管理流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，并基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化理念等进行全面变革的过程。

第三条流程银行建设具有以下基本特征：（一）市场化、客户化的经营理念。

以市场化为导向、以客户为中心，统筹协调、兼顾各利益相关方的利益，充分体现各农合机构灵活性、地域性和业务差异性。

（二）垂直化、扁平化的组织架构。

建立业务条线前中后台相互分离、相互制约，中后台集中运作的扁平化、集中化、专业化的组织体系。

（三）标准化、工序化的作业流程。

建立全面、持久、有效的质量管理体系，推进各项流程实现程序化、标准化、信息化、自动化和简约化，各个流程的操作环节有明确的要求，各个岗位均有明确的操作程序。

（四）规范化、科学化的运行机制。

建立严密的内控机制、严格的问责机制和科学的激励约束机制，从组织到员工每个层面分工明确，职责清晰，运行顺畅。

第四条流程银行建设应当遵循以下原则：（一）客户至上原则。

以客户为中心，以市场为导向，围绕市场变化和客户多元化、个性化和弹性化需求，以最短的决策流程、最快的速度响应、最便捷和最优质的服务，有效满足客户及其不断变化的需求。

（二）流程主导原则。

以业务流程为出发点，根据组织形态和架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构，最终建立为客户量体裁衣、快捷方便的服务流程，实现流程、岗责和业绩评价的统一整合。

（三）相互匹配原则。

流程银行建设应综合考虑各农合机构的市场定位、发展战略、人员素质、地域范围、业务性质和机构特点等因素，以更好服务“三农”和中小企业，支持地方经济发展。

（四）统筹兼顾原则。

流程银行建设应与全面风险管理体系建设有机结合起来，在遵循法律法规要求、有效控制风险目标的前提下，追求并实现各农合机构和利益相关方的收益最大化。

（五）持续优化原则。

以同业中优秀企业的做法为标杆，建立健全流程银行体系建设改进的激励约束机制，推动流程银行建设顺利实施，促进流程银行持续改进优化，实现可持续发展。

（六）循序渐进原则。

流程银行建设是一项系统工程。

要结合各农合机构特点和管理水平，对流程银行建设进行科学规划，整体设计，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进。

第二章流程银行实施主体职责第五条农村合作金融机构应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。

第六条各农合机构董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：（一）负责制定各农合机构的战略规划；（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。

第七条各农合机构高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会报告流程银行建设情况；（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设置必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。

第八条各农合机构应指定部门专门负责流程银行的建设和实施，原则上应由合规部门作为牵头部门，其主要职责包括：（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；（二）负责组织流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责；（三）检查并分析各部门流程建设情况，协助其他部门正确评估、监测、优化、再造流程；（四）对流程银行建设情况进行评价，向高级管理层提交流程银行建设情况报告；（五）其他有关职责。

第九条各农合机构各业务条线和分支机构应对本条线和本机构流程银行建设负最终责任。

包括：（一）根据业务条线和分支机构的经营范围、业务规模明确流程管理的岗位；（二）及时组织流程的优化与再造工作；（三）根据流程银行建设规划和程序有效管理并指导执行各项流程；（四）按照流程银行建设的报告路线和要求及时报告流程运行存在的问题；第十条省联社及其办事处（含管理型联社）对各农合机构的流程银行建设应科学指导、加大协调。

第三章流程银行建设内容及步骤第十一条各农合机构应建立与其经营范围、组织特点、业务规模和复杂程度相适应的流程银行体系，主要包括以下内容：（一）制订清晰的发展愿景和战略规划；（二）完善公司治理和组织结构；（三）持续梳理、优化业务和管理流程；（四）建立专业化的营销服务及风险管理团队；（五）建立科学的激励与约束机制；（六）提高全面风险管理能力；（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。

第十二条流程银行建设分为基础建设阶段、持续改进阶段和全面风险管理阶段。

各农合机构应根据实际情况自行确定流程银行建设梯次推进或同步推进的工作方案。

第十三条流程银行建设基础阶段，主要包括以下内容：（一）战略澄清。

各农合机构在客观分析外部机遇和挑战、内部优势和劣势的基础上，确定愿景、使命和价值观，找准市场定位，细分客户群体，制定发展战略目标以及实现目标所需的各种能力支持。

（二）流程梳理与优化。

基于已明确的发展战略，按照“以客户为中心，以市场为导向”的原则，对业务流程和相对应的管理流程进行梳理，规范流程各个环节的操作要求和岗位职责；坚持“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、调序、删除、分解和简化等，对流程进行优化，兼顾效率与风险控制，并定期开展流程重检，实现流程的全面无缝对接。

（三）组织架构再造。

根据机构扁平化、管理垂直化、营销专业化等原则，建立前、中、后台分离，职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构，并符合机构实际和中长期发展需要。

（四）定岗、定编、定员。

1、定岗，对应流程各环节所需的工作要求，对岗位进行分析，明确边界清晰、权责对等的岗位职责；2、定编，结合业务发展与风险控制的需要，合理设置各岗位所需人员编制，坚持精简、统一、高效的原则；3、定员，根据岗位职责的要求，选聘、培养合适的人才以胜任该岗位，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配。

（五）流程文件体系建设。

建立规范化、可持续更新、全覆盖的流程文件体系，并以信息科技为支撑，逐步实现流程运作的电子化。

第十四条流程银行建设持续改进阶段，主要包括以下内容：（一）建立流程持续改进机制。

各农合机构应建立包括流程梳理、评估、分析、优化等内容的流程改进机制，为实现流程持续优化和改进提供制度保证。

（二）实施流程持续优化改进。

基于各农合机构发展战略，结合宏观经济金融政策的调整，适应客户市场和经营环境的变化，对业务流程和管理流程实施常态化的持续改进，不断优化并形成最佳实践流程。

第十五条流程银行全面风险管理建设阶段，主要包括以下内容：（一）通过建立风险事件库和检查反馈机制，对合规性风险进行事前、事中和事后管控，实现操作风险管控。

（二）有效积累风险管理数据，建立先进的风险管理技术、工具和IT系统体系，并通过运用抵质押品、保证工具、衍生工具、对冲工具、风险限额、流量分析等，对各类风险进行有效识别、计量、监测、控制（规避和消除），实现风险的精算、对冲与缓释，提高风险管控能力。

（三）通过各农合机构实施巴塞尔协议Ⅱ、Ⅲ，推进经济资本管理，建立内部资本充足率评估程序，使风险量化结果贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，有效覆盖非预期损失，全面实现各农合机构的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。

（四）持续打造一支具备良好的职业道德、较高的专业素质、丰富的工作经验的风险管理团队，建立全员参与、涵盖所有风险并具有自身特色的风险文化。

第四章构建战略体系第十六条各农合机构应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为本机构一致的行动指南。

第十七条各农合机构发展战略包括以下内容：（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本机构内部资源与能力的分析；（二）本机构愿景、使命、战略目标及说明；（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；（五）本机构的风险偏好及容忍度；（六）与发展战略相适应的组织架构；（七）支持发展战略目标实现所需的关键能力如资源、人才培养等；（八）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；（九）发展战略应当包括的其他内容。

第十八条各农合机构的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等程序。

第十九条各农合机构董（理）事会或其战略委员会负责制定本机构发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董（理）事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。

第五章公司治理及组织架构再造第二十条各农合机构应参照《商业银行公司治理指引》要求，完善公司治理机制，提高公司治理的有效性，包括清晰界定股东（社员）大会、董（理）事会、监事会、高级管理层、股东（社员）和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。

第二十一条各农合机构应当以流程再造为基础，根据本机构发展战略，按照全面风险管理的要求，建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的组织架构。

第二十二条各农合机构在部门设置时，应坚持扁平、垂直、精简和高效的原则，并根据自身特点，灵活采取扁平化的总分支架构、垂直化的事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。

第二十三条各农合机构前台部门（第一道防线）主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，各分支机构作为开展资产、负债、中间业务等营销与服务中心、宣传平台，直接为客户提供一站式、全方位的金融服务。