集团化管理模式及组织架构
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9
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
10
某某集团组织架构（一级架构）
某某集团
制 造 事 业 部
质 量 管 理 部
OTC
营 销 部
处 方 药 营 销 部
某某药业基地 上海某某制药
基 建 部
研 发 事 业 部
采 购 部
财 务 管 理 部
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
江西科研营销
壳
上海某某医药
资
源
深圳健美医药
公
司
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
综合办公室 项目管理组
采 购 部
计划商管中心 采购中心 储运中心
中药材贸易
饮片、标准提取物
培育业务
中药材种养植
新兴业务
医药流通 处方药
成熟业务
Leabharlann Baidu
卫生用品 保健品
OTC
GAP GSP GMP
按业务特征 建立事业部
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
4
集团化管理与资源优化配置
业务链
无
集团统一 集团统一 按产品专 1 集团
采购，外 管理，外 业特点划 统一政
地企业设 地企业生 分为OTC 策
立仓库
产权限下 营销部和 放（按地 处方药营 域划分） 销部
2 集团 人力资 源部管
自建必要 外销独立， 药业及
的生产线， 内销（尤 其它小
其它委托 其是饮片、 兰企业
制药业务 标提）既 3 外地
内部使用，请勿外传
集团管理模式及组织架构
1
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
2
企业战略对组织架构的影响
业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个
业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司
2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要
的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密
关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、 质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服 务、企划、信息、人力资源服务等；
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能） 的地域特点、专业特点等；
4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。
8
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。
6. 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。
中药材 种养植
医药流 通业务
处方药
OTC及
保健品
增
值
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
链
不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？
哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？
各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
5
集团化管理与资源优化配置
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
板块进行 独立又依 企业设
生产
托OTC
独立的
各企业采 无 购，大宗 产品由事 业部采购， 时机成熟
各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机
人力资 源部， 业务上 受集团 指导
后进一步
成熟后进
整合
一步整合
集团 1 集团 统一，统一政 实行 策 高度 2 集团 集权 行政管 管理 理部管 模式，药业及 实行 其它小 财务 兰的企 委派 业 制度 3 外地
企业设 独立的 行政管 理部
集团 集团 统一 统一， 政策、从具 集中 体职 管理 能中 相关 分离， 资源、完全 对重 独立 大对 运作 外事 务的 处理， 外地 企业 根据 情况 设立 相关 部门
7
集团架构调整优化总体思路
1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
企业战略
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据
业务成熟度采取不同管理模式
2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效
配置与高效使用
3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的
组 织
剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使
架 组织架构具有可扩展性和可延续性
构
3
业务结构与业务成熟度
按业务成熟度 决定管理模式
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
12
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
运 营 保 障 部
内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心
对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况， 整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事 业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速 成长。
6
集团化管理与资源优化配置
研发 采购
制造
营销
人力资 财务 行政管 对外 监督 源 管理 理 事务 体系
OTC
处方药
植 物 药 业
医 药 流 通
在上 海建 设统 一的 研发 中心
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
10
某某集团组织架构（一级架构）
某某集团
制 造 事 业 部
质 量 管 理 部
OTC
营 销 部
处 方 药 营 销 部
某某药业基地 上海某某制药
基 建 部
研 发 事 业 部
采 购 部
财 务 管 理 部
运 营 保 障 部
总 裁 办 公 室
人 力 资 源 部
行 政 管 理 部
信 息 化 管 理 部
医 药 流 通 事 业 部
植 物 药 业 公 司
江西科研营销
壳
上海某某医药
资
源
深圳健美医药
公
司
XX医药公司
11
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
基 建 部
综合办公室 项目管理组
采 购 部
计划商管中心 采购中心 储运中心
中药材贸易
饮片、标准提取物
培育业务
中药材种养植
新兴业务
医药流通 处方药
成熟业务
Leabharlann Baidu
卫生用品 保健品
OTC
GAP GSP GMP
按业务特征 建立事业部
对成熟业务（现金牛）一般采取集权的管理模式；对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式；对培育业务一般采取高度分权的管理模式。
4
集团化管理与资源优化配置
业务链
无
集团统一 集团统一 按产品专 1 集团
采购，外 管理，外 业特点划 统一政
地企业设 地企业生 分为OTC 策
立仓库
产权限下 营销部和 放（按地 处方药营 域划分） 销部
2 集团 人力资 源部管
自建必要 外销独立， 药业及
的生产线， 内销（尤 其它小
其它委托 其是饮片、 兰企业
制药业务 标提）既 3 外地
内部使用，请勿外传
集团管理模式及组织架构
1
目录
➢ 组织架构设计的思路 ➢ 某某总体组织架构 ➢ 销售渠道整合的思路 ➢ 集团中心关键业务流程
2
企业战略对组织架构的影响
业务结构：中药材种养植、制药、医药流通 战略目标：2005年销售收入达到50亿，三个
业务分支都达到相当的规模 资本目标：1-2家子公司上市成为公众公司
2. 因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配，实现资 源共享与效率最大化，排除集团内部可能出现的事业重复和竞争， 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制。
3. 为实现以上目标，应以某某集团为内部统一运营管理的载体，各 法人通过法人联合体章程，授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产，不论从法律上讲属于哪个公司，均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要
的产品、研发、质量等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密
关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、 质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、服 务、企划、信息、人力资源服务等；
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能） 的地域特点、专业特点等；
4. 根据战略要求，将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块，实行事业部制管理。
8
集团架构调整优化总体思路
5. 由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用， 因此制药业务由集团直接经营管理，其它两个业务成立独立的事 业部（公司）进行经营。
6. 以各板块为第一级责任主体，逐级分解，依此建立内部管理会计 核算体系，明确各级责任主体的责、权、利，进而实现集团内部 有效可控的运营管理。
中药材 种养植
医药流 通业务
处方药
OTC及
保健品
增
值
研发 采购 制造 营销 客服 信息 财务 人力 对外事务 监督
链
不同业务的哪些增值过程可以共享，哪些不 能够共享？
哪些在集团层面实现共享，哪些在事业部层 面实现共享？
各业务多大程度上整合增值过程形成事业部？
5
集团化管理与资源优化配置
矩阵式管理模式：资源最优化的管理模式
板块进行 独立又依 企业设
生产
托OTC
独立的
各企业采 无 购，大宗 产品由事 业部采购， 时机成熟
各企业按 OTC、处 方药等设 立销售部 门，时机
人力资 源部， 业务上 受集团 指导
后进一步
成熟后进
整合
一步整合
集团 1 集团 统一，统一政 实行 策 高度 2 集团 集权 行政管 管理 理部管 模式，药业及 实行 其它小 财务 兰的企 委派 业 制度 3 外地
企业设 独立的 行政管 理部
集团 集团 统一 统一， 政策、从具 集中 体职 管理 能中 相关 分离， 资源、完全 对重 独立 大对 运作 外事 务的 处理， 外地 企业 根据 情况 设立 相关 部门
7
集团架构调整优化总体思路
1. 目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行 了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
企业战略
1 按业务结构构建相对独立的事业部，并根据
业务成熟度采取不同管理模式
2 实施集团化管理，保证企业各种资源的有效
配置与高效使用
3 构建模块化的组织架构，以利于上市企业的
组 织
剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使
架 组织架构具有可扩展性和可延续性
构
3
业务结构与业务成熟度
按业务成熟度 决定管理模式
研 发 事 业 部
项目管理中心 产品开发中心 技术档案室 产品研究中心
研究院
财 务 管 理 部
财务核算中心 财务管理中心 资金结算中心 资本运营中心 外派财务机构
12
某某集团组织架构（二级架构）
集团职能部门
某某集团
运 营 保 障 部
内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心
对于新业务或发展中业务，可以根据实际情况， 整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事 业部，以便资源能更好地贴近业务，确保业务快速 成长。
6
集团化管理与资源优化配置
研发 采购
制造
营销
人力资 财务 行政管 对外 监督 源 管理 理 事务 体系
OTC
处方药
植 物 药 业
医 药 流 通
在上 海建 设统 一的 研发 中心
7. 在明确内部运营管理组织架构的基础上，根据战略要求，统一规 划各法人的对外经济关系，依此确定出统一有序的税务会计核算 体系，并指导各责任主体形成对外经济关系。
8. 在运营过程中，集团层面逐步实现内部运营管理架构与法人架构 的相对统一，并根据各增值活动和业务的特点，不断调整和优化 资源配置模式、管理模式和组织架构。