【公司治理】集团管控模式、公司治理和组织架构
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
企业综合治理工作组织架构及职责划分模版（3篇）
企业综合治理工作组织架构及职责划分模版一、引言随着企业的发展壮大和市场环境的变化，企业综合治理工作变得越来越重要。
综合治理是指企业内部各项管理活动的有机整合和协调，以达到企业整体发展的目标。
一个良好的综合治理工作组织架构及职责划分模版可以帮助企业建立高效的管理体系，提升企业综合治理的效果。
本文将以企业综合治理为主题，介绍一个典型的组织架构及职责划分模版，以供参考和借鉴。
二、组织架构1. 董事会董事会是企业综合治理的最高决策机构，负责制定企业的发展战略、确定重大决策等。
董事会由一些具有丰富经验和专业知识的人员组成，他们代表了企业的所有权。
2. 监事会监事会是对董事会的监督机构，负责监督企业的经营活动和决策是否合法、合规。
监事会成员由股东代表选举产生。
3. 高级管理层高级管理层由CEO和各个部门的主管组成，他们负责制定企业的运营计划、执行董事会决策、管理企业的日常运营。
高级管理层的成员应具备专业知识和管理经验。
4. 部门公司可以按照业务特点划分各个部门，如市场部、销售部、财务部、人力资源部等。
每个部门都有一个部门经理，负责部门的具体运作和业务发展。
5. 职能部门职能部门负责支持和协助各个部门的运作。
如人力资源部门负责招聘、培训、绩效评估等人力资源管理工作；财务部门负责企业的财务会计工作；法务部门负责处理企业的法律事务等。
6. 决策委员会决策委员会由高级管理层、部门经理和职能部门负责人组成，负责制定和实施企业的具体决策和政策。
决策委员会是一个集体决策机构，通过集思广益的方式，制定出最佳的决策方案。
三、职责划分1. 董事会的职责制定企业的发展战略和目标，确保企业的长期可持续发展。
决定重大投资、并购等决策，确保企业的战略方向正确。
监督高级管理层的工作，保障企业的合规经营。
2. 监事会的职责监督董事会的决策和企业的经营活动，确保企业的合法、合规运营。
对高级管理层的工作进行监督，发现并纠正管理过程中的违规行为。
集团管控中的治理结构与组织体系
监控 发展 控制
集团总部的职能定位
总总部部定定位位
控股企业
控股企业
投资中心 信息中心 决策中心 战略研究中心
参股企业
参股企业
主主要要管管理理职职能能
• 业务组合战略 / 参股组合投资回报 • 财务管理 / 财务审计/预算监控 • 集团战略计划 / 控制 • 参股计划 / 收购兼并项目 • 业务单元计划的协调 • 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 • 操作控制 / 预算管理 • 中央管理功能 / 系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 大宗采购的协调 • 信息的管理
股东大会 董事会 经理层
• 主要关于剩余索取权和 剩 余控制权的制度安排 ；
• 手段主要是：监督体制 、 运行机制、管理者报 酬、
公司文化
种典型的公司治理结构模式
公司
二级 公司
公司治理结构 1
股东大会 董事会 总裁 副总裁
SBU 总裁
总裁中心 二级公司总裁制
公司治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
高高度度集集权权的的职职能能式 式组织组结织构结。构适。用适于 用产于业比产较业单比一较的单中
一型的企中业。型企业。
多多元元化化产产业业经经营营和 和控股控型股公型司公结司构结。 构其。下属其公下司属具公有司较
具大有的较独立大性的。独立
性。
UU型型结结构构和和HH型型结结构构发 发展和展演和变演的变产的物产。物集 。权集与分权权与相分结权合相，结强
织 织构
东 大会推举产生 • 董事会组成人数为奇数，由产业公司高层与职能部门管理人员组成
构成
• 根据总裁的提名，聘任或者解聘公司总裁、执行总裁、董事会秘书、财务总监等高级管理人员
公司治理结构和集团化管理培训讲义
公司治理结构和集团化管理培训讲义公司治理结构和集团化管理一、公司治理结构公司治理是指通过建立和完善公司组织结构、管理制度和责任制度，实现公司所有者和经营者的有效监督和管理的一种机制。
一个健全的公司治理结构对于公司的持续发展和稳步增长至关重要。
1.公司治理的原则（1）公平原则：公司治理应公平公正，保护各利益相关方的权益。
（2）透明原则：公司的经营状况和决策应及时、准确地向投资者和股东披露。
（3）责任原则：公司经营者应承担起对公司和股东的责任，积极履行职责。
2.公司治理的结构（1）董事会：董事会是公司最高决策机构，由股东选举产生。
董事会成员应具备专业能力和道德品质，能够积极履行监督和决策职责。
（2）监事会：监事会是对董事会和高级管理人员的监督机构，由股东选举产生。
监事会应独立于董事会，能够独立行使监督职责。
（3）股东大会：股东大会是股东集体决策机构，由公司所有股东参与。
股东大会应定期召开，重大事项需要股东大会批准。
（4）高级管理人员：高级管理人员负责公司的日常经营管理，应具备专业能力和责任意识。
二、集团化管理集团化管理是指一个主公司通过对其他公司的控制和整合，实现资源优化配置和规模经济效应的管理方式。
集团化管理对于提高整个集团的竞争力和效益至关重要。
1.集团化管理的步骤（1）确定战略目标：主公司需要明确集团的发展方向和目标，制定相应的战略计划。
（2）整合资源：主公司需要整合和调配集团内各公司的资源，实现资源优化配置。
（3）优化结构：主公司需要对集团内各公司的组织结构进行优化和调整，实现协同效应。
（4）统一管理：主公司需要制定一整套统一的管理制度和流程，确保集团内各公司的统一管理。
2.集团化管理的优势（1）资源整合：通过集团化管理，主公司可以充分整合集团内各公司的资源，实现规模经济效应，提高整体竞争力。
（2）业务协同：集团化管理可以促进集团内各公司之间的业务协同，提高业务效率和创新能力。
（3）风险分散：通过覆盖不同行业和地区的多个子公司，集团可以将风险分散，降低经营风险。
公司治理架构及制度
公司治理架构及制度公司治理是指管理公司的方式和机制，是公司内部和外部关系的规范和管理体系。
公司治理是公司发展和经营的基础，影响公司的竞争力和可持续发展。
一个有效的公司治理架构和制度可以保护股东利益，提高公司的效率和透明度，降低公司风险，确保公司遵守法律法规，推动公司的创新和发展。
一、公司治理架构公司治理架构是指公司内部各个层级和部门之间的组织结构和协作关系。
一个好的公司治理架构应该包括以下几个方面：1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的经营战略和政策，监督公司管理层的行为，保护股东利益。
董事会应该包括独立董事和执行董事，其中独立董事应该占据不少于三分之一的席位，以提高公司治理的独立性和透明度。
2. 高级管理层：高级管理层是公司的执行机构，负责执行董事会的决策，管理公司的日常运营。
高级管理层应该具备丰富的管理经验和专业知识，拥有良好的领导能力和团队合作精神。
3. 股东大会：股东大会是公司最高的权利机构，由公司的股东组成，负责选举董事会成员，审议公司年度报告，决定公司的利润分配和其他重要事项。
4. 监事会：监事会是公司的监督机构，负责监督公司管理层的行为，保护公司的利益。
监事会通常由独立监事和股东代表监事组成，独立监事应该占据不少于三分之一的席位。
5. 内部控制和审计委员会：内部控制和审计委员会是公司内部的监督机构，负责审计公司的财务报告和内部控制制度，确保公司的财务信息的真实性和准确性。
6. 薪酬和提名委员会：薪酬和提名委员会负责制定公司的薪酬政策和董事会成员的提名程序，确保公司的薪酬制度公平合理，董事会成员的提名程序透明公正。
7. 风险管理委员会：风险管理委员会负责评估和管理公司的风险，制定风险管理政策和流程，确保公司的经营风险受到有效的监控和控制。
以上是公司治理架构的主要要素，不同公司可以根据自身的特点和需求进行差异化的设计和调整，以实现公司治理架构的灵活性和有效性。
二、公司治理制度公司治理制度是公司的组织规章制度和管理程序，是公司治理架构的具体实施方式。
公司治理架构
公司治理架构公司治理架构是指一个公司内部用来管理和监督公司运营的体系和机制。
一个良好的公司治理架构对于公司的成功和可持续发展至关重要。
它有助于确保公司管理层的责任和义务得到履行，促进透明度、公正性和合规性，提高公司的竞争力和价值。
本文将探讨公司治理架构的重要性、主要要素以及一些最佳实践。
一、公司治理架构的重要性1. 保护股东权益：公司治理架构确保股东的权益得到保护，包括股东权益的平等、公正和透明。
它通过建立有效的监督机构和决策程序，确保公司管理层不会滥用权力或违背股东利益。
2. 提高公司竞争力：良好的公司治理架构可以吸引更多的投资者和资本市场的关注。
它增加了公司的透明度和可信度，提高了投资者的信任度，从而为公司融资和发展创造了更好的条件。
3. 提升公司价值：公司治理架构有助于提高公司管理层的效率和决策质量。
它建立了明确的权责分配和决策程序，确保公司的运营和战略决策符合公司整体利益，从而提升公司的价值和竞争力。
二、公司治理架构的主要要素1. 董事会：董事会是公司治理架构的核心，负责制定公司的发展战略、监督公司管理层的决策和行为。
董事会应由独立的董事和高级管理人员组成，确保董事会的决策能够真正反映股东利益。
2. 监事会或监事会：监事会或监事会是对董事会的监督机构，负责监督公司管理层的行为和决策，保护股东利益。
监事会可以独立于董事会，由股东或独立的监事组成。
3. 内部控制制度：内部控制制度是公司治理的重要组成部分，用于保护公司资产、确保财务报告的准确性和可靠性，防止内部欺诈和违法行为。
内部控制制度应包括明确的岗位职责、规范的业务流程和有效的内部审计。
4. 独立审计：公司应聘请独立的审计师对其财务报表进行审计，以确保财务报告的真实性和准确性。
独立审计师应独立于公司，对公司的财务状况和经营成果进行客观和公正的评价。
5. 薪酬和激励机制：公司应建立合理的薪酬和激励机制，以激励和保留高素质的管理人员。
薪酬和激励机制应与公司业绩和管理层的个人表现相匹配，避免过度支付和利益冲突。
论公司治理结构与集团化管理
力。
资源整合
通过集团化管理，可以 实现企业内部资源的优 化配置和整合，提高资
源利用效率。
降低成本
集团化管理可以通过集 中采购、统一管理等方 式降低成本，提高企业
的盈利能力。
品牌效应
集团化管理可以塑造统 一的品牌形象，提升品
牌知名度和美誉度。
董事会决策的效率
优化董事会组织结构，明确各专门委员会的职责，提高决策效率。
经理层激励机制的完善
薪酬激励机制
建立与公司业绩挂钩的薪酬体系 ，激励经理层更加关注公司的长
期发展。
股权激励计划
实施股权激励计划，使经理层成 为公司的股东，共享公司价值增
长带来的收益。
职业发展与培训
关注经理层的职业发展需求，提 供培训和发展机会，提高其专业
组织结构复杂
集团化管理涉及多个子公司、分公司和关 联企业，组织结构复杂，需要建立科学合 理的治理结构和组织体系。
资源共享
集团化管理可以实现资源共享，优化资源 配置，提高资源利用效率。
管理层次多
集团化管理存在多个管理层级，需明确各 层级职责权限，建立有效的管理机制和控 制体系。
集团化管理的优势
规模效应
集团化管理的挑战
01
02
03
04
组织结构调整
集团化管理需对原有组织结构 进行调整和优化，可能面临较
大的组织变革阻力。
管理难度增加
随着组织结构的复杂化和管理 层次的增多，集团化管理难度
相应增加。
资源整合风险
在集团化管理过程中，可能存 在资源整合风险，如文化冲突
、利益冲突等。
战略协同难题
公司治理结构和管理模式ppt课件
我国公司治理结构特征
2
公司治理结构涵义
公司治理结构是指适应公司的产权结构，以出 资者（股东）与经营者分离、分立和整合为基 础，连接并规范股东会、董事会、监事会、经 理相互之间权利、利益、责任关系的制度安排。
公司治理结构是现代公司制度的核心问题, 内 部控制制度的建设和有效运行、公司的协调运 转, 都有赖于良好的公司治理结构。
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公司治理结构企业管理模式企业治理结构公司治理结构含义公司治理结构的基本功能美德日公司治理结构特征我国公司治理结构特征公司治理结构是指适应公司的产权结构以出资者股东与经营者分离分立和整合为基础连接并规范股东会董事会监事会经理相互之间权利利益责任关系的制度安排
公司治理结构 企业管理模式
1
企业治理结构
公司治理结构含义
企业管理模式概念 企业管理模式的运行模式 企业管理模式类型
9
企业管理模式概念
所谓企业管理模式（Enterp riseManagementModel）,简称EMM。主要是指，企 业为实现经营目标，而组织其资源、经营活动的基 本框架和方式。
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企业管理模式的运作模式
管理模式
资
源
价值创造
市 场
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企 业 管 理 模 式
股东 会
银行
监事会
理事会
经理
6
日本公司治理结构
特征： 股权集中、相互持股 独立监察人 主银行制度 经理人俱乐部
股东 会
独立监 察人
董事 会
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我国公司组织结构
问题： 股权集中 监事会功能弱化 独立董事会制度不完善
股东 会
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
公司治理与组织结构
⑥审议批准年度财务预、决算方案；⑦审议批准利润分配和弥补亏损方案；
⑧决定增加或减少注册资本；
⑨对发行公司债券作出决议；
⑩对公司分立、合并、解散、清算等事项作出决议； ⑪修改公司章程。
南
开
大
学
公⑵董事会
司
治 ●含义：由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。
理 研
●性质：◇股东大会闭会期间公司的最高决策机构；
●基本职能：给董事会提供必要的专业知识和咨询意见，充当董事会决策参谋和顾问
。
——委员会形式
①执行委员会（常务委员会）：
◇董事会闭会期间代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。
◇一般由正副董事长、总经理、负责经营管理的副总经理和行政管理的副总经理
等3-5人组成，由董事长兼任主席。
②财务委员会
◇与执行委员会同处公司管理层次的最高地位。
集体负责制。总经理同公司执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、首长
与助手的关系，其他成员必须服从总经理的指挥；
◇主要职责是贯彻执行董事会决策，但在职责范围内也需有执行上的决策权；
◇因是执行决策机构所作决策的机构，故应同决策机构分离。只有这样，才能既
有利于决策的正确性，又有利于决策执行。如果不分离，执行机构和决策机构
究
◇是公司的法定代表，对内管理公司事务，对外以公司名义进行活动；
中 心
◇除股东大会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会
行使或授权行使；
◇作为合议制机构，公司业务活动必须由全体董事组成的董事会议加以决定。
●职权：
①负责召开股东大会，并向股东会报告工作；
②执行股东会的决议；
③决定公司的经营计划和投资方案；
XX创业-公司治理结构与集团化管理
XX创业－公司治理结构与集团化管理随着社会的发展，越来越多的企业开始关注公司治理结构和集团化的管理。
这是因为，公司治理结构和集团化管理在某种程度上决定了一个企业的成败。
在本文中，将会结合实例，分析XX创业公司治理结构和集团化管理的优势和挑战。
首先来看XX创业的公司治理结构。
公司治理结构是一个企业内部的组织架构，它决定了权力的分配和行为规范。
在XX创业的公司治理结构中，可以考虑引入董事会、监事会和高级管理层等机构来监督和管理企业的运营。
董事会由公司的股东选出，代表股东的利益，负责制定公司的发展战略和决策。
监事会则由独立的监事组成，负责监督董事会的决策和企业的财务状况。
高级管理层则是负责公司日常运营的核心力量，他们需要执行董事会的决策，并管理公司的各个部门。
这种公司治理结构使得公司权力分散，减少了管理层的权力滥用，增强了公司的透明度和责任感。
其次是集团化管理。
集团化管理是指一个企业集团下属的各个子公司采取统一的管理模式，实现资源共享和协同发展。
XX 创业通过集团化管理，可以将各个子公司的业务整合到一个整体中，实现资源的优化配置和经验的共享。
比如，XX创业可以通过集团化管理来统一采购、生产和销售等业务流程，降低成本，提高效率。
此外，集团化管理还可以通过整合各个子公司的市场数据和客户资源，实现跨区域和跨行业的业务拓展。
这种管理模式可以减少重复建设，提高整个企业集团的综合竞争力。
然而，尽管公司治理结构和集团化管理的优势很多，但也存在着一些挑战。
首先是决策效率和灵活性的平衡。
在公司治理结构中，董事会和监事会需要进行多方面的协调和决策，这可能导致决策效率的降低。
同时，在集团化管理中，需要统一各个子公司的管理模式和业务流程，这可能限制了企业的灵活性和创新能力。
其次是组织文化的融合。
XX创业作为创业型企业，各个子公司可能存在着不同的组织文化和理念。
在集团化管理中，需要进行文化整合和管理，以实现共同的价值观和目标。
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
公司治理结构与集团化管理方案分析
公司治理结构与集团化管理方案分析公司治理结构与集团化管理方案分析随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，公司治理结构和集团化管理方案成为了企业管理中的重要议题。
公司治理结构和集团化管理方案是企业实现良好经营和可持续发展的重要手段和保障措施。
本文将从公司治理结构和集团化管理方案的概念、现状、影响因素、优势和挑战等方面展开分析。
一、公司治理结构与集团化管理方案的概念公司治理结构是指企业内外在决策、监督和管理上的组织机构和制度安排。
它是保证企业各相关利益方权益的有序实现、确保企业稳定经营和长期发展的重要环节。
公司治理结构包括董事会、监事会、股东大会和内部控制等。
集团化管理方案是指企业通过合并、收购、兼并等方式形成的跨行业、跨地域的企业集团，集团内各子公司形成了一种垂直和水平的管理体系，以实现资源的优化配置和规模经营的效益提升。
二、公司治理结构与集团化管理方案的现状当前，公司治理结构和集团化管理方案在国内外各类企业中得到了广泛应用和推广。
特别是在我国国有企业和民营企业中，公司治理结构和集团化管理方案的应用较为普遍。
就公司治理结构而言，我国企业普遍设立了董事会、监事会和股东大会。
但是，与国际上发达国家相比，在监督和约束机制、信息披露和透明度等方面还存在一些问题和不足。
就集团化管理方案而言，我国国有企业通过改组和整合形成了许多大型企业集团，民营企业也逐渐采取集团化管理模式。
但是，与国际上的跨国公司相比，我国企业集团的运营效率和管理水平还有待提高。
三、公司治理结构与集团化管理方案的影响因素公司治理结构和集团化管理方案的设计和实施受到多种因素的影响。
首先，法律法规对公司治理结构和集团化管理方案的设立和运行提供了基本框架和规范。
其次，市场竞争和投资者的要求也对公司治理结构和集团化管理方案提出了更高的要求。
再次，企业自身的规模、性质和战略发展也会影响公司治理结构和集团化管理方案的选择。
四、公司治理结构与集团化管理方案的优势公司治理结构和集团化管理方案的实施可以带来许多优势。
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同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
资料来源：毕博公司分析
5
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
美的集团管控模式、公司治理和 组织架构管理咨询项目建议书
2006年5
Management and Technology Consultants
目录
毕博管理咨询公司简介 毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 毕博对美的集团管理咨询项目的理解 毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
虑因素
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 5 运作？
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 7 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
职能型
产品开发生命周期长 整合后可以形成规模经济 产品和服务标准度高
随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味 着将很快被淘汰
逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（ 如：变革管理服务的高速发展）
领导/协调将通过共享价值与愿景 来实现而非通过由上自下的指导 与控制
越来越多的分权现象给集中控制造成难度 人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（
知识和技能）— 对于他们的激励是成功的关键
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
组织架构设 计的主要考
有利于围绕该产品的业务发展
在多种经营企业中有利于权力下
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
放
职能无法共享，资源造成浪费
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
分享及利用公司知识积累 的能力将日益重要
组织结构将更容易基于经 常性的变化而调整
对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技 术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持 灵活性
知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导 致了“核心专业人员”的发展
以客户为中心
组织将成为以客户为中心的组织 日益复杂的需求与期望
（而非以CEO为中心）
竞争程度日益激励
积进的分权 职责明晰
资料来源：毕博公司分析
将运营方面的控制能力下放到各 事业部，使总公司的人员降到最 少是相当普遍的
需要对地方市场的响应能力 需要适应不断变化的业务环境的灵活性
个人&团队将对达到某个特定的 目标负有更多的责任
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本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式