浅谈对银行基层网点风险管理的认识说课材料

浅谈对银行基层网点风险管理的认识

内部控制就是商业银行为实现经营目标，通过制定一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，归根结底其目的就是要回避风险。当前，国内银行间竞争日益国际化、白热化, 银行业面临的风险日趋复杂多变, 国内外银行业案件频频发生，风险日益严峻。从各类风险案件分析来看，各种风险事件之间不是孤立的，是相互联系的，网点只有通过加强内部管理，才能有效控制其发生。因此各基层网点要将提高风险管理能力做为网点的核心竞争力的核心要素之一，将全面提升风险管理水平做为网点工作中的重中之重。对于基层网点而言操作风险的控制尤为重要，面对复杂的社会环境和激烈的同业竞争，如何建立起一套有效的操作风险防范系统，并在实际工作中加以应用，是我们面临的重要课题。

一．风险控制的建设

1．梳理工作流程，建立岗位责任制

基于基层网点现有岗位所有职责详尽罗列，将重复或低效环节进行归并或清除，同时将价值差异较大部分尽可能分开，并够体现岗位的综合化。对岗位职责进行梳理时以主要工作任务为主，即按照其工作任务对部门的重要性和工作量占比确定。基层网点的岗位设立以工作流程为基础，综合考虑工作职能划分、岗位工作负荷及风险防控要求等因素确定网点岗位设置；坚持数量最低原则，岗位设计以维持适当工作负荷为前提，整合工作职责，合理压缩岗位数量；坚持系统化原则，既要避免岗位职责的交叉与空白点，又要保证岗位的相对独立性和衔接性；坚持适宜性原则，从工作实际出发，强调岗位设立的可操作性。岗位职能的确定要保持一定的前瞻性和相对稳定性根据岗位在内部流程中的位置确定岗位职责，确认主要岗位在部门业务流程中的位置，并据此确定部门内主要岗位的工作职责。对于岗位职责描述有主要有三种方式：

1）以结果为依据的描述，如“营销重大项目”、“为客户办理票据结算业务”等；

2）是以工作过程为依据的描述，如“审查和跟踪全行不良贷款的清收、转化进度”等；3）是综合模式，如“组织并管理重大客户的营销”、“规划投资银行业务发展”等。

结合岗位特点，对于工作职责的描述可采取以上一种或多种种方式进行。但列举工作职责不宜过多，否则需要考虑重新进行岗位划分，依据每项工作职责的占用工作时间比例和重要程度，对一个岗位的每项职责按照从高到低的顺序进行排列。

银行基层的各项业务活动都可以分解为不同的环节分设不同岗位，由不同人员负责办理。合理有效的岗位分工是实施操作风险防范的基础。岗位分工是根据劳动组织形式来确定，对于一些不相容的岗位，必须实行岗位分离，以达到相互制约，预防风险的目。

在确定岗位职责任时要突出重点岗位，实施重点监控。选择对在一个业务流程中起着重要作用的那些控制环节，要进行重点监控。重要的业务环节和工作岗位要定期轮换，不许任何员

工在同一岗位上工作时间过长。所有的业务处理人员必须定期休假，每次休假时间必须达到一定时限；员工休假期间，必须将其负责的工作和资料全部移交给指定人员，不能擅自封存或转移。如现金库管理员的双进双出，重要空白凭证检查核对等等，都是风险防范的重点。

对岗位职责要形成文字材料，有章可查。其主要内容有一是建立全员岗位说明书，对每个岗位都应有相应的书面材料，其内容包括：岗位内容、岗位职责、岗位上下关系和岗位任职条件等等；二是明确业务操作规程手册，业务操作流程让相关人员了解，使每人都知道本人在处理业务时所处的位置，前后作业环节。

2、建立内控监督机构，加强内控队伍建设

内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度，实现与行政管理交叉控制。内控监督机构必须在形式上和实质上保持独立。形式上独立是指检查人员应独立于网点业务和管理人员，不能自己监督自己；实质上监督是指站在国家政策和全行利益上实施稽核。监督工作要制定科学、合理、统一的监督审计程序，要有一定的检查覆盖率和检查频率，涵盖主要业务和重要风险点。内控监督机构人员应由熟悉业务、有责任心、作风正派的人员构成。内控监督机构要制定确实可行的检查实施方案，坚持常规检查与专项检查、现场检查与非现场检查相结合，确保检查到位，不走过场，不留检查盲点。

3．建立违规必究的处罚机制。

严格追究责任。要真正提高内控制度的执行力，就要强化责任追究，坚决杜绝在工作中出现“羊随大群不挨打，人随大流不挨罚”的现象出现，完善惩诫问责制度，对存在问题整改不到位、有章不循、屡禁不止的责任人要从严处理，实行严格惩诫。按照责任到位、追究到位、惩诫到位、整改到位的原则严肃对违规人员进行查处。在处罚追究时要建立对事不对人的处罚标准，实行统一标准。防止重检查轻整改，必须树立规章制度的权威，对于违反规定的应坚决按标准处罚，对屡查屡犯的应从重处罚，必要时给予通报批评。针对检查存在的薄弱环节、重点部位和业务开拓中存在的问题，制定配套的措施和实施细则。认真分析问题产生的根源，做到查找重点，对症下药。对整改不到位进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，确保规范；对能整改的，当场予以整改；对既成事实不能整改的从中吸取教训，有效防范，严防“边改边犯”、“改后再犯”的现象；对形式上整改而没有完善制度的，要求继续整改，直到完善制度为止，确保整改工作取得一定成效。

二．队伍建设要以人为本，实施人性化管理

当前银行同业之间的竞争成败不仅决取于渠道、客户、技术、产品等方面的优劣，更取决于员工队伍的建设，确切的说人的因素是第一位。银行体制、机构改革不断深化，特别是人事管理制度和薪酬激励制度改革的不断强化，减员、分流给员工带来的安全感、忠诚与信任度下降，员工队伍的思想动态出会出现新的变化.员工工作压力较大，表现出在结算工作中心理失衡的问题，潜藏着操作风险的隐患。竞争上岗，优化分流等做法使一线员工对未来利益不确定性的担忧使他们对银行的归属感下降。在实际业务操作中表现出烦燥、精力不集中等现象，大大增加了操作中出现差错的可能性，进而引发操作风险。随着各项考核机制纲性化，来自各方面的压力，使其心理会产生一定程度的烦燥情绪，可能会致使员工放松对自己的行为约束而引发操作风险。因此如何激发员工的企业归属感和奉献精神应是认真思考的问题。