卓越集团管控模式与组织结构优化综述

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卓越物业组织架构与管控分析

•负责提出财务分析报告供决策层参考
•负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导
•负责对外提供财务报告，配合外部审计工作
•负责公司年度财务预算的编制工作
•负责对集团公司职能部门的财务监督和预算控制
•负责对集团公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批
•负责集团公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作
• 集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，2007年，深圳市国土局房地产开发企业年度评审，卓越集团列居深圳行业前四名。
• 实际上，自92年起，卓越集团董事长兼主席李华即分别在深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。经过十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
第一部分卓越集团简介
• 截至2008年初，集团已开发房地产面积逾200万平方米，现有总资产近百亿港元。已开发代表性产品包括：卓越商务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列，以及卓越城市豪宅系列。其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
• 目前，卓越集团成立了深圳、武汉、长沙、重庆、青岛、广州、东莞、杭州等子公司，土地储备超过1200万㎡，已经当之无愧地成为中国领先的综合地产运营商。
第二部分卓越集团组织架构
第二部分卓越集团组织架构
集团委员会组成及主要职责——投资委员会
投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略发展部、资产管理部、财务部、
组
营销管理部相关负责人、法律秘书（列席）
成
待决策项目相关人员可以参与

卓越绩效管理模式简介（精选5篇）

卓越绩效管理模式简介（精选5篇）第一篇：卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。

因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。

成为企业竞争优势的标志。

目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。

2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。

二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。

2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。

3、企业没有发展方向、缺少目标。

4、企业领导者作用、定位不明确。

5、解决企业发展思路的问题。

6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。

7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。

8、克服传统职能管理带来的企业通病。

1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。

卓越置业集团有限公司核心管控流程优化_38PPT_正略均策

根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第17页
人力资源战略
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第18页
流程5：财务预算控制和调整流程程序文件
流程名称
预算控制和调整流程主推动部门财务资金部
版本号
1.0
生效日期
人力资源战略
适用范围本流程适用于公司预算控制和调整过程所涉及的各项工作
2 安排预算编制工作
5 组织各部门沟通、讨论
6 初步预算试算平衡
7 编制预算草案
N
14 审批
Y
Y
公司年度预算方案
N
13 审核
N
Y
13
审核
10 组织各部门沟通、讨论
11
二次汇总
及预算试算平衡
12 编制预算修正草案
15 下达部门预算方案
16 存档
人力资源战略
权属公司/集团职能部门
3 各部门组织预算工作
流程输入输出信息
公司各职能和业务单元预算执行情况统计
公司预算控制和调整流程
公司原预算方案继续有效或者调整方案
备注
除主推动部门外，参与部门及人员还包括公司董事会、总裁、财务部总经理、各业务职能部门。
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第19页
流程5：财务预算控制和调整流程
董事会
总裁
财务部主管副总
质询
N
Y
11 审核
版权所有,不得翻印
人力资源战略
战略发展部权属公司/集团职能部门
2 编制战略框架
3 收集内外部信息进行分析

卓越置业集团有限公司核心管控流程优化38PPT正略均策

四
负责人
行分析，在此基础上，由负责人编制来年各部门相关业务发展规划；
步骤五、六
总裁办
根据各部门业务发展计划，综合分析公司整体运营资源，对公司来年的业务状况作出整体分析和计划，编制年度经营计划草案；
步骤七
主管副总
审核总裁办提交的年度经营计划草案，提出改进意见；
步骤八
总裁办
根据经审核后的年度经营计划草案及主管副总的改进意见，编制公司经营计划并组织会审；
各部门提交预算后，组织各部门就预算编制进行沟通、讨论；
步骤六、七
财务资金部
汇总各部门预算，初步试算平衡，编制预算草案；
步骤八
财务部主管副总
提出预算草案修订意见；
步骤九
权属公司/集团职能部门负责人
根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2024/4/4
流程4：财务预算编制流程程序说明（续）
步骤十二
总裁办
把经审批后的公司经营计划书发放到各部门；
步骤十三
董事会、总裁办、权属公司/集团职能部门在全年工作中贯彻实施经营计划，董事会、总裁办将公司年度经营计权属公司/集团职能部门划书备案、存档。
2024/4/4
流程3：年度经营计划调整流程程序文件
流程名称
年度经营计划调整流程
主推动部门
总裁办
版本号
1.0
生效日期
适用范围本流程适用于集团年度预算编制所涉及的各项工作
控制目的本流程旨在规范集团编制年度预算的过程，特别是明确决策管理层以及公司各部门在该过程中的职责
注意方面
目标性：预算编制要以公司的战略目标和年度经营计划为前提，确定各分类预算具体目标；有效性：预算的编制不仅仅起到成本费用的控制作用，还应该提高业务运作的效率；全面性：预算的编制是公司决策管理层及各业务职能部门全面参与、自上而下、自下而上、上下结合、反复论证、综合平衡的结果。

(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

添加标题
适用于需要加强内部协同和资源整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流程：根据目标和问题，设计新的流程方案
优化流程：对设计的新流程进行优化，提高效率和效果
实施新流程：将优化后的新流程付诸实践，并进行监控和调整
持续改进：根据实际情况，不断优化和完善流程框架，以适应变化和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展战略、市场环境变化、技术进步等
财务管控型：以财务指标为核心，关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以战略目标为核心，关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以运营管理为核心，关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以人才为核心，关注员工发展、激励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下属企业进行风险监控和防范

卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法

◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以及具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略规划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比
较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获得竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较，发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
《卓越绩效评价准则》讲座
主讲人:刘桂南扬州大学管理学院
管理模式的构成要素：
领导战略顾客与市场资源过程管理测量、分析与改经营结果
管理模式架构:
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1 领导
4.2 战略
4.3 顾客与市场
4.4 资源
4.7经营结果
4.5过程管理
b）员工绩效管理系统 ◆组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和
员工获得更高绩效，更加关注顾客。 ◆员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理
模式。 ◆应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系
起来，作为一个系统来考虑。
4．1 人力资源
4.1.2 员工的学习和发展 a)员工的教育、培训

某集团管控和组织架构优化报告

步骤三：方案实施（2023年11月-2024年5月）
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施确保各项措施得到有效执行及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和完善
某集团管控和组织架构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组织规模不断扩大，原有的管控和组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和组织架构成为提升企业竞争力的关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月）对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份额和竞争地位的变化，评估管控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图

卓越物业组织架构与管控分析

营销管理部
客户关系部
人力资源部
总裁办
资产管理部
审计部
1级地区公司设计管理部工程管理部工程造价部客户关系部行政人事部
项目发展部
财务部
营销部
最后形成的卓越房地产集团标准管理组织结构
2级地区公司/项目部
地区公司 1 面临问题：
地区公司 2
其它业务公司项目公司 1
级地区公司项目公司 2
级地区公司
级地区公司
级地区公司
项目公司 1
项目公司 2
阶段调整：根据集团战略将各地区公司分级定位，由集团统一进行管理，并以1 级地区公司为核心积极拓展周边区域，同时集团向其他未拓展核心区域进行拓展
成熟条件：集团管控成熟，1级地区公司发展成熟，成为区域中心，综合管理项目公司和周边2级地区公司
各地区公司定位不明，管控不明计
发展标准期项目发展部设计管理部
对卓越集团总、分公司组织机构的分析
1级地区公司工程管理部工程造价部客户关系部
薪酬绩效管理
培训管理制定集团人才培训计划培训机构调研培训需求分析集团总部及地区公司中层以上干部的培训实施 • 指导和支持地区公司基层员工的培训计划实施 • 职业发展规划和指导 • • • •
•集团总部高层管理人员、地区公司管理委员会成员、地区公司高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力 •集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理 •人才市场薪酬水平跟踪调研 •参与地区公司薪酬体系的设计，并进行监督

集团组织管控方案的优化与提升

集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。

为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。

一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。

一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。

例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。

（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。

过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。

部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。

（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。

一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。

同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。

（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。

这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。

二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。

通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。

（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。

（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。

卓越管理制度的建立和运营

卓越管理制度的建立和运营在当今竞争激烈的市场环境下，卓越管理制度的建立和运营成为企业不可或缺的重要环节。

本文将从几个方面进行探讨。

第一，建立有效的组织架构。

一个好的组织架构能够为企业提供清晰的工作划分和责任分配，使各部门间的协作更加高效。

在建立组织架构时，需要根据企业的目标和战略进行设计，并确定合适的层级关系和沟通渠道。

第二，制定明确的目标和指标体系。

目标的设定需要具体可量化，并与企业整体战略保持一致。

通过制定明确的指标体系，可以监控和评估企业各项工作的完成情况，以便及时调整和优化管理策略。

同时，要确保目标和指标能够在全员中通行，推动全员参与和激励。

第三，建立高效的沟通机制。

沟通是管理的核心，有效的沟通可以加强内外部合作，提高工作效率。

因此，企业需要建立多种沟通渠道，包括面对面会议、内部邮件、企业内部社交平台等，并及时反馈信息，避免信息传递出现滞后或不准确的情况。

第四，培养并保留高素质的员工。

员工是企业最宝贵的财富，培养和保留高素质的员工对于卓越管理制度至关重要。

企业应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和晋升机会，同时关注员工的福利和福利，以提高员工的工作积极性和归属感。

第五，建立有效的绩效考核机制。

绩效考核是评估员工表现和激励的重要手段，要建立科学合理的绩效考核机制，包括设定明确的绩效指标、建立公平公正的评估体系和及时有效的激励机制。

通过绩效考核机制，可以激励员工提高工作质量和效率，推动企业的持续发展。

第六，倡导创新和学习。

创新是企业生存和发展的动力，要鼓励员工提出新的想法和方法，并给予支持和奖励。

另外，学习是提高员工素质和能力的关键，企业可以提供培训资源和学习机会，帮助员工不断提升自我。

第七，规范流程和文档管理。

规范的流程和文档管理可以提高工作效率和协作效果。

企业应建立严格的流程规范和标准，确保工作的顺利进行。

同时，要建立完善的文档管理系统，保证信息的及时整理和查阅，提高工作的效率。

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明

市场第一合作共赢务实勤俭以人为本以诚为信以效为先 14
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的Байду номын сангаас织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
市场第一合作共赢务实勤俭以人为本以诚为信以效为先 24
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
市场第一
合作共赢
务实勤俭
以人为本
以诚为信
以效为先
15
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
康泰集团基本战略单元梳理
基本战略单元生产板块营销板块独立运营板块生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 事业部1、事业部2、……、事业部N 不锈钢公司、型材公司、……子公司N

卓越集团管控模式与组织结构优化综述(ppt 100页)

– 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
– 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
– 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力
业务组合运作模式管理手段控制手段
• 战略对卓越组织设计的要求
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。
组织结构设计思考维度
企业发展战略
– 卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？
– 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？
内部人员的要求
– 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什
么期望？
– 卓越集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？
西郊花园
兰乔圣菲
优诗美地
华尔兹花园
城
万科城
金域蓝湾
第五园
1英里7市高尔夫
花
园
四季花城
东源大厦
金色家园
紫金苑
花园新城
上东区
星园
美树丽舍
东丽湖
魅力之城
城市花园
四季花城

集团管控综述

被证明是十分有效率的。
4、李维安通过对子公司规模起点的确定、公司治理边界的界定以及对子公司治理机制的深
入研究构筑了企业集团公司治理研究的基础框架。
5、总体来说，国内学者的研究是在西方母子公司管理控制理论基础上的进一步深化与实践，
其主要观点与模式设计与之前西方精典理论基本一致。其研究主要针对国内大型集团企业管
控现状进行探索，和对新兴企业集团型式（如跨国公司，事业部）的分类研究。国内学者
的研究将母子公司管控理论基础与我国企业发展现状联系起来，具有一定的实践意义与指导
性，为国内企业集团解决发展中遇到的问题提供了良好的借鉴意义。
2. 管理咨询界管控的研究发展
首先，国内对于“集团”概念的研究是从1992年开始的。当时，原国家经贸委组织开
式、文化管理式等方面的研究。
3、葛晨、徐金发认为母子公司管控模式有资本控制型、行政管理型、自主管理型、平台控
制型等四种模式24，其中行政控制型指母公司直接介入子公司的财务、人事、经营等活动
领域，子公司的决策由母公司决定，子公司的收益全部归属于母公司。这种模式在我国国有
企业中非常普遍，也受到了很多批评，但事实上在很多紧密型运转的企业集团中，这种模式
拥有被投资企业半数以上表决权资本时，二者之间母子公司关系成立。二是实际控制权，虽
然通过直接或间接方式不能拥有被投资企业半数以上表决权资本，但如果公司能够通过其他
方法对被投资企业的经营活动实施有效控制，该公司则成为被投资企业的母公司。
3、集团公司（母公司）
接下来我们要明确集团公司的概念。这里需要区别两个概念，即集团公司(parent
company)和整个公司（corporate）。公司包括公司所有的员工，而集团公司只是指公司总

卓越集团核心管控流程优化

核心管控流程设计
采购管理
优化供应商选择、采购计划、订单下达等环节，提高采购效率和成本控
制。
生产管理
优化生产计划、生产调度、质量控制等环节，提高生产效率和产品质
量。
销售管理
优化销售计划、销售渠道、客户关系管理等环节，提高销售业绩和市
场占有率。
财务管理
优化财务预算、成本控制、财务分析等环节，提高财务管理效率和决
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组织结构庞大，层级过多，导致决策和信息传递效率降低。
制度建设滞后
随着业务发展，原有制度未能及时更新和完善。
人才储备不足
缺乏具备专业能力和战略眼光的管控人才。
03 核心管控流程优化方案
优化原则和目标
原则
以客户需求为导向，提高流程效率，降低成本，确保质量。
目标
实现核心管控流程的全面优化，提升企业整体运营效率，增强市场竞争力。
和决策水平。
对未来研究的展望
对卓越集团核心管控流程的优化效果进行跟踪评估，进一步了解优化后流程的运行情况和效果。
对其他类似企业进行核心管控流程优化的研究，为更多企业提供参考和借鉴。
ห้องสมุดไป่ตู้
对卓越集团的核心管控流程进行深入分析，挖掘更多可以优化的环节和方面。
THANKS FOR WATCHING
优化方案风险评估
技术风险
优化方案可能涉及到新的技术应用或系统升级，存在技术实施风
险。
人员接受度
优化方案可能涉及工作流程的改变，员工可能需要适应新的工作方式，存在人员接受度风险。
法规合规风险
在优化过程中可能涉及到法规合规问题，需要确保优化方案符合相关法律法规要求。

卓越企业管理的框架与标准(发表)

企业卓越管理的框架与标准浅析邓成华起落华衰是自然事物的发展规律,也是企业发展的基本规律,但如何使企业的寿命能够更长久,如何能够让企业在”有生之年”能够更多的创造效益,这需要企业卓越的管理,那么什么是卓越的管理呢？青岛华安盛道管理咨询公司从协作客户构建高绩效组织的角度出发，经过研究认为可以从以下的方面进行评估和塑造。

一、企业卓越管理的效果型评价指标作为一个管理卓越的现代企业，至少要在以下几个方面表现出其优秀与超乎寻常。

1、卓越的绩效表现performance excellence具体表现在企业通过综合的组织绩效管理方法，使企业组织和员工个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

2、治理governance指企业的发展运营过程中，其在组织工作中实行的管理和控制系统。

包括如何批准战略方向，如何监视和评价高层领导绩效以及财务审计、风险管理、信息披露等各项活动。

3、成为学习标杆benchmarks对于相似的企业经营与运作活动，其过程和结果代表企业组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效，经常成为其他企业的学习标杆和效仿的榜样。

4、卓越的价值创造过程 value creation processes为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。

价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

在波特的价值链模型中生产、运输、销售等业务过程均称为核心的价值创造过程。

价值创造过程是企业得以产出的根本。

5、高效的运营支持过程support processes从波特价值链的角度，那些处于价值链辅助地位上的公司非核心业务，均称为支持过程。

支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。

这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。

卓越的集团发展与集团管控

卓越的集团发展与集团管控【引言】集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。

集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

☹面对多元化、跨区域、高速度的企业成长，中国企业最大的危机是公司管控，老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。

☹在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。

☹中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。

☹中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。

☹中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。

☹这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！【培训形式】采用案例分析、演练、小组讨论互动式教学【培训对象】集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者【往期培训】【讲师介绍】周凌峰资深顾问，资深讲师，MBA■擅长课程：擅长战略、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括：《打造卓越董事会》、《战略性思考与规划》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《绩效管理（全景案例分析）》、《集团管控与董事会运作》、《人才战略与人力资源规划剑》、《卓越的集团发展与管控模式设计》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。