集团化管理下的营销战

集团化经管下的营销战略二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未艾，科学技术在经济发展中的作用日益显著。

在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国改革开放的历史洪流中，国内许多企业正面临发展的紧要关头，国际巨头不断对中国市场的渗透，营销环境不断的改变，新的形势需要我们站在更高的思维层面、以全新的视角审视全局，把握时代的脉搏。

其中，一个重要的课题就是要对集团公司的营销经管体系及模式进行反复探索和思考，只有这样，才能有助于集团公司培植更加强大的核心竞争力，当然，营销经管体制作为集团公司实现其长远目标的主要保证，其论证是一个系统工程，决非朝夕之功。

在这里不能面面俱到地阐述集团公司营销经管体制的每一个层面，而旨在综合分析当前市场环境特点和发展趋势的基础上，对我们所面临的若干战略课题作一个粗浅的论述，以期能够起到抛砖引玉的作用。

1、当前营销环境的基本特点1）整体市场环境的改变和消费者的改变9.11事件的发生，不仅仅是倒塌了世贸大厦和死伤几千人这么简单，而使我们所处的市场环境更加不可预测，主要表现为：战争、袭击、爆炸各种恐怖因素发生的频率增多、范围更广，已经跨越了国界，对经济和企业的打击与伤害难以估量，局部世界很不太平；持续的、不可预测的恐慌，无论是来源于再次受到攻击、来源于在城市的街道上部署的武装部队、或者来源于政府内部的(对下一步行动与政策的)争论不休，都会严重的危及消费者信心；突发的恐怖事件改变了消费者的消费观念和价值观念。

SARA事件、大头娃娃事件等等更是把中国市场环境搅得不连续性，消费者变得开始不信赖商家。

“非典”在特定时间突发改变了人们的消费习惯，同时公众在“非典”期间对于“非典”及相关信息十分敏感；“非典”的出现促进了一些新产品的诞生，并催生了一些行业的发展；“奶粉事件”必将导致未来商业企业格局的发生重大变化。

优势企业将得到空前的发展，大批小商业企业日子将越来越严格。

政府也必然会对商业企业制定比较严格的入市门槛，优胜劣汰将加速。

2）市场的竞争不再是那么单纯目前，国内市场竞争趋向白热化，中国正处于持续发展、突飞猛进的阶段，这一阶段的主要特点表现为“乱、躁、变化快、差异大、价格战明显”。

2004年中国商务部调查了中国600种主要商品，结果显示，供求基本平衡的商品有138种，占商品总数的23%；供过于求的商品则有462种，占总数的77%。

供求失衡带来竞争，而当大量企业生产同层次产品、定位于同类消费者、选择同类渠道、采取同类营销手段时，为了争夺有限的消费者，在市场的压力下竞争走向过度。

在大量产品、大量品牌充斥市场的时代，市场份额的变化却不会因为竞争的激烈而发生变化；消费者也不会因为企业的献媚或者产品的降价而加大对产品的消费。

畸形激烈的竞争反而导致区域市场的经销商、销售网络成员更多地向企业伸手；消费者也会因为品牌的过度竞争而更加理性地选择品牌。

3）市场的细分与市场的全球化市场环境的成熟以及产品开发的不断深入，促使市场分化越来越细，由于中国市场的庞大和消费增长迅速，大众化营销一直占据着营销模式的主流，它能创造最大的潜在市场，而且通过规模经济带来最低的成本，又转化为较低的售价和较高的毛利。

大众化营销是建立在大众化消费的基础上的，然而今天的市场正日益分裂并形成小群体，消费者拥有众多的选择，比如在购买的方式上有大商场，专卖店和超市，还可以通过邮购目录方式，家庭网上购买及互联网虚拟商店购买；在信息接收上，越来越多的渠道对他们进行信息轰炸：广播和有线电视、无线电，网络、互联网、电话服务如传真机和电讯营销，专业杂志、其他印刷媒体和大量的户外广告。

以科技和信息为基础的全球经济一体化势不可挡，处于转型社会和变革年代的中国，“市场”、“全球化”、“科技”三大因素对企业的发展的影响越来越强。

国内企业、特别是制造业发展到今天，已经开始进入第三阶段（第一个阶段就是充分利用劳动力的资源优势，成本优势；第二个阶段是装备现代化）。

第三个阶段两个关键的核心，一个是建立企业自由知识产权的研发能力，一个就是信息化，包括信息化的经管，因为只有透过资讯技术能力的提升，才能支持新的业务模型，加速新产品开发，改善企业营运绩效。

4）信息的“E”化和媒体的多样化以网络技术为基础的信息化浪潮正在深刻的改变着今天的企业，不同的信息技术战略对企业的影响是不相同的。

媒体种类变多，内容变得丰富，网络的兴起以及媒体权利不断上升给消费者带来了多种了解市场信息的渠道。

5）渠道权利的不断扩大逐渐成长起来的大零售商所拥有的同制造商争夺权力的能力，零售商开发了容易辨认的低价商店品牌与制造商品牌相竞争；巨型零售商坚持要从制造商处取得更大的促销费用，否则他们的品牌在商店里就不允许进入或维持，并得不到商店的支持；造商广告费的减少和大量受众的广告腐蚀。

售商日益成长的营销与信息要求的高级化(使用条形码、扫描数据、电子数据交换和直接产品利润能力；渠道“逆向整合”力量增强，形成“商业整合制造业”的格局。

6）国际巨头的聚会国际巨头增多，竞争对手越来越强大。

随着中国加入WTO，中国成为全球重要的投资地区，2003年在全球投资锐减的情况下，中国吸收外资五百二十七亿美元，居全球首位。

全球500强企业中已有400多家在华投资，工程总数超过3000个，而且国际巨头不断追加在华投资，扩大投资规模。

2、当前集团公司营销经管的主要战略课题面对营销环境的巨大变化，集团公司营销经管必须与时俱进、开拓创新，坚持实践是检验真理的唯一规范，正视我们面临的一系列战略课题：1）如何克服独立核算经管体制的不足当前，我国集团公司普遍采用目标经管法，将总体销售任务指标依据前一年各分子机构的任务完成情况逐层划分，实行年度考核制度。

这种经管模式使各基层部门成为了独立核算、承担盈利责任的实体，实现了责权利的统一，实践证明是相当行之有效的。

但这种体制也存在着一系列缺陷，主要包括：①任务划分缺乏科学的测算方法。

例如，某酒类公司驻深圳营业部的任务总量比去年增长了20%。

而深圳地区去年的国民生产总值增长率仅为9%，这意味着，即使该地区将社会财富增长全部用于酒类消费，也不足以使该部门完成任务增加的部分，何况还有若干家酒类公司与之竞争。

因此，这一任务指标制定明显具有不合理性。

②相对独立的任务指标使各部门对总公司共有资源产生争夺，使总公司协调的任务加剧。

这种争夺突出体现在运力和人力资源上。

结果往往导致无人从整个公司利益出发来全盘考虑问题，各独立部门的局部行为和短期行为频频出现，云南航空公司有过深刻教训。

1999年五一期间，该公司沈阳营业部为使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈阳—昆明的团队座位，改卖散客，结果那家旅行社因已同旅客签订旅游协议，不得已购买全价票经北京转机送旅客成行，造成了巨额亏损。

随后，该社倒向北方公司。

2000年，在北方公司累计发团6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的经济损失。

2）如何变革营销经管制度，推动营销决策从经验决策向科学决策转变。

综观国外大型的集团公司的销售工作，都把战略研究放在一个核心的地位来抓。

对于市场分析、对于经营思路、对于资源配置，都不仅仅停留在只言片语的讨论和文字分析上，而是依靠建立一整套的决策模式和程序来实现科学决策。

尽管在任何时候，科技手段都不能完全替代人的决策艺术，但是仅仅依靠几个历史数据或人的经验来做出决策极有可能导致决策的误区，销售单位的决策当然必须依赖一批有头脑、有经验的人，但又不能仅仅依靠人，必须找到合适的决策支持工具，创造出一种机制和环境，保证人合乎理性又富于创见的工作，才能使决策的科学性和艺术性有机融合。

3）如何在新形势下确立正确的市场经管战略思想树立怎样的经管战略思想乃是企业发展的重中之重。

每一次战略思想的确立及转变，都伴随着公司政策导向的巨大变化。

对市场、对经销商的经管思想应因时而变，并且应以是否能够有效提高集团公司的市场份额为最终检验规范。

行之有效的经管战略及思想，显然必须与市场环境特点相适应，随着市场变化而变化。

4）如何扩展营销经管工作范围，建立集团公司全过程的营销经管体制效益是集团追求永恒的主题，企业内部每一个部门的成本水平和效益状况都影响集团产品的最终特性，从而影响销售工作的成效。

在市场经济时代，这种整体汇集的效应更是被明显放大了。

特别是在现代信息工具日益普及的今天，消费者可以较为方便地比较多家产品及服务，由于很少存在完全垄断的市场，谁的产品成本稍高、谁的服务水平和信誉稍差，就极有可能在竞争中惨败而归。

因此，服务、成本等因素综合作用形成的整体竞争力与竞争对手的对比情况，以及与市场主体的消费水平和需求特点的适应程度，就成了决定营销工作成败的主要条件。

从某种意义上说，销售工作本质上更接近于一种技巧—展示产品优势让客户接受的技巧，好的技巧必须与好的产品结合才能相得益彰，绝不能简单地加总整个公司的成本、费用后，再加上一些利润，作为任务指标下达给市场部门，而根本不考虑这些成本数量是否合理，如何去加以控制，也不能将盈利的重任全部压在市场部门身上。

要通过建立一种机制，使企业的每个部门真正了解自身对于最终产品的影响，以实现最终产品的竞争力为中心来设计和开展工作，也就是需要将营销经管对于产品的监管职能推而广之，把他融入到所有部门对于相关工作的经管职责中去，这显然也是一个重要的战略问题。

3、针对上述战略性话题的几个解决方向1）建立合理的集分权经管体制和完善的信息沟通网络由于许多集团资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。

至于前述的课题，本文认为可做如下尝试：1、在体制上进行创新。

强化总公司的仲裁职能，设立下级部门业务纠纷的评判机构，该部门最好由外聘的兼职经管专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。

此外，更为重要的在于，应鼓励集团与组织之间的沟通行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层人员从全局出发开展营销的行为。

从系统的观点看，总公司的销售部门应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作用。

所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。

基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自主权，总公司只有下达意见的权力。

由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售力量的抵消局面。

2）建立销售决策支持系统要结束经验决策的时代，必须提供新的决策工具。

为了提高营销技术方案的可操作性做支持，集团应该做如下的尝试：1）成立专职的决策支持部门。

主要职责为战略研究、统计预测、市场调查。