集团化管理模式及组织架构
幼儿园集团化管理方案
幼儿园集团化管理方案第1篇幼儿园集团化管理方案一、引言随着我国教育事业的发展，幼儿园作为儿童成长的摇篮，其重要性日益凸显。
为提高幼儿园的管理水平，确保幼儿在园内的身心健康发展，本方案针对幼儿园集团化管理进行设计，旨在建立一套科学、规范、高效的集团化管理模式。
二、目标与原则1. 目标（1）提高幼儿园整体教育教学质量，促进幼儿全面发展。
（2）优化资源配置，降低运营成本，提高办学效益。
（3）提升幼儿园品牌形象，增强市场竞争力。
2. 原则（1）合法性原则：严格遵守国家相关法律法规，确保集团化管理的合规性。
（2）以人为本原则：关注幼儿、家长、教师的需求，提供人性化的管理与服务。
（3）标准化原则：建立统一的管理制度、流程和标准，确保集团内各幼儿园的规范运作。
（4）持续改进原则：不断总结经验，持续优化管理方案，提升管理水平。
三、组织架构1. 集团总部设立集团总部，负责制定集团发展战略、管理制度、教学质量标准等，并对各幼儿园进行指导、监督和评估。
2. 分园各分园设立园长、教学主任、后勤主任等岗位，负责分园的日常管理工作。
3. 部门设置（1）教育教学部：负责集团教育教学管理、教师培训与考核、课程研发等。
（2）人力资源部：负责集团人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利管理等。
（3）财务部：负责集团财务预算、资金管理、成本控制等。
（4）后勤部：负责集团设施设备、安全卫生、餐饮服务等。
四、管理措施1. 教育教学管理（1）制定统一的教学大纲、课程体系和教学质量标准。
（2）开展教师培训和教研活动，提高教师教育教学水平。
（3）定期对各分园的教学质量进行评估，发现问题及时整改。
2. 人力资源管理（1）制定统一的招聘标准、流程和待遇体系。
（2）建立完善的员工培训体系，提高员工综合素质。
（3）实施绩效考核制度，激发员工积极性和创造力。
3. 财务管理（1）制定严格的财务管理制度，确保资金安全。
（2）实行预算管理，合理分配资源。
（3）加强成本控制，提高办学效益。
集团化管理方案
集团化管理的优势与挑战
资源整合
通过集中管理，实现资源共享， 提高资源利用效率。
协同效应
各子公司之间可以相互协作，形 成协同效应，提高整体竞争力。
集团化管理的优势与挑战
规模经济
通过扩大规模，降低单位产品的成本 ，提高经济效益。
风险控制
集中管理有利于降低经营风险，提高 企业的稳定性。
集团化管理的优势与挑战
应用系统开发
根据业务需求，开发或引进各类应用系统，如财务管理、 人力资源管理、供应链管理等，以提高业务处理效率和决 策支持能力。
信息系统整合与优化
01
系统集成
将各类应用系统进行集成，实现数据共享和流程协同，消除信息孤岛，
提高信息利用效率。
02
流程优化
通过信息系统整合，对业务流程进行优化和再造，提高业务流程的自动
定期安全检查
定期进行安全检查和风险评估， 及时发现和解决安全隐患，确保 信息系统的安全性。
THANKS
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分权式财务管控
分权式财务管控模式下，集团总部赋予子公司较大的财务决策权，子公司在一定范围内可 以自主进行财务决策。这种模式有利于调动子公司的积极性和创造性，但也可能导致资源 浪费和风险增加。
混合式财务管控
混合式财务管控模式结合了集权式和分权式两种模式的优点，既保证了集团总部的控制权 ，又给予子公司一定的财务决策权。这种模式有利于实现集团整体利益的最大化。
管理难度大
组织层次多，管理难度较大，需要建立完善的管理制度和流程。
信息沟通不畅
多层次的组织架构可能导致信息传递不及时或失真。
集团化管理的优势与挑战
文化差异
不同子公司之间可能存在文化差异，需要加强文化融合。
外资企业的集团化管理模式指引
外资企业的集团化管理模式指引关键信息项：1、集团化管理的目标与原则目标：＿___________________________原则：＿___________________________2、组织架构与职责划分总部职能：＿___________________________子公司角色：＿___________________________3、财务管理策略预算编制：＿___________________________资金调配：＿___________________________4、人力资源管理规范招聘与选拔：＿___________________________培训与发展：＿___________________________5、业务流程整合与优化核心业务流程：＿___________________________流程监控与改进：＿___________________________6、信息系统与数据管理系统选型与建设：＿___________________________数据安全与隐私保护：＿___________________________7、风险管理与内部控制风险识别与评估：＿___________________________内部审计机制：＿___________________________8、绩效评估与激励机制评估指标设定：＿___________________________激励措施：＿___________________________11 集团化管理的目标与原则111 目标外资企业实施集团化管理的首要目标是实现资源的优化配置和协同效应，以提高整体竞争力和经济效益。
具体目标包括但不限于：整合各子公司的业务，实现规模经济，降低成本。
加强集团内部的技术、知识和经验共享，促进创新和业务拓展。
统一品牌形象和市场策略，提升集团在全球市场的知名度和影响力。
提高决策效率，快速响应市场变化和竞争挑战。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理概述集团化财务组织架构设计与财务组织管理是现代企业管理中非常重要的一部分。
在一个集团化的企业中，财务部门的组织架构设计直接影响到整个企业的财务效率和运营成本。
一个科学合理的财务组织架构设计能够确保财务数据的准确性和及时性，提高财务管理的效率和水平。
财务组织管理是财务部门对资金、资产和财务活动进行管理和控制的过程。
它涵盖了财务战略制定、财务业务流程管理、财务人员管理和业绩评估等方面。
在一个集团化企业中，财务组织管理的重要性更加凸显，因为涉及到多个子公司的财务管理和协调。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是一个重要的领域，其设计的合理性直接影响到整个企业的财务管理效率和效果。
在集团化财务组织中，财务团队需要按照企业的发展战略和规模特点，结合不同业务板块的特点，设计出适合企业自身的组织架构。
集团化财务组织架构设计应该考虑到企业的整体战略布局，包括集团总部和各个子公司之间的协同关系，以及中央和地方的职能划分。
在设计中，需要充分考虑到集团公司的规模、业务种类、地域分布等因素，以确保财务部门能够有效地支持集团的整体发展。
在集团化财务组织架构设计中，还需要考虑到各个财务职能之间的协同关系，比如会计、审计、财务分析、预算控制等部门之间的协作与配合，确保信息传递畅通、决策高效。
集团化财务组织架构设计还应该注重团队构建和人才培养，建立起一支专业化、精英化的财务团队，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
集团化财务组织架构设计是一个复杂而又关键的工作，需要不断的优化和调整，以适应企业的快速发展和不断变化的市场需求，从而实现财务管理的最佳效果。
2.2 财务组织管理的重要性财务组织管理在集团化财务组织架构设计中具有至关重要的作用。
它可以有效协调和整合各个财务部门的工作，提高整个集团的财务管理效率和水平。
集团化办学实施方案
-建立学生发展指导体系，开展心理健康、职业规划等指导服务。
-组织丰富多样的学生活动，培养学生的兴趣爱好和特长。
5.文化传承与创新：弘扬集团内各学校的优秀文化，推动文化创新，形成集团特色。
-开展文化交流活动，促进文化融合与传承。
-推动集团内学校特色发展，形成办学特色。
6.激励评价机制：建立科学合理的激励评价机制，激发学校办学活力，提高学校核心竞争力。
-制定激励政策，调动教师教育教学积极性。
-建立多元化评价体系，全面客观评价学校办学成果。
六、保障措施
1.政策支持：积极争取政府及有关部门的政策支持，为集团化办学提供有力保障。
2.经费保障：合理配置教育经费，确保集团化办学所需资金投入。
3.人才支持：加强人才队伍建设，引进和培养一批具有教育教学水平和管理能力的专业人才。
4.宣传推广：加大集团化办学的宣传力度，提高社会知名度，增强影响力。
5.监督检查：建立健全监督检查机制，确保集团化办学各项措施落到实处。
本实施方案旨在推动集团化办学工作有序、高效开展，为我国教育事业发展贡献力量。各成员学校要高度重视，紧密合作，共同为实现集团化办学目标而努力。
4.监督评估阶段：对集团化办学实施情况进行定期评估，及时发现问题，督促整改。
五、具体措施
1.教育资源共享：通过线上线下相结合的方式，实现课程资源、教学设施、教师队伍等优质教育资源的共享。
2.教育教学管理：建立统一的教学管理标准，推行教育教学改革，提高教育教学质量。
3.教师队伍建设：加强教师培训，提高教师教育教学能力；建立教师流动机制，实现教师资源优化配置。
2.教育教学管理：建立统一的教学管理标准，加强教学过程监控，提升教育教学质量。
集团化管控模式(doc 5页)
集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。
集团化管理模式及组织架构课件
组织架构变革的路径与策略
总结词 组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程， 逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升 管理效率和运营效果，但需注意可能 带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根 据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业 需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优 化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重 新分配等，员工和管理层可能因个人利益 受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标 对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成 员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组 织结构形式，其特点是组织结构相对松散， 核心企业通过与其他企业合作来实现业务 发展。这种结构形式有利于降低组织的运 营成本和风险，实现轻资产运营。
集团化公司管控模式
集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。
同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。
战略发展报告之二——组织结构设计
技术：非例行、 较高的相互依存性
规模：中等，少 量产品线 战略目标：双重 核心——产品创新 和技术专门化
正式权力：产品 经理与职能经理的 联合。
和君创业
第一部分 企业集团及其组织管理模式
在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式 的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。 综合两种特征的 结构，称作混合式结构。
2
同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责， 供CIECC讨论、修改及完善。
机密
和君创业
目 录
第一部分 企业集团及其组织管理模式 第二部分 网络公司组织设计的原则与目标模式 第三部分 网络公司选择的路径
第一部分 企业集团及其组织管理模式
企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要 纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结 构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。
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案例：Sun Petroleum Products公司的组织
总裁
首席法律顾问
人力资源经理
技术副总裁
财务副总裁
资源和战略副总裁
公共事业经理 燃料副总裁 润滑油/石蜡副总裁 化学制品副总裁 设备副总裁
原材料经理 计划与环境
优势
获得适应环境双 重要求所必须的协 作 产品间实现人力 资源的弹性共享 适应不确定性环 境中进行复杂的决 策和经常性变革 为职能和生产技 能改进提供机会 在拥有多重产品 的中等组织中效果 最佳
机密
劣势
员工卷入双重职 权之中，降低员工 积极性，容易迷茫 员工需要有良好 的人际关系技能和 全面的培训 耗费时间，包括 经营会议和冲突的 解决 难于维持权力的 平衡
基础教育集团化办学管理的机制建构——以南昌市基础教育集团化办学管理模式为例
[教/f f/M/橫】'您/责编/万永勇E-m a il:***************基础教育集团化办学管理的机制建构—以南昌市基础教育集团化办学管理模式为例把脉问诊精准施策深度引领□唐春萍随着教育均衡发展的目标基本实 现,越来越多的家长热切希望孩子能接 受更优质的教育。
实现名校资源利用 效益最大化，是加快基础教育均衡化、优质化进程，实现优质教育平民化、普 及化的必由之路，也是各级党政领导、教育主管部门和学校校长的责任。
根 据基础教育优质发展的需要，2016年4 月，南昌市教育局在前期组建40个城区 义务教育集团化联盟、名校大学区、协 作学区的基础上，根据地理位置、历史 沿革等，组建6个教育集团Q这是深化 教育领域综合改革、加快义务教育优质 均衡发展进程、创新办学体制、促进师 资队伍建设、提升办学水平、推进城乡 共同发展的一次新探索。
为深入探讨基础教育集团化办学 机制，笔者从南昌市基础教育集团化办 学的实践探索出发，以集团化办学的管理机制研究为切入□，总结南昌市在基础教育集团化办学管理模式 上的特点、优势，分析其不足和原因，以期准确呈现基础教育集团化 办学管理现实样态，并在实践中梳理提炼，力求寻找科学、有效的基 础教育集团化办学管理模式。
□、基础教育集团化办学的现实样态我们选取南昌市5个基础教育集团，包括南昌一中教育集团、南昌二中教育集团、南昌二十八中教育集团、南师附小教育集团和 站前路学校教育集团为研究对象。
5个教育集团成立时间不同，在类别、法人数量、学段层级、集团 校紧密程度、学校性质等方面存在一定的差异，都有其自身的独特 性，在管理上必然也存在不同的特点。
我们对集团学校文化建设、管理制度、课程设置、资源共享、干部与教师流动、师资队伍建设、监 督与评价机制等7个方面进行研究，综合分析基础教育集团化办学 管理的现实样态，发现南昌市基础教育集团化办学有以下成效和优 点：重视集团学校文化建设，注重文化共融，鼓励各校根据自身实际 建立具有本校特色的学校文化，避免出现同质化的问题；在管理上 能较好地处理“集团主导”与"自主管理”的关系；合理、充分共享物 力、人力和网络等资源；制定干部与教师流动制度，总校与分校"以⑮2021/1[m /育/iu/橘】彳 t 责编/万永勇 E-mail:***************多个学校组成，如何处理总校与集团校之间的不同文化，就显 得尤为重要。
组织管理系列集团化管理
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产,还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业,明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说,集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部,集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核/诩构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势,因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理,下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成四是统一宣传。
在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支,这是按管辖范围来进行设置。
企业集团管理模式
企业集团管理模式企业集团是一种由多个公司组成的大型企业，并且这些公司在业务上相互关联、相互支持，通过资源整合和协同合作来实现整个集团的共同目标。
在现代商业环境中，企业集团管理模式的重要性不容忽视，它可以帮助企业集团实现规模经济、提高资源利用效率、增强竞争力和创造更大的价值。
首先，企业集团管理模式可以优化资源配置和利用。
通过集团化管理，企业集团可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，使得资源的使用更加高效和灵活。
例如，在一个拥有多个生产子公司的企业集团中，可以通过集中采购原材料和设备，实现资源的统一采购和优惠谈判，从而降低采购成本；同时，通过集中仓储和物流管理，可以实现库存的优化和快速交付，提高运营效率。
此外，企业集团还可以通过内部资源的共享和转移，实现资源的最佳配置和利用，提高整体效益。
其次，企业集团管理模式可以提升企业的竞争力。
在现代商业环境中，企业集团之间的竞争日益激烈，单一的企业往往面临着市场份额的局限和资源短缺的问题。
然而，通过企业集团管理，各个子公司可以通过共同进入市场、共享品牌和技术、共同研发新产品等方式，增强整个集团的竞争力。
例如，一个汽车集团可以将旗下的多个汽车品牌进行差异化定位和市场划分，从而实现在市场中的全方位竞争。
另外，企业集团可以通过集中创新和技术研发，提高技术水平和产品质量，从而满足不同市场需求，并且在技术竞争中占据优势地位。
第三，企业集团管理模式可以实现规模经济效益。
在一个企业集团中，由于有多个公司的规模效应的叠加，可以实现规模经济效益。
例如，企业集团可以通过统一采购、共享生产设备和人力资源等方式，实现成本的节约和效率的提升。
此外，企业集团还可以实现市场份额的扩大和市场资源的集中，从而提高企业的议价能力和市场份额。
例如，一个食品集团可以通过统一销售渠道和品牌推广，实现市场份额的稳定增长，并且从供应商那里获得更好的资源配置。
最后，企业集团管理模式可以促进企业的创新和变革。
集团财务管理制度架构
一、引言随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，集团化经营已经成为一种趋势。
为了确保集团财务管理的规范性和有效性，提高财务管理水平，降低经营风险，本文将从以下几个方面阐述集团财务管理制度架构。
二、组织架构1. 财务管理部门：集团财务管理部门是负责集团财务管理工作的核心部门，其主要职责包括：（1）制定和实施集团财务管理制度、流程和规范；（2）组织、协调和指导各子公司财务管理；（3）编制和审核集团财务报表；（4）监督、检查和评价各子公司财务管理情况。
2. 子公司财务部门：子公司财务部门是集团财务管理体系的组成部分，其主要职责包括：（1）执行集团财务管理制度、流程和规范；（2）编制和报送子公司财务报表；（3）组织实施子公司财务管理工作；（4）完成上级财务管理部门交办的其他工作任务。
三、财务管理制度1. 财务预算管理：集团财务管理部门负责制定集团年度财务预算，子公司财务部门负责编制和实施子公司财务预算。
预算编制过程中，应遵循以下原则：（1）全面性：预算应涵盖集团及子公司各项业务；（2）合理性：预算编制应考虑市场环境、经营状况和资金需求；（3）可控性：预算应明确各部门、各项目的责任主体；（4）灵活性：预算应具有一定的调整空间。
2. 收入管理：集团财务管理部门负责制定收入管理制度，明确收入确认、核算和报备流程。
子公司财务部门负责执行收入管理制度，确保收入真实、准确、完整。
3. 成本费用管理：集团财务管理部门负责制定成本费用管理制度，明确成本费用核算、控制和审批流程。
子公司财务部门负责执行成本费用管理制度，降低成本费用，提高经济效益。
4. 投资管理：集团财务管理部门负责制定投资管理制度，明确投资项目筛选、评估、审批和跟踪管理流程。
子公司财务部门负责执行投资管理制度，确保投资项目的合规性和效益。
5. 资金管理：集团财务管理部门负责制定资金管理制度，明确资金筹措、使用、监督和考核流程。
子公司财务部门负责执行资金管理制度，确保资金安全、高效运作。
集团化运营管理制度
集团化运营管理制度第一章总则第一条目的和适用范围为了规范企业集团化运营管理，提高整体效率和经营绩效，保障企业利益，订立本规章制度。
本规章制度适用于我公司下属各分子公司及部门。
第二条定义和解释1.集团化运营：指我公司将各分子公司和部门进行整合和协同，实现资源共享、业务协同和管理全都性的运营模式。
2.分子公司：指我公司下属的独立法人公司，依据业务特点进行划分并享有相对的自主经营权。
第三条基本原则1.保持总体目标全都性：各分子公司和部门必需紧密同步和搭配，以实现集团整体目标的达成。
2.信息共享与协同：各分子公司和部门应当及时共享信息、资源与经验，加强协作和合作，实现优势互补。
3.统一决策和执行：集团总部有权对关键决策进行统一决策和引导，并对决策执行进行监督；各分子公司和部门应当严格执行集团总部的决策。
4.结果导向和责任追究：各分子公司和部门应当依据绩效目标进行考核，绩效差别与奖惩机制相结合，同时对不履行职责的个人和单位进行追究。
第二章组织架构和职责第四条集团架构1.集团总部：负责订立集团发展战略和目标，统筹资源调配和管理，监督各分子公司和部门的经营情况。
2.分子公司：依据不同的业务板块和地域划分，各分子公司独立负责业务运营，但需按集团总部要求进行报告和管理。
3.部门：集团总部设立的各职能部门，负责部门内相关业务工作和对各分子公司的支持。
第五条职责1.集团总部的职责包含但不限于：–订立集团战略规划和目标，协调各分子公司的业务发展。
–统一资源调配和管理，供应支持和引导。
–监督各分子公司和部门的经营情况，进行绩效考核。
–推动业务协同和知识共享，提高整体效益和竞争力。
2.分子公司的职责包含但不限于：–负责各自业务板块的运营管理。
–依照集团总部要求进行经营计划编制和报告。
–充分利用集团资源和品牌优势，实现业务协同和优势互补。
–执行集团总部的决策和管理要求。
3.部门的职责包含但不限于：–依据职能设定的工作范围，供应相应的支持和服务。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理1. 引言1.1 集团化财务组织架构设计与财务组织管理企业在发展过程中，随着规模的不断扩大和业务的复杂性增加，需要建立一个完善的财务组织架构设计和财务组织管理体系，以确保财务活动的顺利运行和有效管理。
集团化财务组织架构设计是指在多个企业组成的集团公司中，根据企业的规模、业务特点和发展需求，设计和建立一个适应性强、层次清晰、职责明确的财务组织架构。
而财务组织管理则是指通过有效地组织和管理财务人员和资源，实现企业财务目标、提高财务绩效并确保企业财务活动的合规性和稳健性。
在当今竞争激烈的市场环境下，集团公司需要不断优化和完善财务组织架构设计，以适应不断变化的市场需求和业务模式。
财务组织管理也面临着诸多挑战，如如何实现财务资源的最优配置、如何提高财务绩效和如何保障财务风险的控制等问题。
建立一个科学合理的财务组织架构设计和有效的财务组织管理体系，对于集团公司的发展至关重要。
将在本文中被深入探讨，以期为企业提供实用的指导和建议。
2. 正文2.1 集团化财务组织架构设计集团化财务组织架构设计是指一个集团公司根据其规模、业务特点和发展战略，合理设置和组织财务部门的架构，以实现财务资源的有效配置和管理。
在集团化财务组织架构设计中，主要涉及以下几个方面：1. 集团财务中心的设立：集团公司通常会设立一个财务中心来统一管理各个子公司的财务工作，包括财务报表编制、财务分析、资金管理等。
财务中心在集团化财务组织架构设计中扮演着核心角色，其设置应考虑集团公司的规模和业务范围。
2. 子公司财务部门设置：在集团化财务组织架构设计中，每个子公司都需要建立相应的财务部门，负责本公司的财务管理工作，包括会计核算、财务报告、成本控制等。
子公司财务部门的设置应该符合集团公司的整体战略和发展需求。
3. 财务流程和制度的建立：集团化财务组织架构设计还需要建立统一的财务流程和制度，确保各个子公司之间的财务管理工作能够协调一致。
集团化财务组织架构设计与财务组织管理
集团化财务组织架构设计与财务组织管理随着企业规模的扩大、业务范围的增加，越来越多的公司选择采用集团化财务组织架构来管理财务事务。
集团化财务组织架构是一种将财务职能集中管理的组织形式，通过建立中央财务管理层，实现企业财务集中化管理，提高企业财务效率和管理水平。
集团化财务组织架构设计的目的是建立一个透明、高效、科学的财务管理体系，促进企业的经济增长和发展。
具体来说，其设计应包括以下几个方面：一、中央财务管理层的建立中央财务管理层是企业集团化财务组织架构中最主要的组成部分，其主要职责是统一规划、管理和监督公司财务活动。
因此，在财务组织架构设计时，应首先考虑中央财务管理层的建立，确定其组成、职责和权利。
同时，中央财务管理层还应制定企业全年预算和月度预算，审核和监督各个部门的预算执行情况，确保公司的财务状况正常，预算执行合理。
二、分业管理和内部结算机制的建立企业集团化财务组织架构中，各个部门应专注于自身业务的开展，因此应建立分业管理机制，划分不同的财务管理部门，确保各个业务部门各司其职，协调配合。
另外，公司各个部门之间必然存在结算关系，因此还需要建立内部结算机制，明确各部门之间的账务关系，及时清算账务。
三、员工财务教育培训机制的建立一个良好的财务组织管理体系，除了需要完善的规章制度和制度流程外，还需要员工的积极配合和参与。
因此，企业集团化财务组织架构中，应建立完备的员工财务教育培训机制，培养员工的财务意识和知识能力，提升员工的财务水平和能力，从而不断提升企业的财务效率和管理水平。
四、财务监管机制的建立企业集团化财务组织架构中，监管机制是非常重要的一环。
企业需要建立全面的财务监管机制，对各个部门的财务活动进行全方位监督，防止财务失控和财务危机的发生。
同时，还应加强内外部审计机制，及时发现和处理财务风险，确保企业的财务安全。
总之，集团化财务组织架构的设计是一个复杂而严谨的过程，需要充分考虑企业特点和财务管理的实际需求。
某著名国企集团化管理方案课件
统一会计核算方法
为确保集团内各子公司报表的可比性，需 要统一集团内各子公司的会计核算方法。
统一财务报表格式
为提高报表的规范性和效率，需要统一集 团内各子公司的财务报表格式。
资金集中管理
将集团内各子公司的银行 账户进行集中管理，以便 于监控各子公司的资金流 动情况。
02
集团化架构与组织设计
集团化架构概述
集团化架构是指企业通过并购、重组、合资等方式，将多个具有独立法人资格的企 业组合在一起，形成一个具有共同战略目标和协同管理机制的企业集团。
集团化架构的优点包括：提高资源配置效率、降低运营成本、增强企业竞争力等。
集团化架构的风险包括：管理复杂度增加、文化融合困难、利益协调难度大等。
确保集团稳定发展。
集团化管控发展趋势
数字化转型
借助信息技术手段，推动集团管控的数字 化转型，提高管理效率和决策水平。
生态圈构建
加强与外部合作伙伴的协同合作，构建产 业生态圈，实现互利共赢。
激励机制创新
探索多元化的激励机制，激发下属企业的 创新和发展活力。
国际化战略
加强国际化布局，拓展海外市场，提升集 团的国际竞争力。
统一人力资源管理制度
建立统一的招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理制度，确保集 团内各公司人力资源管理工作的规范性和一致性。
强化总部人力资源管控
总部应加强对各公司人力资源工作的管控，确保各项政策、制度的 贯彻和执行。
人才梯队与培养
人才储备与梯队建设
01
制定人才储备计划，通过内部选拔、外部引进等方式，建立完
案例分析：某著名国企集团化管理实践
背景介 绍
集团化运营与分公司管理制度
集团化运营与分公司管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范集团化运营和分公司管理，提高企业的经营效率和管理水平，保障企业正常运营和利益最大化，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于本企业下属全部分公司，包含直属分公司和间接分公司。
第三条定义1.集团化运营：指由企业集团总部进行统一规划、统一管理的运营模式。
2.分公司：指企业集团下属的地方分支机构，依据业务需求设立的独立法人实体。
第二章集团化运营第四条组织机构1.设立企业集团总部，由总经理负责，下设各部门和中心，包含财务部、人力资源部、市场营销部、技术研发部等。
2.总部与各分公司之间通过网络、会议等方式进行信息沟通和协调工作。
3.集团总部有权对各分公司的经营情况进行监督和管理，并供应必需的支持和帮助。
第五条统一规划1.集团总部负责订立企业的发展战略和年度计划，并与各分公司进行沟通和协商。
2.各分公司依据集团总部的规划和要求，订立本公司的发展规划和年度计划，并向集团总部报备。
第六条统一管理1.集团总部负责统一管理企业的财务、人力资源、市场营销等紧要职能。
2.各分公司要依照集团总部的管理要求和制度进行经营管理，确保各项工作符合集团整体利益。
第七条信息共享1.集团总部负责建立信息共享平台，实现集团内部各分公司之间的信息共享和数据沟通。
2.分公司要依照集团总部的要求，及时供应各项经营和管理信息，确保信息的准确、完整和及时性。
第三章分公司管理第八条组织架构1.各分公司设立分公司总经理，负责本公司的经营和管理工作。
2.分公司可以依据需要设立相应的部门和岗位，由总经理依据业务情况进行调整和管理。
第九条经营计划1.分公司要依照集团总部的规划和要求，订立本公司的经营计划，并向集团总部报备。
2.经营计划内容包含市场开拓、产品销售、本钱掌控、人力资源等，要合理、可行，并依据实际情况进行调整和完善。
第十条经营决策1.分公司的经营决策权属于分公司总经理，但需遵守集团总部的规划和制度。
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企业战略
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据
业务成熟度采取不同管理模式
2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效
配置与高效使用
3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的
组 织
剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使
架 组织架构具有可扩展性和可延续性
构
3
业务结构与业务成熟度
按业务成熟度 决定管理模式
4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。
8
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。
6. 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。
板块进行 独立又依 企业设
生产
托OTC
独立的
各企业采 无 购，大宗 产品由事 业部采购， 时机成熟
各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机
人力资 源部， 业务上 受集团 指导
后进一步
成熟后进
整合
一步整合
集团 1 集团 统一，统一政 实行 策 高度 2 集团 集权 行政管 管理 理部管 模式，药业及 实行 其它小 财务 兰的企 委派 业 制度 3 外地
9
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
10
某某集团组织架构（一级架构）
某某集团
制 造 事 业 部
质 量 管 理 部
OTC
营 销 部
处 方 药 营 销 部
某某药业基地 上海某某制药
基 建 部
研 发 事 业 部
采 购 部
财 务 管 理 部
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要
的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密
关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、 质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服 务、企划、信息、人力资源服务等；
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能） 的地域特点、专业特点等；
无
集团统一 集团统一 按产品专 1 集团
采购，外 管理，外 业特点划 统一政
地企业设 地企业生 分为OTC 策
立仓库
产权限下 营销部和 放（按地 处方药营 域划分） 销部
2 集团 人力资 源部管
自建必要 外销独立， 药业及
的生产线， 内销（尤 其它小
其它委托 其是饮片、 兰企业
制药业务 标提）既 3 外地
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
中药材 种养植
医药流 通业务
处方药
OTC及
保健品
增
值
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
链
不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？
哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？
各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
5
集团化管理与资源优化配置
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
内部使用，请勿外传
集团管理模式及组织架构
1
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
2
企业战略对组织架构的影响
业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个
业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司
企业设 独立的 行政管 理部
集团 集团 统一 统一， 政策、从具 集中 体职 管理 能中 相关 分离， 资源、完全 对重 独立 大对 运作 外事 务的 处理， 外地 企业 根据 情况 设立 相关 部门
7
集团架构调整优化总体思路
1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。
中药材贸易
饮片、标准提取物
培育业务
中药材种养植
新兴业务
医药流通 处方药
成熟业务
卫生用品 保健品
OTC
GAP GSP GMP
按业务特征 建立事业部
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
4
集团化管理与资源优化配置
业务链
对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况， 整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事 业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速 成长。
6
集团化管理与资源优化配置
研发 采购
制造
营销
人力资 财务 行政管 对外 监督 源 管理 理 事务 体系
OTC
处方药
植 物 药 业
医 药 流 通
在上 海建 设统 一的 研发 中心
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
江西科研营销
壳
上海某某医药
资
源
深圳健美医药
公
司
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
综合办公室 项目管理组
采 购 部
计划商管中心 采购中心 储运中心
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
12
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
运 营 保 障 部
内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安Байду номын сангаас保卫中心