零售业的品牌资产管理模式(doc 13)
论连锁零售业的营运资本管理模式
金 ，庞 大 的 流 动 负 债 对 连 锁 零 售 业 来
流 动 资 产管 理 、 用 评 级 、 信 短期 融 资 、
整 其 数 量 。 ． 运 资 本 变 现 性 强 。 运 ３营 营
省 了流通 费用 ， 从而 降低 了 成本 。 连 锁零售 业 的商业运 作模 式 突出 表 现在其 资产 负债 表 中 ， 般而 言 ， 一 流
动 资 产 中 金 额 最 大 的 项 目是 存 货 ， 流
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论 连 锁 零 售 业 的
● 冯 雪莲 （ 授 ） 文 教 ／
营 运 资 本 管 理 模 式
提 要 ：营运资本作 为企业生存和发展 的重要财务资源 ，已经受到 企业管理者越
来越 多的 重视 。 年 来 ， 内外企 业 出现 了一 种 倾 向 于 降低 营 运 资本 水 平 的潮 流— — 近 国 零 负 营运 资金 管 理 模 式 ， 种 模 式 与 连 锁零 售 业“ 快 收 钱 ， 这 快 慢慢 付款 ” 商业 运 作 模 的 式恰 好 一 致 。本 文 分析 了连 锁零 售 业 商 业 运作 模 式 和 营运 资本 的 动 态特 征 ， 讨 了在 探 连锁 零 售 业 实现 零 负营 运 资金 管 理 的 策略 。 连 锁 零 售业 特 点 及 商 业运 作 运 资本 的管理 提 出 了更 高 的要求 。 现为 动态性 ， ：． 如 １ 营运资 本周 转期 短 。
间顺 序 转化 外 ， 占用 的数 量也 会 随 其
零售连锁企业的竞争五力模型分析
零售连锁企业的竞争五力模型分析——以沃尔玛为例沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前。
沃尔玛于1996年进入中国，目前在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止到2010年12月底，沃尔玛已在116个城市开设了224家商场。
现笔者用竞争的五力模型来分析零售连锁企业的竞争状态。
行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、行业现有竞争的对手之间竞争的激烈程度。
（一）新进入者的威胁新进入者或者潜在进入者指此前未进入中国零售市场或未经营连锁超市的企业。
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。
如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。
1、进入壁垒现有的竞争者总是要设法给行业制造进入壁垒。
如果进入壁垒较低，新进入者能够获得利润的可能性就更大。
以下几种潜在的重要进入壁垒可能会使竞争者放弃进入该行业。
（1）规模经济连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。
如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。
但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。
而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。
而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。
按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。
也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。
而成本领先战略与规模经济是起着相辅相乘作用的，只有实施成本领先战略，才能实现规模经济，只有实行规模经济，才能更好的推动成本领先战略的实施。
零售的财务制度
零售的财务制度
首先，零售企业的财务制度应当包括财务计划。
财务计划是企业未来一段时间内财务活动
的指导性文件，主要包括资金计划、资产负债表、利润表、现金流量表等。
在零售行业，
合理的财务计划可以帮助企业确定未来的发展方向和目标，规划资金使用和资产配置，为
企业的经营活动提供重要的参考依据。
其次，零售企业的财务制度应包括会计核算。
会计核算是企业财务管理的基础，主要包括
账务处理、财务报表编制和财务数据分析等内容。
在零售行业，会计核算应当根据企业的
经营特点和规模确定其会计核算制度，确保会计数据的准确、及时和完整性，提高企业的
经营决策和管理水平。
再次，零售企业的财务制度应包括财务分析。
财务分析是企业财务管理的重要环节，主要
包括财务指标分析、比较分析、趋势分析等。
在零售行业，通过财务分析可以全面了解企
业的经营状况和财务健康情况，及时发现问题和风险，为企业的管理者提供决策参考和改
进建议。
最后，零售企业的财务制度应包括预算控制。
预算控制是企业财务管理的有效手段，主要
包括预算编制、执行监控和差异分析等。
在零售行业，通过预算控制可以合理控制企业的
费用支出，保证企业资金的有效利用，提高企业的经营效益和竞争力。
总的来说，零售企业的财务制度是企业经营管理的重要保障，它既是企业财务管理的基础，也是企业决策和发展的重要支撑。
只有建立健全的财务制度，零售企业才能在激烈的市场
竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展和成功。
沃尔玛的SWOT分析
沃尔玛的SWOT分析沃尔玛的SWOT分析S：1、无形资产优势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
以人为本，真诚至上的企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张，财务状况有所好转。
3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。
它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。
同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握。
信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
强有力的管理团队。
6、规模经济W:1、虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本，信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张。
O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费，扩大内需。
5、中国加入WTO，中国开发市场，提供有利的政策和良好的发展环境。
6、中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。
Category Management(品类管理)
品类管理概要ECR●ECR—高效率之消费者回应，指在货品的流转过程中，零售商和供应商改变传统的合作关系，通过结成合作同盟，提高供应链效率，减少不必要的系统成本、库存和固定资产，增加消费者对高品质产品选择。
●实现ECR可以从两个方面入手，1）通过购物者/消费者研究来了解消费者的需要，最终提升提供给消费者的总体价值；2）通过实施效率策略，减少不必要之系统成本来达到提升给消费者的总体价值，这一系列的效率策略包括品牌优化管理、推广管理、补充库存管理、新产品引进管理等四个内容。
品类管理●品类管理是通过零售商与制造商共同合作，将每一品类视为一个单一之策略性事业单位来经营；透过致力于创造产品之更高消费者价值来创造出更佳的经营成果的流程。
品类管理从分析数据开始，找到发展品类生意的机会，从而制订相应的品类策略和具体战术。
品类管理是实现ECR的一个重要工具。
●品类管理是零售商和供应商通过：1）互通信息和共享资源；2）共同参与管理商品品类生意的过程。
●零售商实现品类管理的基础是首先进行品牌优化选择和货架优化管理。
品牌优化（Assorment）是指在该品类上为消费者/购物者提供最佳的产品组合。
货架优化管理是指如何进行产品摆放和分配陈列空间，以满足购物者需要和取得最大销售回报。
品牌优化原则●销量选择原则—分析和比较店内销售数据和市场销售数据，找到销量表现好的产品；●角色定位原则—根据商店定位的目标消费者和购物者群来确定产品款式。
货架摆放原则考虑的因素：1）购物者购物行为；2）品类和各种品牌的角色；3）货架种类；4）走廊与客流方向；5）横/纵向产品摆放影响货架空间分配原则公平货架原则：以销量份额决定货架的空间分配，以避免脱销和减少过多库存，最大限度地利用货架资源。
背景今天，中国零售业正在以迅猛的态势向前发展，新的零售模式、零售思想和营销策略也在不断出现；消费者也在发生着变化，人们总是期望在短时间内就可以购买得到高品质的产品，并且不断追逐着更多消费价值；与此同时，激烈的市场竞争促使零售商迫切寻找更崭新的零售思想和更高效的零售模式和营销策略，以取得更大的市场竞争优势。
品牌仓储管理制度
品牌仓储管理制度一、引言品牌仓储管理是企业营销战略的一部分，对于保障产品的质量和品牌形象具有重要意义。
有效的仓储管理可以保证产品的安全储存、高效分拣和及时配送，提高企业的运营效率和客户满意度。
本文旨在建立一套科学、合理的品牌仓储管理制度，规范企业仓储管理流程，确保产品质量和品牌形象。
二、品牌仓储管理制度的内容1. 仓库环境管理1.1 仓库选择：根据产品种类、数量和特性，选择具备防火、防潮、通风、保暖、防尘和防蟑螂等功能的仓库。
1.2 温度控制：根据不同产品的储存要求，控制仓库温度，保证产品的质量和安全。
1.3 照明设备：保证仓库内光线明亮，方便工作人员查看和操作。
1.4 除尘设备：配备除尘设备，保持仓库内清洁，防止产品受到污染。
1.5 灭火设备：配备灭火设备，确保仓库的火灾安全。
2. 仓储设备管理2.1 货架管理：根据产品种类和储存方式，合理摆放货架，保证产品能够安全储存和高效分拣。
2.2 货架标识：对不同货架进行标识，清晰显示产品种类、数量和放置位置，方便工作人员查找和操作。
2.3 叉车管理：配备合适的叉车设备，保证产品装卸的高效和安全。
2.4 包装材料管理：合理管理包装材料，保证产品的包装质量和包装成本的控制。
3. 入库管理3.1 入库流程：建立标准化的入库流程，确保产品的数量和质量准确无误。
3.2 入库清点：对入库产品进行清点和质检，保证产品符合标准。
4. 出库管理4.1 出库流程：建立标准化的出库流程，保证产品的及时配送和安全运输。
4.2 出库清点：对出库产品进行清点和确认，保证产品的准确配送。
5. 库存管理5.1 库存清点：定期进行库存清点，确保产品数量的准确性。
5.2 库存周转：根据产品的生产日期和保质期，合理控制库存周转率，避免过期产品的积压。
6. 质量管理6.1 质量监控：建立质量监控体系，对产品的质量进行全程监控。
6.2 异常品处理：对出现质量异常的产品进行及时处理，避免对品牌形象造成影响。
2023年度注册会计师之注会公司战略与风险管理高分题库附答案
2023年度注册会计师之注会公司战略与风险管理高分题库附答案单选题（共53题）1、（2020年真题）天昊公司是国内成立的第一家动漫产品设计企业，该公司以“创造、协作、共生”的企业文化为导向，凝聚了一批精通业务的人才，与影视、出版、服装、玩具等行业的多家企业签订长期合作协议，占据了行业的龙头地位。
天昊公司的竞争优势来源于其拥有的（）。
A.物理上独特的资源B.具有路径依赖性的资源C.具有因果含糊性的资源D.具有经济制约性的资源【答案】 C2、某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲，玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15％～20％的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小在第四季度不能满足市场需求的压力。
根据以上信息可以判断，该国玩具生产商采用的方式为（）。
A.资源订单式生产B.库存生产式生产C.订单生产式生产D.库存订单式生产【答案】 B3、金融危机爆发，波及Z国大部分金融企业。
在此期间，M银行预计其竞争对手Z国的民商银行将会逐渐降低对客户的理财产品的收益率。
M银行对民商银行进行的上述分析属于（）。
A.财务能力分析B.快速反应能力分析C.成长能力分析D.适应变化的能力分析【答案】 D4、张某是擎天公司的实际控制人，2018年，擎天公司发布公告称，为了满足办公需求从张某处购买总面积约2500平方米的房产，耗资约1.1亿元，并以现金支付。
而根据公司第一季度财报，公司货币资金仅有22977万元，且购买的房产就是现在公司的办公场地，双方的租赁合同在2019年12月31日到期，租赁价格高达13元/平方米/天，而市场均价为6.5元/平方米/天。
上述活动属于（）。
A.资产租用和交易活动B.商品服务交易活动C.掠夺性财务活动D.费用分摊活动【答案】 A5、氟利昂技术产生的氯原子会不断分解大气中的臭氧分子而破坏臭氧层，当初设计者并没有考虑到，随着该技术在家用电器、日用化工产品、泡沫塑料及消防器材等领域的广泛使用，终于使臭氧层出现空洞的可能性转变成现实。
零售店管理制度
零售店管理制度
是为了规范和提高零售店经营行为、保护消费者权益、提升经营效率而制定的一系列规章制度和措施。
下面是零售店管理制度的一些重要内容：
1. 门店管理：包括门店开业和关店程序、门店位置选择、门店装修和陈设、门店设备和设施管理等。
2. 人员管理：包括招聘、培训、考核、晋升、薪酬、福利、劳动保障等人力资源管理方面的制度。
3. 库存管理：包括采购管理、库存盘点、货物配送与接收、库存周转率、库存损耗与报废处理等。
4. 营销管理：包括商品定价策略、促销活动管理、客户关系管理、市场竞争分析等。
5. 销售管理：包括货架陈列、货物摆放、商品上架与下架、促销员服务质量、支付方式管理等。
6. 退换货管理：包括退换货政策、退换货流程、退款方式、退换货的规范与限制等。
7. 安全管理：包括防火、防盗、安全培训、应急预案等安全管理措施。
8. 经营信息管理：包括销售数据分析、库存管理软件、POS 系统使用规定等。
9. 客户投诉处理：包括客户投诉渠道、投诉处理流程、投诉记录与整改措施等。
10. 法律合规等：包括遵守法律法规、合同管理、税务管理等。
零售店管理制度对于保障零售店的正常运营和经营规范非常重要，可以有效提高管理效率和服务质量，提升顾客满意度，并且提供法律依据和制度支持，确保零售店经营合规、可持续发展。
品牌管理复习资料
品牌管理题型：填空；判断；选择；简答（占约40%分值）。
第一章一、品牌内涵的演变（p4图1-1）区隔符号→价值担保→联想载体→关系集合→无形资产一、品牌的作用（问答）1、对消费者的作用1)减少风险、简化选择。
2)获得自我认同与社会认同2、对企业的作用1)有助于保障产品的排他性：经过注册的品牌是一种知识产权，具有法律上的排他性。
2)有助于统一营销战略：品牌的战略性统一在方向性上，没有品牌这一战略焦点，企业的影响传播会非常混乱3)有助于获得更高利润4)有助于顺利推出新产品5)有助于缓解企业风险6)有助于企业的融资与并购7)有助于吸引和留住人才8)有助于顺利进入零售商9)有助于进行多产品营销管理3、对国家的作用——国家实力和整个民族财富的象征第二章一、品牌资产管理模式与传统品牌管理模式的对比（表2-1，p26）对于品牌资产管理：品牌资产是战略性问题、企业高层、竞争优势和长期利润的基础；品牌形象只是一个手段，品牌资产才是核心。
源于品牌与消费者之间的关系。
全方位评估。
面临更多的产品和市场。
品牌延伸和子品牌的问题。
协同管理。
全球观念。
领导传播团队传统品牌管理模式中主要强调大众媒体传播，而品牌资产管理模式要求领导传播团队善于采用包括活动、网络、直销、公关、促销等在内的多种手段整合营销传播。
内部传播与外部传播品牌资产管理模式中的传播在本质上接触点的管理。
品牌传播应该形成一种重内部传播到外部传播的一个传播链。
品牌识别作为战略的推动者而不是销售品牌资产管理模式尽管认为销售和利润很重要，但更重要的是将消费者脑海中所想象的东西变成现实，即建立品牌识别。
因为品牌识别明确了，战略的推动（品牌资产的建立）才能有的放矢。
二、品牌管理的流程（课本p34 图2-1）第一阶段：品牌规划（Brand Planning ）目的的是描绘出品牌应该在消费者心目中所呈现出的图景。
在综合分析宏观环境、微观环境、公司愿景及自身资源的前提下，从消费者角度提出品牌未来可能的价值内涵。
零售业5个盈利模式
零售业主要通过以下五个方式创造利润：扩大进销差价集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。
这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。
越是规模大，越有采购的谈判优势。
但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。
可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。
收取渠道费用由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。
如果进入某连锁经营商店系统，铺货率将大为提升。
这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。
这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。
这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。
过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。
连锁经营零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。
其中直营连锁和自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。
这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。
在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。
特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。
这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。
供应链管理随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。
零售企业的资产管理与配置
零售企业的资产管理与配置零售业是一个竞争激烈且充满挑战的行业。
作为一家零售企业，在不断追求销售增长和盈利的同时，合理的资产管理与配置是至关重要的。
本文将探讨零售企业的资产管理与配置的重要性，以及一些有效的策略和方法。
一、资产管理的重要性资产管理对于零售企业的成功经营至关重要。
良好的资产管理可以帮助企业实现以下目标：1.提高流动性：合理管理资产可以确保企业拥有足够的流动性，以满足日常运营所需。
通过有效的库存管理和现金流规划，零售企业可以避免库存积压和资金短缺等问题，确保运营的顺利进行。
2.优化资本配置：资本是企业的核心资源之一。
良好的资产管理可以帮助企业优化资本配置，降低成本，提高效率。
通过对资产的有效配置，零售企业可以实现销售额最大化和资本回报最优化的目标。
3.降低风险：零售业面临着许多风险，如供应链问题、市场竞争、消费者需求变化等。
通过合理的资产配置和风险管理，企业可以降低潜在的风险，并提前应对可能的挑战。
二、资产管理策略1.库存管理：库存是零售企业最重要的资产之一。
合理的库存管理可以确保产品的供应适应市场需求，同时尽量减少滞销和过期库存。
通过运用现代的库存管理工具和技术，零售企业可以实现库存的精确控制，以最大化利润和满足需求。
2.资金管理：资金是零售企业运营的重要支撑。
通过制定合理的财务计划和资金管理策略，企业可以确保资金的充足性和运作的稳定性。
这包括现金流预测、资金调度、灵活的支付方式等。
3.固定资产管理：零售企业通常会拥有许多固定资产，如商店、仓库、机器设备等。
合理管理固定资产可以减少资源的浪费，并确保资产的有效使用。
定期的维护和更新，以及合理的保险和风险管理是固定资产管理的关键。
4.供应链管理：供应链是零售企业重要的资产之一。
通过与供应商和分销商建立良好的合作关系，并运用现代的供应链管理技术，零售企业可以实现供应链的优化，降低成本，提高效率。
三、资产配置方法1.资产组合优化：通过仔细评估不同资产的风险和回报，零售企业可以实现资产组合的优化。
华润集团资本运营分析报告研讨(doc 13页)
精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
基于财务视角“新零售”模式分析
基于财务视角“新零售”模式分析一、概述随着科技的不断进步和消费者行为的演变，零售行业正经历着一场深刻的变革。
“新零售”模式应运而生，它在很大程度上改变了传统零售的运营模式和服务形态。
从财务视角出发，新零售模式不仅涉及到销售收入的增加、成本的优化控制等经济利益，还涉及对企业资产管理的现代化升级和对风险的全新把控。
深入分析新零售模式的财务特点和发展趋势，对企业在新环境下的发展具有极其重要的意义。
本文旨在基于财务视角全面解析新零售模式的运营状况及其所面临的挑战，探寻可行的优化路径与发展策略。
通过对新零售模式下的财务状况进行详细探究，为企业在变革大潮中找到适合自身发展的财务管理与决策方向。
1. 介绍新零售模式的出现及其发展现状随着信息技术的飞速发展以及消费者购买行为的转变，传统的零售模式已经难以满足现代社会的需求，新零售模式的出现及其发展便成为时代的必然产物。
新零售作为一种基于互联网和大数据驱动的零售模式，它将互联网技术与传统零售业紧密结合，实现线上线下的融合，打破时间与空间的限制，提供更加便捷、个性化的购物体验。
新零售模式在全球范围内呈现出迅猛的发展态势。
受益于移动互联网的普及和电子商务的蓬勃发展，新零售得到了广泛的关注和实践。
从最初的线上零售向线下实体店的延伸，到现在利用大数据、人工智能等技术进行精准营销和供应链管理优化，新零售模式不断创新发展，逐步成为零售行业的主流趋势。
新零售已经渗透到各个零售领域，包括超市、百货、家电、服装等。
各大传统零售商以及新兴互联网企业纷纷布局新零售领域，通过线上线下融合、无人零售、体验式消费等形式，为消费者带来全新的购物体验。
随着技术的不断进步和消费者需求的不断升级，新零售模式还将继续发展创新，展现出更加广阔的市场前景。
新零售模式的出现及其发展现状反映了零售行业在互联网和大数据时代的转型与升级。
从财务视角来看，新零售模式通过优化供应链管理、提高运营效率、降低成本等方式，为零售商创造更大的商业价值。
沃尔玛超市管理模式案例分析
沃尔玛超市管理模式案例分析超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。
因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。
沃尔玛，一个世界500强的零售巨头。
于1996年进入中国内地，目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元.沃尔玛在国内发力自有品牌后,不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。
发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识。
a加紧布局对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。
这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地,蚕食其他品牌的零售份额.零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。
截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。
自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。
沃尔玛最主打的3个品牌分别是“惠宜”,主要覆盖食品和非食品;“明庭”，主要覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。
目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点.“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制,在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。
”河南商业协会会长张慧玉如此说.“低价、品质有保障是其鲜明的特点。
"张慧玉表示，商超发力自有品牌,是确保核心竞争力的有效手段.发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品低20%～30％。
一业内人士透露,没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。
美国自有品牌制造协会的资料显示，目前自有品牌商品占零售企业销售额的比重，在美国为40%、英国32％、法国24%、加拿大23%。
诸如沃尔玛等巨头的自有品牌已成利润来源。
轻资产运营模式
轻资产运营模式“轻资产运营(Asset-light strategy)”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。
“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。
轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。
轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。
“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司麦肯锡特别推崇的战略,以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的盈利能力.更快的速度与更持续的增长力。
中文名轻资产运营外文名Asset-light strategy别名轻模式之一表达式轻模式方法论提出者Andy Wang提出时间2006年适用领域重资产领域产业应用学科经济学关联知识轻模式落地系统关联人轻模式第一人（Andy Wang）目录.1背景介绍.2特点.3利弊.4优势.5出现问题.6注意问题背景介绍轻资产运营的基础：核心能力明确了自身的核心专长所在，方知该专注什么、该放弃什么、依托什么去运营、运用什么去扩张。
光明乳业正是因为具备了突出的营销能力和品牌优势，而且这一点得到了市场甚至竞争对手的认同，凭此它才能成功实现低成本扩张和轻资产运营。
没有核心能力或不知道核心能力所在的企业，是不宜实施轻资产运营的。
轻资产运营的依托：知识依托“知本”(智力资本)、知识要素、知识资产，企业才能驾轻就熟、以小博大、游刃有余。
其实不论企业的核心能力为何——研发能力、管理能力、创新能力、营销能力、公关能力、文化能力、整合能力……它归根到底都是知识的能力。
正是由于知识资产在使用过程中具有边际成本很低甚至为零的特点，才使得轻资产运营可以更有效地实现以小博大、杠杆他人的资产。
期末复习——零售管理学
零售（retailing）：将商品和服务出售给消费者，供个人和家庭使用，从而增加产品和服务价值的一种商业活动.批发（wholesale）：提供给商业用户或其它业务用户，供其转卖、加工的大宗商品交易方式.批发与零售的区别：零售商：将商品和服务出售给消费者使用的一种商业企业.但零售不一定只有“零售商”。
零售业的核心要素:竞争对手、顾客和环境零售的目标与组织因素:零售战略、组织构成和选址零售战略（retail strategy)：是指导零售商的一种整体计划或行动规划.其目的是帮助企业集中资源达成其目标。
组成要素包括：形势分析、识别顾客、整体战略、具体行动等。
零售活动组合要素(日常活动retail mix）：采购活动(商品管理）：所采购的各种产品组合（如何采购)、商品定价、广告和促销；商店活动(商店管理）：人力资源管理、商店设计和商品展示、顾客服务、销售技巧等.消费品的流通(分销）途径:分销渠道是指商品和服务从生产者到消费者的实体转移和所有权转移中涉及的所有企业和人员。
零售是分销渠道(channel of distribution）的最后阶段。
零售商的功能:①分拣过程（sorting process)：零售商集聚来自不同渠道的商品和服务，大批量购买后再小批量出售给消费者.②与顾客及制造商（批发商)沟通信息，引导生产与消费。
对供应商也可做适时调整。
③与顾客达成交易,提供信贷、包装、送货等相关服务。
④承担风险：静态与动态。
零售业的特征：1、平均每笔交易额小，但交易频繁；2、零售交易品种丰富，富有特色；3、交易受消费者购买行为的影响较大，消费者一般为无计划购买或冲动购买；4、零售顾客大多仍在店内交易，零售商应注意网点的选择.无店铺销售发展也很快。
零售业态的革命：第一次→百货店；第二次→超市；第三次→连锁;第四次→电子购物.零售业态划分:按店铺零售战略组合划分的零售机构：（一）以经营食品为主的零售商便利店：指运用现代化的经营管理技术和设施，以“方便性"为吸引顾客的主要手段的商业零售店。
浅谈商业银行零售业务主要问题及对策
浅谈商业银行零售业务主要问题及对策近年来，随着我国商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。
本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析，找出解决对策。
一、我国商业银行零售业务的现状银行零售业务也是商业银行以客户为中心战略的集中体现，已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径，成为打造知名品牌的主要工具，成为创造核心竞争力的主要手段，是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。
与西方商业银行相比，我国商业银行在零售业务方面起步晚、发展慢，存在较大的差距。
国内商业银行的一贯思维是重批发轻零售，从而国内银行业近乎雷同的资产负债模式，即资产以企业贷款为主、负债却以居民储存为主。
我国商业银行的资产主要运用于工商企业、农业与基础设施的生产性贷款，对居民的个人贷款占商业银行的全部贷款的比例一直很低。
近年来，为适应市场需求，商业银行逐步对信贷投向进行了调整。
房地产贷款的重心明显向个人住房贷款倾斜，个人住房贷款增速也十分明显；即便如此，个人住房贷款占房地产贷款的比重也只有35%，占各项贷款余额比重仅为2%；另外，汽车消费贷款在我国刚刚起步，而美国70%，德国60%，日本50%汽车消售都是通过分期负债方式进行的。
零售业务不平衡的发展状况，造成了国内商业银行资产负债普遍存在着严重的结构性风险，一方面，是高达六万亿的储蓄存款形成的硬债务；另一方面，是巨额的国有企业贷款形成的软债务，在软、硬两方面的压力下，我国商业银行始终运行在高风险状况中。
我国零售金融运行体系的基础构建较差，比如提供零售金融产品的国有银行尚未真正实现商业化，金融产品的市场定价制度还未形成，个人信用制度还需完善，相关的咨询、担保、评价等中介服务机构不足等等；长期以来，商业银行忽视零售业务的拓展，缺少懂得零售业务操作、管理、设计、开发等方面的高素质人才，缺乏零售业务产品创新机制，习惯地将批发业务的运作程序及服务方式用于零售业务的操作，不适应居民个人对金融服务需求的特点。
资产管理业务组织架构和业务模式概览
16家顶尖行资产管理业务组织架构和业务模式概览近年来，我国包括银行理财业务在内的资产管理业务迅猛发展，银监会要求理财业务实行事业部制、试点子公司，引起广泛关注。
本文研究比较了国外一些商业银行资产管理业务组织架构及业务模式，分析其特点及对我国银行资管业务的启示。
一、国内外银行资产管理业务发展概况资产管理(资产管理和财富管理有时在相同的意义上，有时在不同的意义上使用，一般区分是财富管理从客户角度，资产管理从投资角度。
本文中统称为资产管理。
对国外银行部门设置按原文直译。
)是一个宽泛的概念，通常指投资人（包括零售客户、私人银行客户、机构客户甚至主权国家）委托资产管理机构对其资产进行管理，以实现其约定目标的综合金融服务。
国外资产管理业务常用的管理资产规模（AUM：Assets Under Management）指标和我国银行理财产品规模指标虽从产品形式、投资标的、法律关系、会计核算方法等来看有一定差异，但银行受托资产管理的性质类似，本文中作为可比指标。
国外AUM一般指的是由银行（或其他资产管理机构，本文只研究银行）进行投资管理，银行按资产市值的一定比例或约定方式收取资产管理费的资产，但各银行统计口径有差异。
银行销售其他金融机构的资管产品（如保险、基金、信托计划等）和股票、债券等，若只收取销售佣金，并不控制投资方向，有的银行将其归为经纪业务，不统计在银行的AUM 之内，而统计在客户资产或客户余额指标内（各银行名称和口径也不完全一致）(如美国银行称为客户余额（Client Balances），包括AUM、经纪资产、托管资产、存款、贷款和租赁余额。
瑞银的客户资产（Client assets）包括AUM、存款和托管资产，瑞银的投资资产（invested assets）包括AUM、存款，不包括托管资产。
摩根大通银行的客户资产（Client assets）包括AUM、经纪资产、托管资产等，但不包括存款。
)，但在全权委托或咨询委托服务模式下，也可能统计进AUM。
轻资产运营模式：海澜之家
轻资产运营成功模式——海澜之家（托管加盟模式）商业社会犹如丛林，生存就是一场弱肉强食的战争。
强敌环伺、资源有限，而你，是带枪的猎手？还是待宰的羔羊？忍耐就是毁灭，强攻只会负伤。
聪明的做法，就是通过降维打击的方式，去到一个由我们说了算的丛林。
在未来商业发展的过程中，我们会发现，一个企业的重资产导致的资金使用成本高、产生的投资效率低会越来越成为你的麻烦。
所以，从企业发展的角度来说，最好的商业模式，一定是轻资产运营模式。
海澜之家正是利用这一模式，完美地将服装企业最头疼的两大问题——存货和资金分解给了上下游。
同时依靠这种模式，短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。
2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。
有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。
丁志忠说除了自己，还说了一个品牌：海澜之家。
海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。
那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢?一、海澜之家的新零售商业模式呈现经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。
我们从以下9个方面具体分析这个企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何等问题。
（一）清晰的服务定位：男士着装整体解决方案男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。
海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。
已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T 恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。
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零售业的品牌资产管理模式(doc 13)零售业的品牌资产管理可以说大多数国内零售业的零售商和供应商们都不敢断言自己就能够造就中国字号的百年老店。
一个无可争辩的事实是，品牌建设事关企业的长期性成功。
今天，中国零售企业与外资零售企业已经站在了同一个市场环境和竞争条件下，而比较外资零售企业，我们的百强企业的内心之痛、连锁之痒，不是缺少品牌，而是缺少六个字——品牌资产管理。
外资品牌企业的稳扎稳打使国内企业意识到品牌力量的重要。
他们想知道如何强化自己的品牌？增加广告费用早已不是扩大品牌知名度和忠诚度的途径。
而打造品牌的技术内涵和管理内涵，提供良好的公众服务，成为价值领袖才是零售商们的当务之急。
什么是品牌资产？用学者的话说，品牌资产被定义为可以为某个产品或服务增加或减少价值的一系列品牌资源和可靠性特点——如名称、标志、产品、服务等。
这些品牌资产包括品牌的忠诚度、品牌知名度、品质认定及其品牌联想。
用商家的话说，品牌资产是顾客体验到公司价值并愿意为此多支付金钱的结果。
西尔斯公司（Sears）剥离了奥斯达特保险公司，出售了西尔斯塔，剥离了一切不属于零售业务的服务业，分散了所有的信用业务附属机构，还关闭了沿袭几十年的商品目录销售和长达2.9万页的陈旧管理手册，而定位为“一个有竞争力的工作、购物和投资的地方”。
结果，1994年零售额比1993年增加了30％。
相比国内一些零售商重“硬”轻“软”，重“表”轻“里”，不爱惜自己的品牌资产、不懂得顾客对于特定品牌的溢价判断，值得深思。
品牌是一个公司的财务价值的重要组成部分。
据《财富》杂志进行的一项调研结果显示，20年前，有形资产占到一个公司市值的95％，无形资产占到5％，但是在2001年这个比例发生了逆转，在2001年一个公司的有形资产占到28％，但是无形资产占到72％。
可以说品牌的价值比重越来越大，但也应看到各个行业的品牌作用是不同的。
比如香水，品牌对消费者来说是非常重要的，如果把“夏奈儿”这个牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一钱不值了，所以香水瓶上面的商标实际上是产品的整个价值。
品牌可以比公司特定的产品获得更长久和更容易，它是公司主要的和长久的资产。
如何建立品牌并拥有品牌资产？品牌是什么？品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。
和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。
问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并有用品牌资产呢？再提沃尔玛的故事，有人会觉得无味。
但我要说给国内零售商听的是，登上桥头堡的外资品牌零售企业及追随其后的外国投资机构之所以有攻克中国全境的耐心和精力。
不是在于他们硬件和投资比我们更多更好，而是在于他们懂得小心翼翼地在细节上建立顾客忠诚度，让老百姓在购物现场的细节上明白什么是品牌差异？这对国内零售企业才是真正的威胁。
因为沃尔玛们太明白了，我不急于争夺土地，我先争夺民心。
得民心者得天下。
明天你扛不住的时候，他就把你低价购并。
零售企业不创造市场，而是以争夺市场份额和促使其他零售店倒闭为代价而得以发展的。
开一家沃尔玛店要倒闭7家传统商店，这件事从1962年起持续了40多年。
竞争是残酷的。
这里，我们要清晰意识到什么？品牌忠诚度可以产生巨大的商业杠杆作用。
作为国内零售商们一定要知道顾客最愿意去的是哪家商店，顾客购物单上一定有哪些品牌，自己该做什么？哪些不该做？今天，我们谈论商业品牌，并无意在此为宝洁们和沃尔玛们树碑立传，但我佩服山姆·沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭，他懂得财富的秘密是员工、技术、工具、顾客、商品和利益等简单元素重复凝聚的劳动价值。
沃尔玛百货进军国际市场取得成功，并非偶然或乱枪打鸟，或是将美国经营模式原封不动塞进新的市场，而是有计划地调整、适应当地需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地对沃尔玛品牌的接受度。
具体来看沃尔玛建立品牌的一些事例：一、事先研究的方法。
沃尔玛百货利用收购ASDA策略进入英国市场，是因为观察到ASDA公司的企业文化与沃尔玛类似：同样实施长期减价，强调顾客至上。
沃尔玛百货还花费四年时间研究日本零售市场，研究日本文化和消费习惯，并寻找当地的合作伙伴，由其管理沃尔玛在当地的业务。
二、适应当地购物习惯。
沃尔玛百货从旗下的国际商店引进构想，以增加企业的竞争力，譬如，引进了来自巴西的重力墙（gravity wall）构想。
该构想的主要内容是：公司从卖场内墙后面补货，使员工能够随时补充销量很大的商品，而又不致于干扰顾客。
还有采纳了来自加拿大的一个卖鞋的构想。
其创新之处为：销售时鞋子留在鞋盒内，在卖场内展示贩售。
三、运用外交手腕的方法。
沃尔玛百货人员发现，在中国大陆和巴西等地，如果能够声称“我昨天见过你们的领导人”，地方官员会肃然起敬。
他向国家主席报告沃尔玛百货的未来发展计划，使中国大陆同仁能向地方官员表示，国家主席知道、也很欣赏公司在中国的努力。
四、从错误中学习的方法。
沃尔玛百货在墨西哥开辟了巨大的停车场，却发现顾客多以巴士代步，所以学会推出接客巴士，让顾客在商店门口下车。
而阿根廷沃尔玛百货的经理发现首饰乏人问津，因此了解到必须增加当地的流行款式，才能拓展公司的销售业绩。
笔者多次和沃尔玛的官员交流，他们的表现都是严谨的专业人员，维护着严格的纪律和操守，服务他人是他们唯一的共同信仰，一点也无“踌躇满志”的派头。
我们确实看到品牌是普通人做出来的，而非人家老子给的。
品牌必须基于公司的真正优势而不是虚假的面罩，无论这种优势多么的微不足道。
“复员转业军人”——山姆·沃尔顿，最喜欢听到看到的就是员工把“最细小的事情做好”，他和他的“战士们”持之以恒地做到了，所以他成功了。
建立沃尔玛品牌的成功要诀应该是，通过组织和领导员工的细致工作，沃尔顿兑现了自己对顾客、对企业、对股东、对员工的承诺。
沃尔玛在中国一贯低调的作风却掩饰不住他刻意着力的培育顾客忠诚度和培育政府信用这两支利刃。
前者的秘密在于，如果拥有一批忠诚的顾客，做生意的时候就可以节省营销开支，留住老顾客比吸引新顾客的花费总要少一些，大量潜在的顾客并不会主动改换品牌，只要维护好每一家店的特色和服务，就拥有了明天的太阳。
后者的秘密在于，付出广告费有时是一种困难而且昂贵的方式，因为它既无可靠性，又不能提供利润价值，沃尔玛宁愿被政府和环境看成一只羊，而不是一支狼。
良好的政府公关管理却可以兼顾这两者的价值。
值得我们的老总反省的是，经过中国现代零售业前十年的“英雄创造历史”时代，我们应该回到了辨证唯物主义的发展观。
企业构建自身品牌的努力就是构建自己的核心能力的努力。
大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。
品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。
如武汉广场以其“百货商店+购物中心”的模式而获巨大成功，即零售功能以自营为主，其它功能以他营为主，重大品牌以他营为主，其它品牌以自营为主；在后勤保障上，应用计算机系统全面实施高效精确的进销分离、集中管理，确保颗粒归仓；在购物环境上全面实施文化营销，让顾客走进品牌，体验品牌和服务。
这无疑是十分高明的做法。
如近年来迅速崛起的深圳铜锣湾广场，其显著不同于别的商场的差异化竞争优势，是其创造了全新的CMALL消费理念：MALL就是新生活，快乐就是购买力，顾客就是亲戚。
为顾客提供超越期望的商品和服务，提升顾客的生活品质，铜锣湾同时导入ISO9000质量体系认证、CIS识别系统和CS顾客满意工程，致力建立一整套以顾客为中心、面向流程的管理制度和CRM 服务系统，实行一切集团资源服务于顾客的“首问负责制”。
实现对服务过程的有效控制，确保顾客售前、售中、售后满意，为顾客提供高标准服务。
创造品牌的是全体企业人，在品牌里，那些符合品牌价值观的人、那些实践了企业规章制度的人，那些用服务和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是英雄！建立品牌无需高深的专业技术，那些面对顾客一天数百次弯腰，数千次微笑并“露出八颗牙”的员工和经理人才是品牌资产的源泉！只有创造高品质的产品和高品质的服务，才是品牌资产竞争的唯一赢法。
如何管理品牌资产？经理们为了让公司短期内获利常常面临很大的压力，有时不得不牺牲公司的其他资产如品牌。
短期市场活动可以立即见效（如促销），但理解品牌资产与公司长期运营情况之间的联系是非常重要的，所以应该证明建立品牌资产管理的活动是有根据的，是值得的。
企业总是希望建立有别于竞争对手的不可替代的优势。
这种竞争优势一般划为三个方面：一是成本优势；二是产品和服务的差异化优势；三是品牌优势。
如果一个企业这三个优势一个也没有，它就不可能生存下去。
我们的企业要形成成本优势相对是比较容易的；要做到产品和服务的差异化优势就需要很好的组织能力、运营机制、财务能力、技术手段和后勤能力，以保证服务顾客资源及其需求；对我们来说，最难的是做到品牌优势。
与国际性品牌巨头相比，中国零售企业及其供应商还存在四大差距：首先，是企业的创新、产品开发、设计和相应的质量控制，这点国外企业做的非常优秀，宝洁、沃尔玛就直接管理到了供应链上运营商品的每一个质量细节，中国企业相对落后；其次，国外企业的人力成本比较高，所以逼迫自己不断优化流程，使流程更有效率、更加完善的运行，国外零售巨头是将软件作为企业的“软资产”进行投资的，是企业的关键核心竞争力，而中国企业的人力成本并不高，在这方面没有这么大的压力感，完全做到内部流程优化有相当的困难，而软件投入更是吝啬，软件价值被严重低估，这和国外零售企业形成了鲜明对比；第三，是技能方面的差异，尤其是财务能力、运营成本控制等方面的问题，体现在企业的管理系统、内控系统、企业的资本运作方面缺乏战略规划和投入；第四，培训和个人发展方面，中国企业和国外企业相比，公司在员工个人发展和技能提高方面的投资、培训方面比较少，国外品牌企业比较好，更愿意在员工身上多花一些成本，把对人力资源的投入当作品牌资产管理的根本措施，让员工成就品牌，其产出自然可观。
这也是品牌资产管理的主体内容。
在与宝洁公司的多年合作中，我们学习到了品牌资产管理的要领。
宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。
品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。
宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。
品牌经理被授予营销的任务。
品牌经理就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种的部门。
宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。
因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。