卓越集团管控模式与组织结构优化综述
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卓越物业组织架构与管控分析
•负责提出财务分析报告供决 策层参考
•负责下属公司财务主管的委 派和会计、财务工作指导
•负责对外提供财务报告，配 合外部审计工作
•负责公司年度财务预算 的编制工作
•负责对集团公司职能部 门的财务监督和预算控制
•负责对集团公司下属子 公司的财务监督和财务副 总授权范围内的资本性支 出超支的审批
•负责集团公司职能部门 及下属公司的财务预算完 成情况的分析工作
• 集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，2007年，深 圳市国土局房地产开发企业年度评审，卓越集团列居深圳 行业前四名。
• 实际上，自92年起，卓越集团董事长兼主席李华即分别在 深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。经过 十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有 领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
第一部分 卓越集团简介
• 截至2008年初，集团已开发房地产面积逾200万平方米， 现有总资产近百亿港元。已开发代表性产品包括：卓越商 务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列，以及卓越城市豪宅系列。 其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专 业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价 值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
• 目前，卓越集团成立了深圳、武汉、长沙、重 庆、青岛、广州、东莞、杭州等子公司，土地 储备超过1200万㎡，已经当之无愧地成为中国 领先的综合地产运营商。
第二部分 卓越集团组织架构
第二部分 卓越集团组织架构
集团委员会组成及主要职责——投资委员会
投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略发展部、资产管理部、财务部、
组
营销管理部相关负责人、法律秘书（列席）
成
待决策项目相关人员可以参与
•负责下属公司财务主管的委 派和会计、财务工作指导
•负责对外提供财务报告，配 合外部审计工作
•负责公司年度财务预算 的编制工作
•负责对集团公司职能部 门的财务监督和预算控制
•负责对集团公司下属子 公司的财务监督和财务副 总授权范围内的资本性支 出超支的审批
•负责集团公司职能部门 及下属公司的财务预算完 成情况的分析工作
• 集团总部位于深圳市福田中心区卓越大厦，2007年，深 圳市国土局房地产开发企业年度评审，卓越集团列居深圳 行业前四名。
• 实际上，自92年起，卓越集团董事长兼主席李华即分别在 深圳、北京、上海、海南等地参与投资房地产项目。经过 十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有 领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
第一部分 卓越集团简介
• 截至2008年初，集团已开发房地产面积逾200万平方米， 现有总资产近百亿港元。已开发代表性产品包括：卓越商 务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列，以及卓越城市豪宅系列。 其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专 业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价 值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
• 目前，卓越集团成立了深圳、武汉、长沙、重 庆、青岛、广州、东莞、杭州等子公司，土地 储备超过1200万㎡，已经当之无愧地成为中国 领先的综合地产运营商。
第二部分 卓越集团组织架构
第二部分 卓越集团组织架构
集团委员会组成及主要职责——投资委员会
投资管理委员会的常设成员是总裁、副总裁，以及战略发展部、资产管理部、财务部、
组
营销管理部相关负责人、法律秘书（列席）
成
待决策项目相关人员可以参与
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）第一篇：卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
卓越置业集团有限公司核心管控流程优化_38PPT_正略均策
根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第17页
人力资源战略
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第18页
流程5：财务预算控制和调整流程程序文件
流程名称
预算控制和调整流程 主推动部门 财务资金部
版本号
1.0
生效日期
人力资源战略
适用范围 本流程适用于公司预算控制和调整过程所涉及的各项工作
2 安排预算编制工作
5 组织各部门沟通、讨论
6 初步预算试算平衡
7 编制预算草案
N
14 审批
Y
Y
公司年度预算 方案
N
13 审核
N
Y
13
审核
10 组织各部门沟通、讨论
11
二次汇总
及预算试算平衡
12 编制预算修正草案
15 下达部门预算方案
16 存档
人力资源战略
权属公司/集团职能部门
3 各部门组织 预算工作
流程输入 输出信息
公司各职能和业务单元 预算执行情况统计
公司预算控制和 调整流程
公司原预算方案继续有 效或者调整方案
备注
除主推动部门外，参与部门及人员还包括公司董事会、总裁、财务部总经理、各业务职能部门。
2019/11/18
版权所有,不得翻印
第19页
流程5：财务预算控制和调整流程
董事会
总裁
财务部主管副总
质询
N
Y
11 审核
版权所有,不得翻印
人力资源战略
战略发展部 权属公司/集团职能部门
2 编制战略框架
3 收集内外部信息进 行分析
卓越置业集团有限公司核心管控流程优化38PPT正略均策
四
负责人
行分析，在此基础上，由负责人编制来年各部门相关业务发展规划；
步骤五、 六
总裁办
根据各部门业务发展计划，综合分析公司整体运营资源，对公司来年的业务状况作出整体分 析和计划，编制年度经营计划草案；
步骤七
主管副总
审核总裁办提交的年度经营计划草案，提出改进意见；
步骤八
总裁办
根据经审核后的年度经营计划草案及主管副总的改进意见，编制公司经营计划并组织 会审；
各部门提交预算后，组织各部门就预算编制进行沟通、讨论；
步骤六、 七
财务资金部
汇总各部门预算，初步试算平衡，编制预算草案；
步骤八
财务部主管副总
提出预算草案修订意见；
步骤九
权属公司/集团职 能部门负责人
根据财务部总经理的修订意见调整本单位预算并向财务资金部提交；
2024/4/4
流程4：财务预算编制流程程序说明（续）
步骤十二
总裁办
把经审批后的公司经营计划书发放到各部门；
步骤十三
董事会、总裁办、 权属公司/集团职能部门在全年工作中贯彻实施经营计划，董事会、总裁办将公司年度经营计 权属公司/集团职能部门 划书备案、存档。
2024/4/4
流程3：年度经营计划调整流程程序文件
流程名称
年度经营计划调整流程
主推动部门
总裁办
版本号
1.0
生效日期
适用范围 本流程适用于集团年度预算编制所涉及的各项工作
控制目的 本流程旨在规范集团编制年度预算的过程，特别是明确决策管理层以及公司各部门在该过程中的职责
注意方面
目标性：预算编制要以公司的战略目标和年度经营计划为前提，确定各分类预算具体目标； 有效性：预算的编制不仅仅起到成本费用的控制作用，还应该提高业务运作的效率； 全面性：预算的编制是公司决策管理层及各业务职能部门全面参与、自上而下、自下而上、上下结合、反复论证、综合 平衡的结果。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
卓越绩效管理模式、管理架构及实施六步法
◆在确定顾客满意度时，也要关注顾客是否对竞争对手以 及具有竞争性的或可替代产品的相对满意度。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法 的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略 规划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得 可用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比
较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获 得竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
《卓越绩效评价准则》讲座
主讲人:刘桂南 扬州大学管理学院
管理模式的构成要素：
领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改 经营结果
管理模式架构:
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1 领导
4.2 战略
4.3 顾客与 市场
4.4 资源
4.7经营结果
4.5过程管理
b）员工绩效管理系统 ◆组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和
员工获得更高绩效，更加关注顾客。 ◆员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理
模式。 ◆应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系
起来，作为一个系统来考虑。
4．1 人力资源
4.1.2 员工的学习和发展 a)员工的教育、培训
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量
d) 组织应当定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法 的适用性、有效性进行分析和改进，使之适合组织的战略 规划与发展方向。
评价内容： (1) 调查方法是否能够反映顾客的真实想法； (2) 调查结果能否反映组织的实际问题，对组织改进有
b) 组织应当对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得 可用的反馈信息。
3．2 顾客关系与顾客满意
3.2.2 顾客满意的测量 c) 组织应当获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比
较的顾客满意信息，以了解组织在行业中的竞争地位，获 得竞争优势。
◆应通过供应商、分销商、行业等渠道，多方面了解竞争 对手及标杆企业顾客满意度的水平，并通过两组数据比较， 发现各自的强势与弱势，更具针对性地实施改进。
《卓越绩效评价准则》讲座
主讲人:刘桂南 扬州大学管理学院
管理模式的构成要素：
领导 战略 顾客与市场 资源 过程管理 测量、分析与改 经营结果
管理模式架构:
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1 领导
4.2 战略
4.3 顾客与 市场
4.4 资源
4.7经营结果
4.5过程管理
b）员工绩效管理系统 ◆组织应当建立员工绩效管理系统，促进组织和
员工获得更高绩效，更加关注顾客。 ◆员工绩效管理应是一个有回馈机制的闭环管理
模式。 ◆应将战略、整体绩效改进与绩效管理紧密联系
起来，作为一个系统来考虑。
4．1 人力资源
4.1.2 员工的学习和发展 a)员工的教育、培训
某集团管控和组织架构优化报告
步骤三：方案实施（2023年11月-2024年5月）
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
卓越物业组织架构与管控分析
营 销 管 理 部
客 户 关 系 部
人 力 资 源 部
总 裁 办
资 产 管 理 部
审 计 部
1级地区公司 设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 工 程 造 价 部 客 户 关 系 部 行 政 人 事 部
项 目 发 展 部
财 务 部
营 销 部
最后形成的 卓越房地产 集团标准管 理组织结构
2级地区公司/项目部
地 区 公 司 1 面临问题：
地 区 公 司 2
其 它 业 务 公 司 项 目 公 司 1
级 地 区 公 司 项 目 公 司 2
级 地 区 公 司
级 地 区 公 司
级 地 区 公 司
项 目 公 司 1
项 目 公 司 2
阶段调整： 根据集团战略将各地区公司分级定 位，由集团统一进行管理，并以1 级地区公司为核心积极拓展周边区 域，同时集团向其他未拓展核心区 域进行拓展
成熟条件： 集团管控成熟，1级地区 公司发展成熟，成为区域 中心，综合管理项目公司 和周边2级地区公司
各地区公司定位不明，管控不 明 计
发 展 标 准 期 项 目 发 展 部 设 计 管 理 部
对卓越集团总、分公司组织 机构的分析
1级地区公司 工 程 管 理 部 工 程 造 价 部 客 户 关 系 部
薪酬绩效管理
培训管理 制定集团人才培训计划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及地区公司中 层以上干部的培训实施 • 指导和支持地区公司基 层员工的培训计划实施 • 职业发展规划和指导 • • • •
•集团总部高层管理人员、地 区公司管理委员会成员、地 区公司高层的业绩评价和薪 酬管理(辅助董事会进行考 核)，并有弹劾权力 •集团总部职能人员业绩考核 和薪酬福利管理 •人才市场薪酬水平跟踪调研 •参与地区公司薪酬体系的设 计，并进行监督
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•公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物 业管理等业务
•万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进 行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业 化的发展道路，享有“减法万科”美称
•以大众住宅开发为主
万科
•至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、 北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、 南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、 无锡、昆山、北海
优 诗 美 地
华 尔 兹 花 园
城
万 科 城
金 域 蓝 湾
第 五 园
1英 里7市高尔夫
花
园
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 色 家 园
紫 金 苑
花 园 新 城
上 东 区
星 园
美 树 丽 舍
东 丽 湖
魅 力 之 城
城 市 花 园
四 季 花 城
万科集团总部组织结构
董事长 总裁
董事会办公室
项 目 管 理 部
心
环渤海区域 管理中心
地区公 司
南
上 南无昆中
深 佛东 广 鞍 沈 大长 北 天 成 武
京
海 昌锡山山
圳 山莞 州 山 阳 连春 京 津 都 汉
开发项 目
金 色 家 园
春 申 万 科 城
假 日 风 景
城 市 花 园
四 季 花 城
四 季 花 城
魅 力 之 城
高 尔 夫 别 墅
城 市 风 景
温 馨 家 园
组织结构设计思考维度
企业发展战略
– 卓越集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？
– 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？
内部人员的要求
– 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什
么期望？
– 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？
•2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平 方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）
•2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号
•在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国 房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
万科组织结构
万科集团
区域中 心
长三角区域 管理中心
珠三角区 域管理中
东 海 岸
四 季 花 城
金 色 家 园
四 季 花 城
运 河 东
1 号
万城 科市 蓝花 山园
城 市 花 园
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 园 新 城
水 晶 城
假 日 风 景
金 色 家 园
俊 园
城 市 花 园
西 郊 花 园
兰 乔 圣 菲
设 计 1 部
设 计N 部
工 程 管 理 部
工 程 项 目 1
工 程 项 目N
部部
– 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？
组织结构
– 卓越的竞争对手和其它企业的组织 体系，有什么地方可以值得卓越借 鉴？
– 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
业务组合 运作模式 管理手段 控制手段
– 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 – 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额
的迅速扩张
– 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 – 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
审 计 法 务 部
产品线
运营线
管理线
监控线
地区公司组织结构（以天津为例）
董事长 总经理财务总监项目发展源自监设计总监工程总监
副总经理 营销总监
成
财
本
务
部
部
项 目 发 展 部
– 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争
– 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。
万科介绍
•万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国 最早的上市公司之一
– 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
– 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
– 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预， 给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力
自主权，实现自身的独立发展。
– 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化
（原新华信管理咨询）
2006年2月27日
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化
卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化
设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场 内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
• 内部人员对卓越集团组织的要求
高效率运作 制度严谨 层次清晰 反应灵活 功能完善 低成本
– 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率
– 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因 人对事，制度面前人人平等。
• 战略对卓越组织设计的要求
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。
•万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进 行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业 化的发展道路，享有“减法万科”美称
•以大众住宅开发为主
万科
•至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、 北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、 南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、 无锡、昆山、北海
优 诗 美 地
华 尔 兹 花 园
城
万 科 城
金 域 蓝 湾
第 五 园
1英 里7市高尔夫
花
园
四 季 花 城
东 源 大 厦
金 色 家 园
紫 金 苑
花 园 新 城
上 东 区
星 园
美 树 丽 舍
东 丽 湖
魅 力 之 城
城 市 花 园
四 季 花 城
万科集团总部组织结构
董事长 总裁
董事会办公室
项 目 管 理 部
心
环渤海区域 管理中心
地区公 司
南
上 南无昆中
深 佛东 广 鞍 沈 大长 北 天 成 武
京
海 昌锡山山
圳 山莞 州 山 阳 连春 京 津 都 汉
开发项 目
金 色 家 园
春 申 万 科 城
假 日 风 景
城 市 花 园
四 季 花 城
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魅 力 之 城
高 尔 夫 别 墅
城 市 风 景
温 馨 家 园
组织结构设计思考维度
企业发展战略
– 卓越集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？
– 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？
内部人员的要求
– 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什
么期望？
– 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？
•2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平 方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）
•2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号
•在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国 房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
万科组织结构
万科集团
区域中 心
长三角区域 管理中心
珠三角区 域管理中
东 海 岸
四 季 花 城
金 色 家 园
四 季 花 城
运 河 东
1 号
万城 科市 蓝花 山园
城 市 花 园
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 园 新 城
水 晶 城
假 日 风 景
金 色 家 园
俊 园
城 市 花 园
西 郊 花 园
兰 乔 圣 菲
设 计 1 部
设 计N 部
工 程 管 理 部
工 程 项 目 1
工 程 项 目N
部部
– 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？
组织结构
– 卓越的竞争对手和其它企业的组织 体系，有什么地方可以值得卓越借 鉴？
– 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
业务组合 运作模式 管理手段 控制手段
– 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 – 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额
的迅速扩张
– 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 – 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
审 计 法 务 部
产品线
运营线
管理线
监控线
地区公司组织结构（以天津为例）
董事长 总经理财务总监项目发展源自监设计总监工程总监
副总经理 营销总监
成
财
本
务
部
部
项 目 发 展 部
– 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争
– 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。
万科介绍
•万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国 最早的上市公司之一
– 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。
– 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告
– 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预， 给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力
自主权，实现自身的独立发展。
– 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化
（原新华信管理咨询）
2006年2月27日
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化
卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化 卓越组织结构优化
设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场 内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
• 内部人员对卓越集团组织的要求
高效率运作 制度严谨 层次清晰 反应灵活 功能完善 低成本
– 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率
– 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因 人对事，制度面前人人平等。
• 战略对卓越组织设计的要求
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。