卓越绩效B.组织概述模板
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）
卓越绩效管理模式简介（精选5篇）第一篇：卓越绩效管理模式简介卓越绩效管理模式简介一、卓越绩效模式的来源卓越绩效管理模式是落实企业进行系统管理的模式，也是企业将卓越绩效评价标准落实到全体员工的必要手段、是当今企业应对市场竞争最有效的管理工具和方法，卓越绩效管理模式产生于美国的“国家质量奖（波多里奇国家质量奖）”，是中外企业成功的经验；因建立此管理模式的企业能连续3年各项指标取得25%以上的增长。
因此，美国政府在1997年更名为“卓越绩效标准”（美国国家标准）。
成为企业竞争优势的标志。
目前全世界已有70多个国家正式采用并大力推广卓越绩效管理模式，中国国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会2004年8月30日发布GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》2005年1月1日正式实施。
2005年开始，我国国家质量奖的评定采用此标准。
二、卓越绩效管理模式产生的背景1、应对市场变化——市场过饱和，消费者的觉悟日益提高，满足个性化的市场需求成为企业能否成功地重要标志。
2、美国针对日本在1951年设立的戴明奖，提高国家竞争力，帮助企业实现世界级的卓越标准，使企业具备参与国际化竞争的能力。
3、企业没有发展方向、缺少目标。
4、企业领导者作用、定位不明确。
5、解决企业发展思路的问题。
6、众多的管理方法使得企业不知所措（赢在执行、细节决定成败、学习型组织、六西格玛管理、全面质量管理、石川馨过程模式、戴明圆环等等）。
7、如何将管理作为系统工程（领导、战略、文化、执行力、团队、过程控制、资源、持续的改进提高等等）。
8、克服传统职能管理带来的企业通病。
1）机制不灵活，对频繁的市场变化反应迟钝2）面对激烈的市场竞争束手无策3）官僚主义的麻木不仁4）工作取悦上司，不能以顾客作为各项工作的中心5）集权与分权无法兼顾，一集就死，一放就乱6）极高的间接管理费用7）工作资源的分配缺乏公平和效率8）因循守旧，缺乏创新9）无人负责，权力和责任的界限混淆不清10）指标不能落地，目标无法落实11）人浮于事，调动人的积极性没有“良方”，员工没动力12）绩效考核流于形式，无法评估员工真实的业绩和能力13）薪资无法发挥导向、凝聚、激励作用14）部门利益至上，团队执行力差15）制度不好用，人情大于法制，企业无法实现良性自运转三、卓越绩效管理模式的特点1、四化一满意目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化。
卓越绩效评价简介
对市场进行细分，明确组织在目标市场的定位，并制定相应的市 场拓展策略。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系，提升顾客满意度和忠诚度。
测量、分析与知识管理ຫໍສະໝຸດ 数据收集与整理01
建立有效的数据收集和分析体系，确保数据的准确性和完整性。
绩效指标监控
02
根据组织战略目标和业务特点，制定合理的绩效指标体系，并
数据收集与分析
收集企业运营数据，进行数据分析，了解企 业运营状况和绩效水平。
评价结果总结
根据分析结果，总结企业运营的优点和不足， 提出改进建议。
外部评价
选择评价机构
选择具有权威性和专业性的评价机构，如第三方认证机构或行业协会。
提交评价申请
向评价机构提交申请，并提供相关资料和数据。
现场评价
评价机构对企业进行现场评价，核实企业提供资料的真实性和完整性。
卓越绩效评价简介
• 卓越绩效评价概述 • 卓越绩效评价的核心要素 • 卓越绩效评价的实施与流程 • 卓越绩效评价的益处与挑战 • 卓越绩效评价的案例分享 • 总结与展望
01
卓越绩效评价概述
定义与特点
定义
卓越绩效评价是一种组织整体绩效的 管理方法，它关注组织的全面性能和 综合绩效，强调战略、过程、结果和 组织文化。
拓展市场份额
卓越的绩效表现有助于组织赢得更多的市场份额，扩大业务范围，实 现持续增长。
促进可持续发展
社会责任
卓越绩效评价强调组织的社会责任，要求组织在追求经济 效益的同时，关注环境保护、员工福利和社会贡献，促进 可持续发展。
战略规划
通过卓越绩效评价，组织可以更好地制定和实施战略规划， 确保组织的长期发展目标与可持续发展目标相一致。
卓越绩效模式标准全国质量奖评奖标准(PPT 35)组织简介
2021/8/5
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9
组织简介
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
P.1
P.2
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。
内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
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组织简介
标准概述 理念篇 标准篇
对其本质的理解：应该包含为组织成员所共同拥有的更深层 的基本假设和信念；这些假设和信念是通过学习获得的，是 对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应；是 新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。 （美）埃德加·H·沙因
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P1 组织概况—相关的概念和理论
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标准概述--标准的作用
标准在增强组织竞争力方面的三个重 要作用：
帮助改善组织的经营业绩、运作能力和 经营结果；
有助于各种类型的组织之间的交流，有 助于最佳经营经验的分享；
作为了解和管理经营绩效的工作工具， 也可用来指导组织策划并为组织提供学 习的机会。
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P1 组织概况—相关的概念和理论
张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒 体记者分析海尔经验时说：
卓越绩效概述
卓越绩效模式产生的背景
• 世界各国质量奖活动介绍： 世界最早的质量奖——戴明奖
1951年，日本科学技术联盟（JUSE）提议并设立了戴明奖，已促进日本质量管 理的发展。戴明奖类别包括：针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖以及 针对企业内一个部门的戴明事业部奖。 1951年至今，有将近250家企业获得戴明实施奖，日本的丰田、松下、美国的佛 罗里达电力等都曾获得戴明实施奖。 戴明实施奖的效果表现在经营结果和管理水平两个方面。在经营方面，通过挑战 戴明奖而改进了质量，促进了新产品研发，提高了生产率，增加了销售利润； 在管理方面，改善了部门沟通，提供了工作质量，改进成为了持续活动，促进经 营计划落实，促进了经营方针的沟通，改进了综合管理体制。
1988年欧洲14家大公司发起成立了欧洲质量管理基金会（EFQM），意在促成质量改进作为企 业达成卓越的基础，从而增强欧洲企业额的效率和效果。1991年10月巴黎召开的欧洲质量管理 基金年度论坛上，正式提出设立欧洲质量奖。
1. 2. 3.
欧洲质量奖的卓越绩效模式基于8个方面的基本理念： 结果导向——卓越是实现使所有利益相关方喜悦的结果； 以顾客为中心——卓越是创建可持续的顾客价值； 领导检定不移的宗旨——卓越是富有远见卓识和灵感的领导，外加坚定不移的宗旨；
卓越绩效模式概述
卓越绩效模式产生的背景
• 卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是以 各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称， 产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各个国家
和企业的重视。
• 在全球经济一体化的形势下，实施卓越绩效模式已成为各 国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并 不断增强竞争优势的有效途径之一。
卓越绩效B 组织概述模板
B 组织简介安徽昱工耐磨材料科技有限公司隶属于云南高原明珠集团，成立于2010年。
公司位于中国高速发展的长三角经济区，座落于长江三大名矶之首采石矶旁，占地60,000㎡，是专业研究、生产高端耐磨材料的高科技企业。
公司拥有世界一流水平的技术和设备（美国Inductotherm 真空脱气熔炼炉、英国Foseco铸造材料、德国SPECTRO光谱分析仪、国内最先进砂处理系统等），通过工艺设计、造型、冶炼、热处理、精整和质量检验等各道工序，生产单件重量最大12吨的高铬铸铁、高锰钢、低合金钢以及耐热钢、不锈钢铸件等产品。
年生产能力15,000吨。
自行研制的为立式磨等各类主机配套的磨盘、磨辊、锤头、衬板等，广泛适用于冶金、电力、非金属矿、化工等行业。
B.1组织描述B.1.1组织的环境B.1.1a产品和服务（1）领先先进的首块品牌安徽昱工耐磨材料科技有限公司实施“领先先进”的产品方针，开发和拥有涵盖轻、中、重15大系列60多个品种的汽车破碎锤头、锤帽，产品抗磨性和使用周期可达680h/M，具有硬度高、韧性好、高可靠、低磨损、破碎效率高等特点，全部达到ASTM标准，正在开发磨辊、磨盘等新产品，全面领先国内同行，成为国内配套汽车破碎、立式磨、工程机械、中小型船舶和发电机组的首选零部件供应商。
（2）竭诚快速的昱工服务安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，建设由12个驻外办事处、24小时售后服务电话及1对1的企业服务人员、服务系统等构成的全国最庞大的营销服务网络，并在美国、意大利、芬兰、丹麦等国家设立业务机构，主要通过主机厂、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。
B.1.1b底蕴深厚的昱工耐磨企业文化安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年开始致力于企业文化建设，经过5年的丰富和发展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企业文化体系，被誉为中国企业文化建设的典范。
卓越绩效标准主要内容概述(PPT 143页)
卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的 4.2.3 战略部署
4.2.3.2 实施计划的制定与部署
4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划; 如何根据环 境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
战略制定是组织对其未来发展的谋划、决 策过程。组织应基于使命、愿景和价值观， 以顾客和市场为导向，收集内外部环境的 数据、信息，运用预测、估计、选择和设 想及其他方法分析和预见未来，确立战略 和战略目标，获得持续发展和成功
卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样 4.2.2.2 战略制定过程
a)组织在确定其战略制定过程时应考虑 —明确战略制定的主要步骤和工作计划，包括各
• 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的战 略规划能力，确保集团在快速变 化的市场中，制订新的发展方向 及战略，以求能够“跳跃性非常 规”发展
主要实施计划：市场营销、技术、生产运营等方 面，反映在产品、服务、顾客和市场以及经营管 理方面关键变化
资源计划：人力、财务、信息和知识、技术、基 础设施以及相关方资源
关键指标系统协调一致，指标系统涵盖所有关键 战略部署领域和相关方。如准时交付率指标应涵 盖与其相关的产品、部门与相关方。
卓越绩效评价准则认为战略部署应这样 4.2.3.3实施计划的制定与部署
卓越绩效评价概述
5、为企业成功申报质量奖奠定良好的基础。
企业自我评价体系结构 指导和控制组织卓越绩效 自我评价的管理体系
• 构建基于卓越绩效模式的企业自我评价体系包括： 评价的组织、职责、程序，自评师队伍，评价标准 ，评价指标体系、评分体系、水平对比的基准体系 ，评价工具、表格、报告形式等。
获取方式
1.查阅受咨询组 织内部资料 2.利用公共信息 平台搜索 3.向行业协会和 有关专家咨询
1. 观察
2. 询问 ３. 倾听
4. 查询
5. 测量
6. 对比
Байду номын сангаас
具体方法
案头调研 获取咨询
目视观察法、04评分 法、现场调查、座谈 、访谈
会议法、采访法、面 谈法、座谈法、
问卷调查法（民意测 验法） 作业测定法、瞬间观 测法、工时抽样法、 定点观测法、定时观 测法、工作日写实 对比分析法、比率分 析法、平衡分析法、 趋势分析法等。
自制工作表 体现标准要求，反映“”方法、展开、学习、整合”，形
成针对标准要求收集、梳理信息，将做法形成具备一定成 熟度的描述 个人编制工作表（15分钟） 小组交换答案讨论，选出成熟度最高的（15分钟） 小组报告（20分钟）
1.根据需要直接收集 原始信息，故针对性 、实用性、真实性较 强； 2由于信息来源可知 、收集方法可控、调 研方法可选，故信息 资料也更具可靠性、 准确性和适应性。
缺点
1.信息筛选工作量大 。 2.缺乏相关性和准确 性。
1直接调研法的实施 需要较多的人力、时 间、经费，对调研机 构的能力要求较高。 2在调研中由于被调 查者的心理因素变化 ，会产生一些反应性 误差。 3某些项目的调研受 时空条件、设备条件 等的限制，往往难以 实施实地调研。
如何编制卓越绩效自评报告的组织简介部分
如何编制卓越绩效自评报告的组织简介部分企业在实施卓越绩效模式的时候，往往需要根据GB/Z19579的附录B对自己的情况进行一次概况分析与描述，主要描述项目如下：B.1组织描述B.1.1组织的环境a)--主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商销售等；b)--组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；c)--员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求；d)--主要的技术和设备设施；e)--组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证及注册登记等方面的要求.B.1.2组织的关系a)--组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；b)--组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；c)--价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；d)--与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制.B.2组织面临的挑战B.2.1竞争环境a) 在所在行业内或市场中的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；b) 组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；c) 行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求。
B.2.2战略挑战组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。
B.2.3绩效改进系统a) 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；b)组织内学习和共享知识资产的总体方法。
从以上内容可以看出，名义上是概况或简介，其实是对组织的自身所进行的一次全面自我认知。
要点为：1、主要产品和服务的认识（组织需要分清楚哪些产品和服务对组织的生存和发展特别是创利方面起到重要作用）。
2、说明指导组织员工的共同理念是什么。
3、人员构成的特点（此处已经要开始分析员工构成与能力是否与未来组织的发展相匹配的问题了）。
卓越绩效概述 BSI 200706
April 16, 2007
ER presentation Eng.ppt
4
SQM 样品认证是核心
Is supplier process management procedure Purchasing dept is the pilot of PPEP TE, Quality, logistic, Engineering is the member of PPEP team, SSQE Tools linked with PPEP PPEP 涉及到的质量工具
Green supplier – Global supplier Yellow – Global supplier, to be improved to Green Supplier Orange – No new business Red – stop supply.
供应商的审核在总部的管理之下 供应商的改进在SQE的管理下 改进完毕, 通知原审核员 质量管理看板
April 16, 2007
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供应商管理理念
SAM 供应商批准是基础
Supplier Assessment procedure Purchasing Dept is the Pilot for assessment of new supplier Logistic and Quality have "Veto" power to approval the supplier
April 16, 2007
ER presentation Eng.ppt
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变化和挑战来自哪里? 变化和挑战来自哪里?
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
卓越绩效模式组织概述
卓越绩效模式组织概述第一篇：卓越绩效模式组织概述卓越绩效模式之组织概述张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年，是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业，当时创办只有方解石矿2座，厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房，人员不足100人，产值近百万。
经过近十年的发展，于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元，自有优质方解石矿山10座，总储量5000万吨以上。
加工基地3处，拥有各类粉体生产线24条，华东、华北、华中办事处3处。
年生产加工能力20万吨，产值8000多万元，而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。
公司员工发展到310人，其中专业技术人员56人，2011年12月为更好的服务科技人员，成立了全县首家企业科协。
他亲自任科协主席，企业科协的成立促进了企业的可持续发展。
恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业，占有湖南70%的市场份额，国内同行业排名前五位。
公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”，系列产品被授予“湖南省名牌产品”，广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC 管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来，研发出大量的精品粉体，包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。
2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核，2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”，2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位，湖南省诚信私营企业，湖南省名牌产品证书，2011年进入湘西开发重点项目工程，2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。
由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献，2010年度获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”，成为同行业唯一获此殊荣的企业，湖南省高新技术企业，中国改性塑料行业十佳企业，湖南省知识产权优势培育企业，湖南省著名商标，获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。
公司卓越绩效自评报告模板
公司卓越绩效模式自评报告目录P前言：组织简介P.1 组织概况深圳市有限公司成立于 1993年，是中国高科技板块上市公司“高科”（股票代码）的控股公司之一。
深圳市有限公司是国家级高新技术企业，是中国电工仪器仪表标准化技术委员会单位会员，是经深圳市政府评定的民营领军骨干企业和直通车服务大企业，通过了 9001：2000国际质量管理体系认证。
产品通过了中国国家强制性产品检验（3C）认证、荷兰认证及欧盟认证。
公司总部位于深圳市南山区，在深圳市龙岗区建有 10万平方米工业园。
以“公用表计专业制造商”作为市场定位和战略目标，现已发展成为以全电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大产业为主体的大型现代化企业。
拥有国内最大的生产基地以及国际领先的流水线，产品畅销中国内地、中国台湾、印度、摩洛哥、秘鲁、菲律宾、蒙古、尼日利亚、阿尔及利亚、土耳其、埃及、孟加拉、挪威、巴基斯坦、阿联酋等几十个国家和地区，主要产品出口一直位居行业前3名。
一直奉行“以品质开拓市场，以诚信树立品牌”的经营理念。
在新的历史时期，将以更加领先的优势，完美的品质，战略的思想，高端的视野，博大的胸怀，向世界发出邀请，向多元化、国际化的目标稳步前进，成为具有全球竞争力的强势品牌。
P.1 a 组织的环境（1）组织的主要产品和服务及交付机制公司致力于成为全球公用表计专业制造商，具有品种规格齐全，品质优良的智能化表计的研发生产能力。
公司产品主要定位于全球中端产品市场。
内部实施国际标准，并可根据客户要求采用任何先进标准组织生产。
实施特殊性能产品的个性化设计，对顾客进行指导和方法培训，满足多样化、个性化需求。
主要客户为：电力公司、水司和燃气公司，少量为房地产开发商、包销商。
由于所供产品的特殊性，因此大部分为参加招投标为主。
公司主要产品见表P.1 a（1）-1。
产品的交付方式见表P.1 a（1）-2。
表P.1 a（1）-1公司主要产品明细顾客交付方式国外投标、代理。
关于开展卓越绩效“组织概述”编制
关于开展卓越绩效“组织概述”编制
工作的通知公司各单位：
按照20**年5月5日公司卓越绩效模式推进工作会议的要求，公司将开展“组织概述”编制工作，现将具体要求如下：
1、各单位认真学习《卓越绩效评价准则实施指南》附录B（“组织概述”）的具体内容。
2、各单位按公司“组织概述”编制分工要求（附件1），编制相应资料和数据（由各单位自评师主导完成），各牵头单位负责资料整体编制汇总，并于5月31日前提交卓越绩效推进办公室。
3、“组织概述”要尽可能多的使用图表表示，文字要精练简洁，表达清晰。
4、为了便于各单位对卓越绩效自评报告及“组织概述”的学习和理解，本次提供了两个公司的自评报告（附件2和附件3）以供借鉴参考。
“组织概述”的编制可参照模板(自评报告)中的“组织概述”部分。
5、请公司自评师人员将办公电话和手机号码，及时报送卓越绩效推进办公室。
附件1：组织概述工作分工
附件2：自评报告模板1
附件3：自评报告模板2
公司卓越绩效推进办公室
二〇**年五月十九日
1/ 1。
卓越绩效：条目和类目说明范文
卓越绩效类目和条目说明（依据2011–2012 Criteria for Performance Excellence中内容翻译）前言: 组织简介组织简介提供一个组织概述。
简介包括运营环境、关键的组织关系、竞争环境和战略挑战、绩效改进方法。
组织简介提供一个理解组织的框架。
它有助于评审专家在评审你的申请时，理解你认为重要的方面。
也有助于指导你给出准则1-7类目中的条目所要求的信息并区分其优先程度。
P.1 组织概况: 你组织的关键特征是什么?目的这条目审查形成组织环境的关键特征和关系。
也审查组织的治理系统。
其目的是给出组织的背景和对准则类目1-7要求回答的背景。
说明诸如：“宗旨”、“愿景”、“价值观”、“使命”和“核心竞争力”这些概念的用法因组织而异，有的组织可能不使用其中某个或几个概念。
不过，对于组织的实质、其存在的理由、高层领导未来将之带往何处去这些问题，你必须有一个清楚的理解。
只有明确了这些问题，你才有能力做出影响组织未来的战略决策并实施这些决策。
一个明确确定和深入了解的组织核心竞争力是组织可持续性和竞争表现的中心。
核心竞争力运行的好时常决定市场的差异。
保持核心竞争力与战略方向同步能提供战略优势，包含核心竞争力的保护知识产权能支持可持续性。
你经营所处的监管环境对组织提出了要求，也影响组织的动作。
理解这一环境对于有效地进行运营决策和战略决策具有非常重要的意义。
另外，这让你识别你的组织只是遵守适用法律、法规和实践标准的最低要求或高于最低要求，高于最低要求是一个领先组织的重要特征。
领先组织有着报告关系非常清晰的明确的治理系统。
明确区分哪些职能由高层领导者承担（适用时），哪些由治理机构和上级机构承担，这是非常重要的。
治理机构的独立性和尽责性常常成为治理机构重要考虑因素。
在供应商依赖型的组织中，对于组织的运转及保持或实现持续竞争优势极为重要的那些过程，供应商发挥着至关重要的作用。
供应链要求可包括及时或准时供货、灵活性、可变的人员配置、研究和设计能力、过程和产品创新和定制化制造或服务。
某公司建立卓越绩效标准体系和框架概述
目录1．波多里奇卓越绩效标2．准核心价值观和框架3．波多里奇卓越绩效标4．准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果5．关键术语词汇表6．波多里奇卓越绩效标7．准条款说明8．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用: ·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果: ·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
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B 组织简介安徽昱工耐磨材料科技有限公司隶属于云南高原明珠集团，成立于2010年。
公司位于中国高速发展的长三角经济区，座落于长江三大名矶之首采石矶旁，占地60,000㎡，是专业研究、生产高端耐磨材料的高科技企业。
公司拥有世界一流水平的技术和设备（美国Inductotherm 真空脱气熔炼炉、英国Foseco铸造材料、德国SPECTRO光谱分析仪、国内最先进砂处理系统等），通过工艺设计、造型、冶炼、热处理、精整和质量检验等各道工序，生产单件重量最大12吨的高铬铸铁、高锰钢、低合金钢以及耐热钢、不锈钢铸件等产品。
年生产能力15,000吨。
自行研制的为立式磨等各类主机配套的磨盘、磨辊、锤头、衬板等，广泛适用于冶金、电力、非金属矿、化工等行业。
B.1组织描述B.1.1组织的环境B.1.1a产品和服务（1）领先先进的首块品牌安徽昱工耐磨材料科技有限公司实施“领先先进”的产品方针，开发和拥有涵盖轻、中、重15大系列60多个品种的汽车破碎锤头、锤帽，产品抗磨性和使用周期可达680h/M，具有硬度高、韧性好、高可靠、低磨损、破碎效率高等特点，全部达到ASTM标准，正在开发磨辊、磨盘等新产品，全面领先国内同行，成为国内配套汽车破碎、立式磨、工程机械、中小型船舶和发电机组的首选零部件供应商。
（2）竭诚快速的昱工服务安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨，建设由12个驻外办事处、24小时售后服务电话及1对1的企业服务人员、服务系统等构成的全国最庞大的营销服务网络，并在美国、意大利、芬兰、丹麦等国家设立业务机构，主要通过主机厂、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。
B.1.1b底蕴深厚的昱工耐磨企业文化安徽昱工耐磨材料科技有限公司2010年开始致力于企业文化建设，经过5年的丰富和发展，形成了完善的具有昱工耐磨特色的企业文化体系，被誉为中国企业文化建设的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化体系由“为工业企业节能降耗服务”的使命，成为抗磨损、量大、品种多、覆盖面广的工程机械与矿山电力机械的生产基地和出口基地，争当我国两项文明高度发达的典范，称雄国际汽车破碎强手之林，昱满天下铸造辉煌的愿景、“执信于恒成功有道”的核心价值观等20多个理念和完善的制度规范构成。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化坚持“争第一”的强者观念，倡导“以人为本”和“诚信经营”理念，具有鲜明的时代特征和强大的感召力，形成了昱工耐磨独特的“文化经营”至高境界，创造了连续5年高速增长的惊人奇迹，行业排名从无迅速跃升为马鞍山前三位，成为铸造规模全安徽省的典范。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司文化的独特魅力和深厚底蕴，被编写为《黑之歌》广为传颂，出版发行了中国第一本企业信用经营专题书籍《昱工耐磨诚信手册》。
2014年昱工耐磨文化作为“成功案例”荣登西安交通大学讲堂，开创了企业文化在省外传播的先河。
B.1.1c出类拔萃的人才安徽昱工耐磨材料科技有限公司采取高薪、公开招聘、竞争上岗等形式引进、激励、发挥员工，实行全员劳动合同制。
拥有员工89名，国家级专家2名、研究生3名。
工程技术人员占比24.7%，大专以上文化占比46%，中高级技术工人占比12.4%，其中青工占比54%。
从事专业技术操作岗位、特殊工种员工全部持证上岗。
B.1.1d 先进的技术、设备安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有国家“高新技术企业”称号。
产品设计应用碱酚醛树脂、真空脱气冶炼、热处理炉内对流技术、冒口清除机等国际顶尖技术，建立CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM一体化网络平台。
自主成功开发的达世界一流的汽车破碎锤头和高耐磨辊皮，双双填补了国内技术空白。
建立ERP企业资源计划系统、 OA企业信息与协同系统、QAS质量管理系统、YCSS服务系统等国内先进系统，进行企业综合管理和客户管理。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司拥有主要生产设备120多台套，高、精、尖进口设备60多台套，拥有国内先进的产品试验室，世界最先进的铸造和重型机加工装备，总体装备规模和技术水平遥遥领先国内同行，并名列国际同行前列。
B.1.1e依法经营，行为规范安徽昱工耐磨材料科技有限公司遵守《公司法》、《中外合资企业经营法》、《会计法》、《合同法》、《审计法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》、《职业病防治法》等法律法规，诚信经营，依法纳税。
建立完善内外审计机制，聘请世界著名的审计机构毕马威公司进行年度财务审计。
公司贯彻并通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，安全生产三级企业，“重合同、守信用”企业，安徽省民营科技企业，国家高新技术企业。
B.1.2组织的关系B.1.2a规范高效的组织架构和治理系统公司依据《公司法》和《公司章程》的要求，健全公司治理结构。
集团公司最高权力机构是股东大会；最高执行和决策机构是董事会，董事会由3名董事组成，实行一人一票表决制度；董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构；监事会由5名监事组成，其中职工监事1名；经营管理机构是总经理班子；公司建立外部审计、内部审计、稽核小组、首席财务官等四级经营监管体系，负责公司经营的审计和监督。
B.1.2b主要顾客和市场及其期望安徽昱工耐磨材料科技有限公司顾客包括直接顾客（设备商）、中间顾客（经销商）、最终顾客（用户）三大类。
直接顾客的期望是抗磨损、使用周期长、硬度高；中间顾客的期望是产品的市场畅销和商务政策好；最终顾客的期望是可靠性高、破碎率高、价格优、服务好。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司产品以高性价、高可靠性、可选性、适用性和竭诚快速的服务满足不同顾客的期望和需求。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司市场遍布全国，并且出口美国、丹麦、意大利、芬兰等地区和国家。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司的核心顾客群主要有丹麦史密斯、美国美卓、意大利达涅利、合肥中亚、国电南通天电、马钢等公司等55家企业，占破碎产品年销售总量的65%以上。
B.1.2c优质、快捷、守信的供应协作体安徽昱工耐磨材料科技有限公司供应链以“高质量、低成本、反应快、守信用”为配套要求，以“择优天下、优增劣减、优质优装、优质优价、有情有义、有法有天”为配套协作原则，把遍布全国各地的300多家供应商构成“YC结合体”。
根据零部件重要性和供应商业绩，分为核心供应商、主要供应商、一般供应商三类。
核心供应商包括青岛史密斯、中联水泥、海螺水泥等15家水泥制造企业。
在互利合作中，供应商均实现了与安徽昱工耐磨材料科技有限公司同步的跳跃发展。
B.1.2d与主要顾客和供应商“强优叠加、双赢发展”关系安徽昱工耐磨材料科技有限公司按照“重信用，重资格，重实力，高层次”的合作原则，与主要顾客、供应商构建“强强联合、双赢发展”的战略纽带关系。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司通过高层人员定期互访、职能部门互动交流、商务大会、商品推介会、展览会等形式在具体的服务过程中有效沟通，并且设立ERP系统、YCSS系统、YCCC昱工耐磨客户呼叫中心、全体服务热线，网站等信息平台，加强与顾客的沟通和服务。
通过对供应商提供技术培训、现场监控和指导、YC结合体理事会和成员会、ERP、OA企业信息与协同系统等信息平台，与供应商密切地沟通和联系。
B.2 组织面临的挑战B.2.1 竞争环境B.2.1a领先的市场竞争地位安徽昱工耐磨材料科技有限公司贯彻“争第一”的强者观，在与浙江鼎盛、中联重科等主要同行对手的竞争中，始终保持市场领先地位。
2014年开始成为我国设备最先进的破碎机生产基地，经营业绩连年位居行业前列。
2014年，汽车破碎设备、立式磨、非金属磨市场占有率分别为52%、2%、1%，全面领先国内同行。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司汽车破碎零部件已批量出口美国、意大利等发达国家。
B.2.1b 关键成功因素安徽昱工耐磨材料科技有限公司保持领先地位的关键成功因素是由深厚底蕴的文化推动力，领先适用的产品创新力，持续深远的品牌影响力，竭诚快速的服务系统和高效灵活的经营机制所构成的强大企业核心竞争力。
（1）深厚底蕴的文化推动力。
以“执信于恒成功有道”强者观为核心的价值文化，造就了昱工耐磨顽强制胜、所向披靡的文化推动力。
（2）领先适用的产品创新力。
昱工耐磨快人一步、先人一拍、胜人一筹的产品研发和技术创新能力，能够保持产品和技术优势。
（3）持续深远的品牌影响力。
昱工耐磨5年精心打造的“昱工科技”品牌，是技术、实力、诚信、成功的化身，成为用户首选动力。
（4）竭诚快速的服务系统。
“始于主动、寓于真诚、终于满意”的服务，在用户中具有强大的吸引力。
（5）高效灵活的经营机制。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司与国际对接的经营机制，能够更高、更快、更好应对挑战和竞争。
由于竞争对手纷纷采取跟进策略，安徽昱工耐磨材料科技有限公司领先同行的服务差异化优势受到严竣挑战。
针对这种变化，安徽昱工耐磨材料科技有限公司创新地采用营销物流工程，为客户提供整体解决方案，以巩固和构筑新的服务竞争优势。
B.2.1c 比较性和竞争性数据的获取安徽昱工耐磨材料科技有限公司建立行业领先的企业信息系统，在行业内，通过政府主管部门、行业协会、同行信息发布等渠道获取主要发动机企业的产品产销量、利税收入、市场占有率、公众满意度、经营动态等比较性和竞争性数据。
在本行业外，通过新闻媒体、互联网、社会信息服务机构、企业信息收集网络等渠道获取主要发动机企业的技术发展、质量动态、人力资源、产品定价、营销策略、企业和供应链管理等比较性和竞争性数据。
安徽昱工耐磨材料科技有限公司对比较性和竞争性数据的基本要求是：全面、快速、真实、可靠。
由于我国信息服务业不发达和安徽昱工耐磨材料科技有限公司自身人员力量配备不足等原因，信息的全面性仍成为安徽昱工耐磨材料科技有限公司在获取比较性和竞争性数据方面的主要局限。
B.2.2 战略挑战当前，安徽昱工耐磨材料科技有限公司遭遇的主要战略挑战是：（1）钢铁等材料提价和主车厂压价，给昱工耐磨降成本工作造成新的压力。
（2）国内竞争对手以浙江鼎盛公司为标杆，全方位紧逼，国内竞争日趋白热化。
（3）国外立式磨、汽车破碎设备企业纷纷抢滩中国，加剧了破碎行业的国内竞争。
（4）国家引导铸造厂兼并重组，集团保护将日趋严重，构成昱工耐磨独立生存压力。
（5）与发展战略目标比较，昱工耐磨目前的产能相对不足。
（6）与发展战略目标需求比较，昱工耐磨目前的高中级人才严重不足。
（7）复合磨辊、复合磨盘衬板复合辊皮等替代高铬发展迅速，成为破碎配件生存的新课题。
B.2.3 绩效改进系统B.2.3a绩效评估和改进的整体方法安徽昱工耐磨材料科技有限公司以“战略目标”为依据，通过“关键绩效指标评估体系”，借助ERP企业资源计划系统、QAS质量管理系统、CFI满意度测评模块等先进的信息平台和管理手段，采用精细拉动式生产机制、质量水平评价、零缺陷管理等办法，对包括高层、中层、员工的企业绩效进行定期评估和持续改进。