【公司治理】集团管控模式、公司治理和组织架构

避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
有利于围绕该产品的业务发展
在多种经营企业中有利于权力下
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
放
职能无法共享，资源造成浪费
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
组织架构设 计的主要考
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书
2006年5
Management and Technology Consultants
目录
毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味 着将很快被淘汰
逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
领导/协调将通过共享价值与愿景 来实现而非通过由上自下的指导 与控制
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织 日益复杂的需求与期望
（而非以CEO为中心）
竞争程度日益激励
积进的分权 职责明晰
资料来源：毕博公司分析
将运营方面的控制能力下放到各 事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
个人&团队将对达到某个特定的 目标负有更多的责任
分享及利用公司知识积累 的能力将日益重要
组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整
对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性
知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了“核心专业人员”的发展
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
虑因素
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 5 运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 7 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
职能型
产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高
同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化