《突破管理瓶颈的三板斧》讲义三天版
三板斧打破新产品疲软困局管理资料
三板斧打破新产品疲软困局 -管理资料龙威酒业（为叙述方面，本文所有企业、品牌、人物均为化名）是W市一家本地的白酒生产企业，创建于1999年，三板斧打破新产品疲软困局。
经过多年的精耕细作，龙威酒业打败了强劲的竞争对手，成为W市中低档白酒的“地头蛇”，从2002年起就一直稳坐中低档酒的第一品牌位置，得到当地消费者的一致认可，销量遥遥领先。
然而，受到国家白酒调酒政策的影响，这几年来龙威酒业的销售利润越来越低，而当地也出现了几家新兴的中低档白酒生产企业加入战团，让龙威面临极大的压力。
在这种情况下，董事长李钢决定延伸生产线，生产高档白酒，以充分利用现有的销售渠道切入利润更高的高档酒市场，改善龙威酒业的竞争地位。
新产品的研发非常顺利。
为了让消费者易于接受，新的高档白酒定名为“广寒宫”，与原来的“龙威”品牌相区别。
同时，专门聘请了一流的设计公司为“广寒宫”设计了精美的标签、包装。
一切准备完成之后，龙威酒业开始在“凤凰卫视”投放广告，并开始通过经销商向各中餐酒楼、商场、大型超市、二批、便利店等铺货。
李钢对“广寒宫”非常有信心，希望在2个月内就迅速占领市场，进入W市高档白酒的第一梯队。
然而，市场却是无情的。
冷冰冰的数字让龙威感到了一丝丝凉意。
“广寒宫”推出4个月来，销售额累计不到10万元，每个月平均2.5万元。
而销售费用、推广费用却高达76万。
中餐酒楼的铺货率为45.1%，商超、超市的铺货率为32.4%，便利店铺货率为23.0%。
整个市场处于不温不火、不死不活的疲软状态，不仅没有进入高档白酒的第一阵营，而且在市场上处于生死边缘。
面对这一局面，李钢显然是毫无准备。
在第五个月，他决定任命王明作为“广寒宫”W市销售经理，给了他3个月的期限，打破目前的困局。
一、问题在哪里？王明原来负责开拓临近的L市市场。
这一次临危受命，他深知责任的重大。
原来，他对“广寒宫”了解很少。
上任后他决定仔细了解一下目前“广寒宫”面临的问题，以便有的放矢、对症下药。
版权教练式TTT(三天)初级
教练式TTT大纲三天企业发展到现有阶段，市场变化无穷，竞争优势难以巩固，从资源掌控、人脉经营到公平的市场竞争发展中，企业家越来越形成共识：人才团队是企业实现战略目标的基础。
但是问题是如何才能拥有符合完成企业经营目标的团队呢？外部猎头空降大虾到企业是一种方式，但更多企业认为更可行的方法是企业自我培养。
然后在培养自己的人才团队的过程中，企业又遇到一个核心问题：如何让进入企业的员工成长为企业所需的人才？基于这样的情境，企业开始接受“企业培训靠自己人”，让中高层干部，骨干员工，标杆基层员工成为内部培训师，将他们的知识、技能、价值观复制到其他员工身上。
这个方向肯定是对的，在实践过程中，阻隔这条路径的巨石就是目前内部的培训师不具备培训领域的专业技能！TTT培训就是基于解决这个问题而开发的课程。
从内部讲师的角色认知、成人学习的心理和特点、公众的表达魅力、专业的课程设计与灵活的教学方法等角度，系统进行内部讲师授课技巧训练，为您提供思路与方法，帮助您逐步实现培训成果的高效率转化！课程特色：（1）互动性本课程以互动问答、大量动手练习、行动学习研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
（2）针对性本课程采用领先的行动学习和PTT中的工具和方法，针对企业经营管理中常见的问题，现场案例分析。
（3）实用性本课程不仅注重方法与工具的使用和学习，更注重实际运用能力的提升。
培训目标：1、根据企业内部讲师培养、发展、提升与选拔优秀师资的需要，量身定做TTT企业培训师课程为企业培养合格的职业培训师2、通过专业训练，让内部培训师了解培训的具体职责和角色要求，认识成人学习的特点，克服学员上台的紧张感和自卑感；掌握引人入胜的开场和结尾技巧；从声音、眼神、肢体动作等方面进行全方面的专业训练，提高演讲表达能力，树立内部培训师的职业形象。
3、帮助内部培训师掌握现代多元化的授课技巧，课程开发与教案设计，多种教学方式的呈现，课堂场控技巧，如何提问和如何应对学员的提问。
突破管理瓶颈培训
突破管理瓶颈培训突破管理瓶颈培训管理瓶颈指的是在管理过程中出现的难以突破的问题或挑战。
无论是新晋的管理者还是经验丰富的高级管理者，都难免会遇到管理瓶颈，这可能会限制组织的发展和个人的职业发展。
因此，针对管理瓶颈进行专门的培训和解决方案是至关重要的。
一、识别管理瓶颈首先，要进行一次全面而彻底的评估，识别潜在的管理瓶颈。
这包括识别团队的短板，管理者个人的能力缺陷，组织结构的问题等。
通过深入了解并识别这些问题，我们才能更好地制定培训课程和解决方案。
二、培养良好的沟通技巧沟通是一个管理者最重要的技能之一。
良好的沟通可以消除不必要的误解，增加团队成员之间的合作和理解。
管理者应该通过培训和实践来提高他们的沟通技巧，包括谈判技巧、演讲技巧、写作技巧等。
此外，管理者还应该学习有效地倾听和理解团队成员的意见和反馈，以便更好地解决问题和取得良好的工作结果。
三、发展领导能力领导能力是管理者成功的关键。
在突破管理瓶颈方面，培养领导能力尤为重要。
管理者需要了解并实践不同的领导风格，以适应不同的工作情境和员工需求。
培训应该关注领导者的决策能力、激励团队成员的能力、建立并保持高效团队的能力等方面。
通过培养领导能力，管理者可以更好地引导团队，克服管理瓶颈和挑战。
四、创造积极的工作环境积极的工作环境对于管理瓶颈的突破非常关键。
管理者需要创造出一个支持和鼓励员工发展的环境。
培训应该重点关注如何创建积极的团队文化、激励员工、提升员工士气等。
另外，管理者还应该学习如何处理冲突和解决问题，以确保团队的和谐和协作。
五、灵活适应变化在不断变化的商业环境中，管理者需要具备灵活适应变化的能力。
培训应该关注如何预测和应对变化，并帮助管理者发展灵活适应变化的能力。
这包括学习如何处理不确定性、如何调整工作计划、如何与变化沟通等。
通过培养这种能力，管理者可以更好地应对管理瓶颈和挑战。
总结而言，突破管理瓶颈培训对于组织和管理者的发展都至关重要。
通过识别管理瓶颈、培养良好的沟通技巧、发展领导能力、创造积极的工作环境以及灵活适应变化，管理者可以更好地突破管理瓶颈，提升组织和个人的绩效。
突破管理瓶颈培训课程
A:Achievable
可达成的
R:Result-Oriented 以结果为导向
的
T:Time Bound 有时限的
2.目标设定的重点
◆挑选少数重要的； ◆避免太多或太少； ◆权数分配。
3. 部门重点工作项目
■来自实现上级单位的策略及要求 目标；
■来自达成自己部门任务的工作项 目；
■日常管理的改善项目。
实施“三公一明”，三公:公平/ 公正/公开，一明:奖金透明，但成 本/工资不透明。
立法从？（宽 严） 执法从？（宽 严） ——操作有弹性 ，但是，有 些方面立法必须从严。例如:财务 、生产制程、税务等方面一定从 严立法/执法。
情境 某公司一向注重负责，规章制度 也强调员工要负责。 某次，属下写了封未署名的信给你
●动静态的取舍； ●主动式的。
障碍八: 只喊口号不去落实
以客户为中心？
答案：是。
但是，有的单位及公司没有这样 对待客户，因为他们是垄断型的 企业/单位，例如：银行等。 所以他们的做法是：宽松对待自 己，严格要求他人。
执行力工具——（三张表）
●执行力不是一门学问，而是一 整套具体的行为和技巧。
●如果执行力出现问题，应检查 高层领导，因为高层是作决策 的、定方向的，中层是承上启 下的。
以培育部属的自信。
④让部属负起责任
¤.让他们了解监督的实务； ¤.让他们领悟【人性】的特质； ¤.锻炼在紧急及复杂的情况下如何有效运用人
的潜能；
¤.让他们学到对别人工作效果所应负的责任； ¤.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。
目的: 培育部属的指导才能。
——让部属负起责任
¤.让他们了解组织体系内的一切工作； ¤.让他们了解任何事务均须自行判断，无法
团队管理“三板斧”
一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。
英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。
例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团－P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。
下面我们就分享团队管理的三板斧：第一板斧：指向——价值观管理企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等，企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。
《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。
对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。
价值观是一个使用非常广泛的概念，它一直是哲学、社会学、心理学、政治学、经济学、管理学等众多社会科学学科的研究对象。
对于价值观的研究，应首先从对于价值的认识开始。
价值源于生活，是人类在实践中关于事情是否有益、如何做得更好的认识与判断，表达的是一定客体对于社会主体人的生存、发展、活动及其结果的意义，具有主体性、选择性、相对稳定性和社会历史性、客观性、未来指向性、多样性与多层次性等特征。
著名企管专家谭小芳老师（官网表示，企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
如默克制药的价值观就是：“企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，从为人类造福的工作中盈利”。
企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。
第二板斧：动力——方法论系统方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。
王建和老师-《阿里管理三板斧》课程介绍
王建和⽼师-《阿⾥管理三板斧》课程介绍课程：《管理三板斧》⼀、课程背景【阿⾥管理课程】介绍阿⾥巴巴的“管理三板斧”，对初级、中级和⾼级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导⼒）三个层次的管理培训。
管理⼒修炼——阿⾥巴巴管理者三板斧如果⽤两句话来概括阿⾥的⼈才发展，那就是“⼈事合⼀”和“虚事实做”。
不同层级的管理者，负责着不同的“事”，需要着不同的“领导⼒”，也有不同的产出要求——由此形成了阿⾥的领导⼒“九板斧”。
但凡⼀家优秀的公司，都必须要形成对⾃⾝的独特看法和视⾓。
借着阿⾥形成领导⼒的“九板斧”体系，⼤家可以对阿⾥“⼈事合⼀”有个体感。
九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演和搭班⼦；“头部”包括定战略、断事⽤⼈和造⼟壤。
每⼀层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
当团队迅速扩⼤，组织能⼒的成长跟不上业务发展时，如何做管理？团队成员变为管理者，岗位中最核⼼的事情是什么，如何快速上⼿？在个这过程中，阿⾥巴巴沉淀出“三板斧”的管理⼲部成长体系⽅法。
“三板斧”来源典故，相传源⾃程咬⾦，他在梦中遇到贵⼈，只学到了三招，三招说法很多，⽆⾮下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单⽽实⽤，威⼒⽆⽐。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的⽅法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每⼀招都是绝招。
我们通过对阿⾥铁军团队的深⼊研究，萃取实战⽼兵经验，沿⽤阿⾥铁军核⼼内容，打造了⼀套适合管理者成长修炼的课程体系。
由阿⾥9年⽼兵王建和⽼师亲授。
王建和⽼师凭借其专业历练、千余个实操案例的积累，准确把握企业管理、团队打造的精髓。
将知识和经验搬到课堂，学习落地，致⼒于助⼒企业管理者成长，帮助企业铁军打造，助⼒中⼩企业提升组织能⼒，我们不仅关注知识的获得，更关注实战应⽤的结果，助⼒打造良将如云的⼲部班⼦！管理者⼗⼤困境：1、员⼯加⼊公司，离开管理者，管理者缺乏管理之道。
《管理三板斧》课程笔记
《管理三板斧》读书笔记前言：管理三板斧：业务（拿结果）、团队（打胜仗）和人（识人育人淘汰人）→简单的招数用到极致●任脉——关注人（视人为人）●督脉——关注事（结果导向）五个管理案例/五种管理方式：甲保姆式：注意有效授权，八字方针：责任权利守望相助●责：责任●任：任务●权：人财物的调配空间●利：利害关系●守：心在一起●望：保持持续关注●相助：适当干预，该出手时就出手乙明星式：注意团队成员的“三感三权”●三感：存在感、价值感、信任感●三权：参与权、说话权、知情权丙放任式：要有管理动作，充分认识【结果导向：从目标到结果的系统管理思路】●以终为始：心中有大图●倒推策略：手中有宝剑●关注过程：眼中有过程●衡量结果：脑中有标尺丁简单粗暴式：注意沟通不要带有两化：情绪化、标签化戊老好人式：无原则无底线，员工会不断试探管理底线结论：人品好、专业好、出发点好的管理者不一定能够带出优秀团队（业绩好、氛围好、战斗力好）。
团队问题一定是管理者自己的问题，思维决定行为，行为决定结果视人为人：“说”出来，引导“做”到位“听”进去，倾听并适当回应视人为物（避免）：视人为空气/障碍/工具NO.1以人成事——拿结果，带领团队打胜仗一、结果要能实现目标蓝图一）目标蓝图：是所有参战人员一起深入理解目标和背景之后，对目标更清晰、更具象化的描述，是对“我们共同想要的业务结果”的预期和描述。
三要素：目标：可衡量的，有标尺和时限；背景：现状、需求和痛点；目的：愿景二）使命和愿景：使命是为客户创造什么价值；愿景是对未来我们成长为什么样的期待和憧憬。
二、结果能实现客户价值客户价值=客户利益（走脑）x 客户体验（走心）客户的感受是衡量客户价值高低的唯一标准三、结果能实现团队和个人价值：打造能打硬仗打胜仗的团队和个人四、既要追求结果又要注重过程：创出一条可复制的胜仗之路五、有执行力才会拿到想要的结果一）执行力：在规定的时间内，保质保量真实的实现想要的结果。
瓶颈管理-营销团队建设瓶颈突破郑撼 精品002
什么是团队
❖ 英文之“TEAM”:
什么是团队
❖管理学家罗宾斯认为：
团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结 合在一起的组织。
什么是团队
❖企业团队的通常定义：
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合 理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现 共同的目标。
“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们 就干啥。”
在许多人的头脑中，特别是在管理者的 头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团 队成员虽然具有不同的分工，但充当的却 是相同的角色。
这种团队中只有两个角色：领导与群 众、管理者与被管理者、老板与打工仔。
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
❖团队的发展阶段
业 绩 影 响 工作群体
高绩效团队 真正团队 潜在团队
伪团队
团队发展
伪团队：一群人被别人或自己 称为团队，也具有团队潜力， 但实际工作中根本不协作或根 本无集体责任感。
团队的重要性及影响
古老的寓言故事
团队的重要性及影响
团队的重要性及影响 一人拼命，百夫难挡； 万人必死，横行天下。
如果把我的厂房设备、 材料全部烧毁，只要留下 我的团队，我仍将是一个 钢铁大王
团队的重要性ห้องสมุดไป่ตู้影响
❖ 总部员工问卷调查报告
关于公司重要的价值取向
58%
45%
44%
38%
36%
35%
以人为本 团队精神 不断创新 忠诚敬业 顾客之上 人尽其才
团队的重要性及影响
中高层管理学中的＂三板斧＂是什么
中高层管理学中的＂三板斧＂是什么?管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
下面就是jy135网为大家整理的中高层管理学中的"三板斧"是什么的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
通过“照镜子”来修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
通过“闻味道”来修行一个人的“心力”，任何一只团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。
一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
管理者的三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长。
第一板斧：揪头发为什么要揪头发?中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发?一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。
《突破管理瓶颈的三板斧》三天版
姓名 性别
年销 售额 职务 网站 １：您觉得李老师管 理思想的精髓是： ２：课程结束后，您 依次采取的行动是： ３：本次课程，您最 大的感想或感悟是： １： １： １：
单位 名称
邮编 地址 手机 Email ２： ２： ２： ３： ３： ３：
如果还有问题要问李 老师或要给罗老师留 言，请您写在右边：
持续管理
述职
开会
保存
6
管理思想2：帮助每个C用315决策实现阶段性目标
图6：决策需要熬受痛苦
有效的管理者不做太多的决策， 他们所做的，都是重大的决策。
一流的（决策）质量
不干什么
干什么
控制点
1：深入洞察哪些目标不可能实现 1-1：三不政策 1-2：I/O分析 1-3：学会下棋 2：高效率地实现企业阶段性目标 2-1：SCQ界定A 2-2：3L实现A 2-3：3H确保A 3：熟练掌握“三大决策”的控制点 3-1：产业决策 3-2：人才决策 3-3：制度决策
干什么（315决策）
SCQ界定A
3L实现A
3H确保A
9
2-3 熟练掌握“三大决策”的控制点
图9：对上级的决策要“先完成、后完善”
规定应该少定，一旦定下来之后，便得 严格遵守。 1：产业决策 （董事长——概念） 1-1：成本领先 1-2：差异化 1-3：专一性 2：人才决策 （人力资源总监——合适） 2-1：视点 2-2：基点 2-3：制高点 3：制度决策 （营销总监——激励） 3-1：能带队伍 3-2：完成业绩 3-3：修订制度 检验315决策是否正确的工具是三认同 理论—
明确的愿景
财务报表
环保责任
社会责任
4
基干管理三板斧(修订版2.0)
人员安排 优先顺序
小丫 大旺 菜头 N1 N2 1
订阅号在五月份阅读总 微信文案平面设计（包含活动促销平面设计与手绘风格设计） 每天下午1点初稿；
2
数超过100万+
每天下午4点终稿；
内容提前策划与撰写、用户活动的策划（增加线上用户黏度） 每周1制定好一周
3
计划
引流活动的策划方案（线上线下）
5月3日
1
回顾一下你在过去的管理过程中，曾经误解过下属 的一些事件，用管理日志的方式进行复盘。
过程提示：
① 向你的小组内部成员分享 ② 获得他们的反馈 ③ 鼓励你的小组成员发言
输出：小组分享 时间：15分钟
课程回顾
与总结
1、1分钟唠叨，因为大旺是属于老员工，大家的熟悉度还不错，不需要进行太多客套的寒暄：旺哥，近期的状态都些起伏， 是不是家里的娃又让你苦恼了？ 2、表明任务或想法：公司这个月的任务还蛮重的，特别是新店开张的引流任务，刚好今天的中美贸易是一个机会，我相信 你也能发掘到这个热点的文章可以发挥一番； 3、请求帮忙：我刚才让小丫留下来配合了，这回还是需要用到你的特长-创意。上次公司开业的文案领导都对我们点赞，说 你的创意不错，连广告都10万+‘ 4、给予支持与资源：这次我已经跟公司申请了奖金，公司也给了我们团队的奖金支持，虽然跟业务还是很大差距，不过也 算是一个奖励，另外上次你提出的调薪我这边也跟领导汇报了，你3年的业绩领导也十分认可。
1、询问困难：菜头是综合运营，有一定的经验，可以直接询问对方的工作困难与近期的一些状况； 2、提供建议：菜头能负责多方面的工作内容，可以询问他是否对哪个模块想深入发展，如果没有，领导可以根据实际情况 给予建议；如果有可以多听听他的想法并结合实际情况给予建议； 3、授权帮助：菜头的工作比较杂，在一定程度上部分工作可以授权让新同事或者小丫完成；
管理的“三板斧”
管理的“三板斧”管理的“三板斧”对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。
但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。
在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。
其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：第一，管理的对象应该是“关系“，而不是“人”。
这样的管理，才会变得有效和互动。
第二，管理维度应该是“五维“，而不是单一的“一维”。
它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。
因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。
但是经理人，又该如何做到这点呢？经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？由世界级管理大师肯·布兰佳博士和斯宾赛·约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。
《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。
这就是“一分钟经理人”的管理“三板斧”。
这就是可以让经理人的工作和生活更轻松、更高效的管理精髓。
然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。
当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。
企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。
突破运营瓶颈的3大思维秘诀
突破运营瓶颈的3大思维秘诀［前言］这三个瓶颈是近一年来，我从公众号后台、知乎专栏等咨询我运营相关的将近上前个问题中总结出来的，分别是：>读了很多书，看了很多干货，但还是不懂运营>遇到全新的运营问题，不知道如何思考，下手>从事运营一段时间，没有本质的提升造成这几个瓶颈的原因是多方面的，首先是运营历史非常短暂，我在《运营简史》一文提到过，才二十多年。
它并不像市场营销或者管理学那样，有着深厚的理论根基，运营是空白的，目前业界现有的运营“理论”是由前辈们零散的实践当中总结的，它充其量只能称之为“分享”，上升不到“科学”、“理论”层面。
这种零散、不体系会导致一个明显的问题，就是当我们运营人面对全新的问题时，根本不知道该如何思考运营问题。
比如，几年前O2O行业的补贴大战相信大家还记忆犹新，这个补贴运营的“始作俑者”滴滴打车，他们的CEO程维曾在罗胖的跨年演讲中提过：最早进行补贴是因为出租司机，他们因为对账的问题不愿意用微信支付（当时要隔天才能到账，不方便对账），所以滴滴团队设计了一个中间账户，然后通过10块钱补贴司机，希望司机体验下。
结果因为这个一传十、十传百引爆了……但是这个明明是个产品方案，却被业界解读成了一种运营方案，再到后来这个策略还演变成了O2O的标配……有效么？必须肯定，有效。
但它是好的运营策略么？可以说，肯定不是。
这就是运营业界面临的现状，盲从、跟风。
此处我们必须勇敢的做下自我批评，这一切怎么造成的，就是因为大部分的运营从业者尚不具备独立思考运营的能力。
所以，解决这三个瓶颈的思路就是我今天演讲的目的，虽然内容有点长，但我相信大家耐着性子听完，还是能获得三个收获：一、彻悟运营：彻底体系的理解运营二、独当一面：具备独当一面的运营思考能力三、提升个人职场身价PS：我的新书《进化式运营》面世已有两月，而我至今还没有正儿八经的介绍过它的核心思想，尤其是“基于用户视角的用户养成框架”——这个全新的体系的运营理念，甚感惭愧。